浙江正泰集团案例分析

• 2.正泰营销之变中主体利益关系的处理？ 正泰人认为大营销是一场革命，革命就是利益再分
配的过程。很显然，营销之变必然至少会牵涉到以下主 体利益：企业、员工、供应商、经销商、客户等。如果 不能有效、合理权衡各方利益，势必导致旧有模式在被 破坏的同时，新的模式难以迅速建立，进而导致缺位与 断档。例如，我们很难从正泰的大营销中解析出客户利 益尤其是大客户利益在新模式中的核心地位 。
• 正泰有着对市场营销的深刻理解，它认为 营销的终极含义是"赢销"。
正泰的营销模式
营销模式的变革
柳市模式
整合营销
大营销模式
整合营销
• 变革背景：随着市场趋向成熟、信息流动越发充 分，散兵游勇式的游击营销法越来越难以适应新 形势的要求。
• 变革目的：整合优势营销资源，实现市场营销由 混Leabharlann Baidu向有形的转变 。
3."变"如何体现正泰特色以及低压电器的行业特色？ 在正泰大营销模式的文字叙述中，如果我们将正 泰二字掩去，其营销战略可适合于任何市场化程 度较高的企业。或许这体现了正泰之正，但营销 之奇却难以有效展示。如果营销失去企业特色、 行业特色，四平八稳、面面俱到，也就难以有奇 效，所以，我们想问的是，具有中国正泰行业特 色的大营销是什么？这需要正泰人在他们的实践 中给出一个答案。
董事长：南存辉
正泰集团股份有限公司董 事长兼总裁，浙江柳市上园人。 北京商学院(现北京工商大学) 企业管理专业毕业，研究生学 历。不凡的经历和业绩，使南 存辉成为世人公认的“浙南模 式”的积极探索者和杰出代表， 被誉为“中国新兴民企代言 人”，并被《中国青年》杂志 评选为“可能影响中国21世纪 的中国青年人物”之一。
浙江正泰集团
案例分析
组员：财管112
吴苗瑜
庄明科
张露瑶
2009年5月27日 北大 陆丹红
正泰集团简介
❖正泰集团始创于1984年7月。产品覆盖高低 压电器、输配电设备、仪器仪表等产业。 正泰是中国民营企业的代表企业之一同时 也是中国工业电器行业产销量最大的企业 之一。正泰的综合实力连续多年名列中国 民营企业500强前十位。
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柳市模式
• 何谓柳市模式？至今鲜有解读。柳市模式 充分调动了家庭这一最原始的经济组织的 本能活力，最大可能地聚集了周边资源， 在狭小的地域空间中展开密集的专业化分 工与合作，同时进行着同业同质产品的竞 争。
• 柳市模式的关键特征是同质产品激烈竞争 之下，企业仍然得以超常规发展。
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环环三境环境次与境与变职与职革业职业的分业分成析分析就析
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对正泰的建议
• 正泰应坚持其的营销变革，将自己的长处发展 更好。正泰要立足现在，紧紧把握住低压电器 的龙头老大的地位，并且提高自己在高压电器 等起方面的市场占有率。
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对正泰经营模式提出的问题
• 1.正泰营销的第三次变革是站在什么样的市场角度来考 虑营销问题的？ 作为国内低压电器领域的两大中国驰名商标之一， 正泰人有责任、有能力站在世界低压电器行业市场来探 寻营销模式的变化。如此一来，国际化、电子商务、企 业文化、技术能力、产品升级等与国际营销相关的问题 就应该在正泰营销的第三次革命中成为重点，而正泰的 大正泰、大营销并未在这些方面有个明确的战略规划。
南存辉
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正泰集团发展历程
起步与积累
1984~1990
• 变革内容： 1.把营销网络作为战略资源，并通过选准目标市 场，实现由分散营销向重点营销转变； 2.通过整合营销体系，实现由粗放式营销向集约 式营销、单一营销向多功能营销转变。
正泰的营销模式
营销模式的变革
柳市模式
整合营销
大营销模式
大营销模式
• 变革背景：正泰集团在营销方式变革上的极大成功 ，使得后继者们纷纷仿效，在营销网络建设上采取 了几乎完全一样的布局结构。而在激烈的竞争中， 网络体系的历史局限性、内部资源整合的低效性、 内部机制设计的滞后性、国内外市场竞争压力的紧 迫性等所暗含的先天缺陷暴露了出来。
定向发展
1991～1993
规模扩张与集团化经营 1994年～1996
提升与跨越
2003~至今
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三次变革的成就
1.先人一步出奇招。 2.站在系统论的高度来谋划变。 3.正泰营销之变以观念转换为先导。
• 新的营销理念：树立大正泰思想，构筑大营销格局 • 变革内容：
1.树立大正泰思想，构建大营销格局，从思想上认识 到正泰的发展是大家共同的事业，从而在产、供、 销之间结成牢固的战略联盟。 2.打造物流配送与技术支持两大平台。 3.处理好集权与分权的对立统一关系。 4.实现在信用评估、市场信息、终端用户、学习培训 等多方面的资源共享。