人民医院总体发展战略咨询医院的战略管理2
医院三年发展规划
医院三年发展规划一、背景介绍医院是社会医疗保健体系的重要组成部分，为了适应社会发展和满足人民群众对医疗服务的需求，制定医院三年发展规划是必要的。
本文将详细介绍医院三年发展规划的目标、战略、重点任务以及实施计划。
二、目标设定1. 提高医院的服务质量和水平，满足患者多样化的需求。
2. 增加医院的收入，提升医院的经济效益。
3. 加强医院的科研能力和创新能力，提高医疗技术水平。
4. 建设良好的医疗环境，提供舒适的就医体验。
5. 加强医院与社区、其他医疗机构的合作，形成良好的医疗联合体。
三、战略规划1. 提升医院服务质量：加强医疗团队建设，提高医生和护士的专业水平；引进先进的医疗设备，提升医疗技术水平；优化医疗流程，提高就医效率。
2. 拓展医院服务范围：开展多学科综合诊疗，提供全方位的医疗服务；增设特色科室，满足患者特殊需求；开展健康管理服务，提供个性化的健康管理方案。
3. 提高医院经济效益：优化医疗资源配置，提高资源利用率；开展医疗保险合作，提高医疗费用收入；开展健康产业合作，拓宽医院收入来源。
4. 加强科研创新能力：建立科研团队，加强科研项目申报和管理；鼓励医务人员参与学术交流和科研成果转化；加强与高校、科研院所的合作，提高科研水平。
5. 提升医院管理水平：加强医院内部管理，优化人员配置和工作流程；建立健全的质量管理体系，提高医疗服务质量；加强信息化建设，提高管理效率。
四、重点任务1. 建设新的医疗楼和病房，提升医院的接诊能力和住院服务质量。
2. 引进先进的医疗设备，提高医疗技术水平和治疗效果。
3. 建立健全的医疗质量管理体系，提高医疗服务质量和安全水平。
4. 开展医疗保险合作，提高医疗费用收入和患者就医保障水平。
5. 加强与社区、其他医疗机构的合作，形成良好的医疗联合体，提供优质的医疗服务。
6. 建立科研团队，加强科研项目申报和管理，提高科研水平和创新能力。
7. 加强医务人员培训和继续教育，提高医疗团队的专业水平和服务质量。
战略导向的公立医院运营管理体系构建与应用
战略导向的公立医院运营管理体系构建与应用作者：杨正云梁毅来源：《会计之友》2024年第12期【摘要】文章旨在探讨如何构建战略导向的公立医院运营管理体系，以推动医院高质量发展。
通过文献研究，发现公立医院运营管理存在缺乏战略导向性，运营成本高、效率低，支撑体系不健全，管理人才匮乏和信息化建设不完善等问题。
深入分析医院战略与运营管理之间的关系，并提出构建战略导向运营管理体系的策略。
选择样本医院进行实践，从构建战略地图、建设运营管理体系、运用管理会计工具方法深化业财融合三个方面构建和应用战略导向的公立医院运营管理体系。
实践证明，公立医院以战略为导向进行全局规划、系统设计，形成全员参与运营管理的工作格局，通过业财融合和加强信息化建设推进运营管理，有利于实现医院的战略目标，从而推进医院高质量发展。
【关键词】战略导向；公立医院；运营管理；医院财务；高质量发展【中图分类号】 F234.3；R197.32 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）12-0123-09一、引言党的二十大报告提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须坚持在发展中保障和改善民生，将保障人民健康放在优先发展的战略位置。
公立医院作为我国医疗服务体系的主体，面临着医药卫生体制改革、医保支付方式改革等挑战[1]。
因此，提升运营管理水平成为公立医院实现高质量发展的必然要求。
运营管理在公立医院的经济运行中扮演着重要的角色。
通过实施精细化的运营管理，优化资源配置和管理流程，医院可以更好地整合和利用内外部资源，提高效率和质量，为患者提供更好的医疗服务。
同时，运营管理还可以将医院的战略目标转化为具体的行动计划和措施，从而确保战略目标的实现。
当前传统的粗放型管理模式无法支持公立医院的高质量发展。
从战略管理的角度构建运营管理体系，健全运营管理制度，深化业财融合，提高运营管理精细化水平，对于公立医院更好地应对挑战，实现高质量发展具有重要意义。
医院发展的意见和建议书范文(精选6篇)
医院发展的意见和建议书范文(精选6篇)医院发展的意见和建议书1 20XX年是推进医改的关键之年。
为了进一步搞好20XX年医疗业务工作，使各项工作再上一个新的台阶，结合我院实际，制定卫生院工作计划一、指导思想以病人为中心，创一流文明优质服务;以改革为动力，倡导竞争、敬业、进取精神;以人才培养为根本，努力提高全员素质;以质量治理为核心，不但提高医疗质量;以安全治理为重点，切实保障医疗安全;以分级治理为基础，创“一甲”最高分;以目标治理为主线，强化治理力度。
努力完成各项医疗工作和任务。
二、目标与任务(一)内感染治理院内感染控制工作，是提高医疗质量的重要保证和具体体现，是防范医疗事故的重要途径，是以病人为中心、文明优质服务的重要内容。
1、成立院感控制机构，完善制度，狠抓落实。
2、加强院内感染知识宣教和培训，强化院内感染意识。
3、认真落实消毒隔离制度，严格无菌操作规程。
4、以“手术室、治疗室、换药室、产房”为突破口，抓好重点科室的治理。
5、规范抗生素的合理使用。
(二)、医疗安全治理随着人们文化生活水平的提高，思维意识的转变，各地医疗纠纷频繁发生，医疗安全工作一直是每一个医院工作中的重中之重，防范医疗差错、杜绝医疗事故成为医院生存发展的根本。
1、成立以院长为首的医疗安全工作领导小组，急诊急救工作领导小组，充分发挥医疗安全领导小组的职能，认真落实各项规章制度和岗位职责，严格各项技术操作规程。
2、认真开展医疗安全知识宣教，深入学习岗位差错评定标准和卫生部颁发的《医疗事故处理办法》及《医疗文书书写规范》，严格落实差错事故登记上报制度。
3、及时完善各种医疗文书确实履行各项签字手续，抓好门诊观察病人、新入院病人、危重的病人治理。
4、坚持会诊制度，认真组织急危重病症及疑难杂症讨论，积极请上级医院专家到我院会诊。
5、手术病人要严格遵守手术规则，认真开展术前讨论，严禁超范围手术，非凡手术要要报请院方批准，以便给手术提供条件。
医院管理的工作计划及打算6篇
医院管理的工作计划及打算6篇篇1一、引言在当今医疗行业快速发展的背景下，医院管理面临着前所未有的挑战与机遇。
为了更好地适应市场需求，提高医院的服务质量和运营效率，特制定本工作计划及打算，以明确未来一段时间内医院管理的主要目标和措施。
二、现状分析目前，医院管理在多个方面取得了显著成果，如医疗服务质量、医疗安全、医院运营效率等。
然而，仍存在一些不足之处，如医疗资源配置不合理、医护人员工作压力较大、医院信息化建设滞后等。
这些问题的存在，在一定程度上影响了医院的可持续发展。
三、工作计划及目标1. 优化医疗资源配置，提高医疗服务质量。
通过合理配置医疗设备、药品和人力资源，确保患者能够享受到高效、安全的医疗服务。
2. 减轻医护人员工作压力，提高工作满意度。
通过完善排班制度、建立激励机制等措施，激发医护人员的工作热情和积极性。
3. 加强医院信息化建设，提高医院运营效率。
通过建设电子病历、检验结果在线查询等信息系统，方便患者查询信息，提高医院的管理和服务水平。
4. 推动医疗科研创新，提升医院核心竞争力。
通过加大科研投入、培养创新人才等措施，推动医院在医疗科研领域取得突破性进展。
四、实施措施为了实现上述目标，医院管理需要采取以下措施：1. 制定详细的实施方案和时间表，明确各项任务的负责人和完成时间。
2. 加强内部沟通和协作，确保各项措施能够得到有效执行。
3. 建立健全监督和评估机制，对实施过程中出现的问题及时进行调整和改进。
4. 加强与外界的合作与交流，借鉴先进的管理经验和技术手段，提升医院的管理水平和服务质量。
五、预期成果通过实施本工作计划及措施，医院管理预计能够实现以下成果：1. 医疗服务质量得到显著提升，患者满意度不断提高。
2. 医护人员工作压力得到有效缓解，工作积极性得到激发。
3. 医院信息化建设取得重要进展，运营效率得到提高。
4. 医疗科研创新取得突破性进展，医院核心竞争力得到提升。
六、总结与展望本工作计划及打算旨在明确医院管理的目标和措施，通过优化医疗资源配置、减轻医护人员工作压力、加强医院信息化建设以及推动医疗科研创新等措施的实施，预期能够实现医疗服务质量的提升、医护人员工作满意度的提高、医院运营效率的改善以及医院核心竞争力的增强。
医院中长期发展规划
医院中长期发展规划未来几年，是我国现代化建设向第三步战略目标迈进的重要时期，也是我市灾后恢复重建加快发展、全面建设小康社会的关键时期，更是市第二人民医院加快基础建设，大力提升内涵质量、加速实现现代化医院目标的跨越、追赶时期。
医院将在新形势下科学统筹、超前谋划、精心实施未来几年的发展思路和战略目标，以新的思路、新的突破，实现医院全面、协调和可持续发展。
实现一年起好步、三年打基础、五年上台阶、八年创一流的奋斗目标。
一、指导思想以**，深入贯彻**，加快医院现代化建设进程，全面提升医院综合实力。
坚持外延与内涵统筹的发展思路、硬件与软件并举的工作方针，培养与引进相结合的人才战略，深化医疗卫生体制改革，强化医院内涵建设，提高医疗服务质量，努力解决人民群众“看病难，看病贵”的问题，把医院建成总体实力区域一流，集医疗、科研、教学、预防、康复及急救于一体的现代化创新型和谐医院。
二、主要目标未来几年医院发展总体目标是：以市二院新院区建设为契机，将医院建设成为布局合理、设施完善、功能齐全、技术精湛、服务优良、环境优美的现代化园林式医院，建设成为在市级医院中具有领先水平的区域性医疗卫生中心。
具体目标是：（一）、完善各项规章制度，提高医疗服务质量，力争在202*年前通过市卫生局“二级甲等”医院的验收、授牌。
力争2015年通过省卫生厅“三级乙等”医院的验收。
（二）、按照新院区总体规划方案，在急救中心东边20亩地上，利用世界银行紧急优惠贷款或灾后恢复重建项目资金全面启动新院区建设。
新院区规模按300张床位二级甲等综合性医院建设，总建筑面积约2万平方米，其中医疗用房占85%，后勤等其他综合用房占15%。
（三）、医疗技术水平与科研教学等工作取得重大突破，力争一批新技术、新项目达到市内一流水平，力争有的新技术、新项目达到省内领先。
（四）、职工整体素质逐步提高，人才梯队结构更加合理；信息化系统更加完善，“数字化医院”建设初显规模；医院管理科学化、规范化，健全优质、高效、低耗的内部运行机制；医德医风明显好转，社会满意度逐步提高；丰富医院文化内涵，职工待遇持续改善；以医院本部为核心，重点发展新院区，努力扩大区域辐射，不断拓展医疗市场，以集团化发展模式，把医院品牌做大、做实、做精、做强。
医院中长期发展规划
随着社会发展和医疗卫生体制改革的不断深入，泛博人民群众的就医需求日益增长，医院的发展也进入了一个新阶段，医院将继续坚持公共医疗卫生的公益性质，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，提高医疗服务质量，加强医德医风建设，提高突发公共卫生事件应急处置能力，实现医院全面、协调、可持续发展。
特制桓仁满族自治县人民医院中长期发展规划( 2022—2022 年)。
以病人为中心，以提高医疗技术水平，强化医疗服务质量、注重人材培养、加强医院科学管理为重点，积极探索新的经营模式，群策群力，团结协作，力争 5 年完成七项工作，即人材建设、学科建设、质量建设、文化建设、基础建设、信息化建设、财务建设；打造二个队伍，即：专家技术队伍，经营管理队伍；从而实现一个目标，把我院建设成一支医疗技术精湛、医疗设施先进、医院管理规范、医德医风良好的三级医院的远期目标。
力争五年内开放床位数达 600 张，年门诊量 20 万人次，床位使用率＞ 90% ，专业技术人员 660 人，固定资产 3 千万元，收入年增长 12%。
人材是科技兴院的第一资源，要坚持“用好现有人材、引进急需人材、激活优秀人材、培训未来人材”的原则。
一是稳定现有人材，特殊是骨干人材，要继续强化实施人材强院战略，并为他们搭建施展才华的平台，努力做到“以情感留人，以事业留人，以待遇留人”；二是加快人材培养力度，选送优秀专业人员到上级医院进修学习，提高业务水平；三是举办管理培训班，分期分批培训中层干部，提高管理水平。
我们将加大人材培养力度，对学术骨干进行重点定向培养，使他们的学科特点更加突出。
每年举办中层干部经营管理培训班一期，通过培训、学习、请专家授课、外出考察等手段培养中层干部，尽快使我院经营管理工作向科学、系统管理模式发展，在 5 年内培养一支高素质的经管队伍。
尽快建立起一支与卫生事业发展相适应的卫生人材队伍。
临床医生争取达到 5— 10%硕士学位以上水平、 90%本科以上学历水平；护士中具有大专以上学历达到 80% ，本科以上学历达到 50%。
2024年市人民医院工作计划(五篇)
2024年市人民医院工作计划本年度是我院实现快速发展的第三年，更是医院实现战略转折、奠定胜势的关键一年。
医院工作的总体指导思想是：在市委、市政府及市卫生局的坚强领导下，紧抓医院快速发展的战略机遇期，持续加速新院及社区项目的建设进程，有效扩充病床容量，着力打造优势专科，显著提升业务收入水平。
我们将进一步完善分院目标管理体系，优化全院管理架构，将内涵管理作为年度工作重心，全面提升医院的整体管理水平。
我们还将继续强化人才队伍建设，优化分配机制，确保职工待遇稳步提升。
在市场拓展与资金引进方面，我们将持续加大力度，保持医院持续快速增长的良好态势，推动医院整体规模、业务总量及管理水平迈上新台阶。
关于发展预期目标，我们设定为新院开放床位需达到____张，全院业务总量与业务收入需实现约____%的增长，业务收入目标突破____万元。
一、持续加速新院及项目建设1. 家庭式病房楼项目将全面竣工，____号楼西单元装修工作也将顺利完成并投入使用，预计可新增病床约____张，从而使新院病床总数由当前的70-____张扩展至____张左右，为新院在综合病房楼竣工前实现____万元的业务收入奠定坚实的硬件基础。
2. 地下车库的设计及开工手续将全面完成，并初步实现完工，为新院的绿化与美化工作创造有利条件。
3. 综合病房楼及其后勤附属工程的设计工作将全部完成，并依据资金到位情况，择机启动部分或全部工程的建设。
4. 加速推进两个社区服务中心的建设项目，预计可为两个分院新增病床____张，持续保持分院业务收入的稳步增长。
二、全力打造优势专科，显著提升医院业务收入1. 新院方面：充分利用肿瘤科病人数量快速增长的契机，迅速完善肿瘤科的诊疗手段与服务措施，巩固并提升肿瘤科在全市范围内的优势地位，进一步增强医院的核心竞争力。
规范并优化省肿瘤医院协作医院专家坐诊工作。
合理调整病区布局，推动肿瘤内科、外科、放疗科的分科工作，并实现核算独立。
通过此举，我们将显著增加就诊病人数量及手术、放疗病人数量。
我国医院战略管理的困境与对策
的竞 争 。 院 管理 的难 度更 大 ｒ。 激 烈 的市 场竞 争 中 ， 医 在 医院
要想 立于 不败 之 地 ， 不 断发 展 壮大 ， 必 须清 醒 地分 析 、 并 就 认 识 医疗 制度 改革 和 社 会变 迁 中 的机 遇 和 挑 战 ．把 握 发 展方
地 、 面地思 考 医 院发 展 与社会 承 受 能力 的关 系 ， 低成 本 、 全 降 优 化服 务 、 高 管理 职 能 。 次 ， 提 其 战略 管理 能保 持 医 院的可 持 续 发展 。在 现 行政 策 下 ， 院满 足于 现状 的懒 惰 思 维 和负 债 医
运用 分 析工 具 捕述 国家政 治 、 济 、 会 文 化 、 术方 面 的变 经 社 技
革． 医疗 机构 、 医药 企业 等 相关 机 构 的竞 争状 况 。 战略 制定 为 打 基 础 ； 二 步 。 战 略分 析 的 基 础 上 ， 合 医院 自身 条件 。 第 在 结 选择 合 适 的总 体发 展 战略 、 争 战 略 和职 能 战略 ； 竞 第三 步 。 在 战 略指 导 下 。 合组 织 、 力 、 整 人 财务 、 息等 资 源 ， 实 战 略 ； 信 落
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２０ ０ ７年 １ ２月第 ４卷 第 ３ ４期
・
经营管理 ・
我 国 医院战略管理 的困境 与对 策
李 洪 兵
（ 京 医科 大学 ， 南 江苏 南京 ２ ０２ ） １０ ９
【 要】战略 管理 是 对 医 院长 期 性 、 局 性 发展 的 目标 、 径 、 段 的 谋划 或 方案 制 定 ， 国 医院实 行 战 略管 理 具 有 摘 全 途 手 我
中 ， 服 务对 象 确 立 、 在 诊疗 技 术 选 择 、 质量 水 平 提 升 、 务 特 服
人民医院中长期发展规划
市人民医院中长期发展规划一、指导思想以邓小平理论和 '; 三个代表 '; 重要思想为指导，坚持科学发展观，创新管理机制，重塑医院形象，树立科技立院思想，夯实医疗基础，争取社会效益和经济效益双丰收，实现医院 '; 跨越式 '; 发展。
二、医院发展的远期目标用 3-5 年时间，完成医院 '; 一个品牌、两个队伍、三个基础、四大目标'; 的长期发展目标，强调医院要有 '; 跨越式'; 发展的思维，从而实现我院成为 '; 三甲 '; 医院的发展目标。
塑造一个品牌：株洲市人民医院品牌打造二个队伍：专家技术队伍；医院核心的经营管理队伍夯实三个基础：医院管理模式基础医院文化基础医院优势项目基础完成四大目标：人均收入年增长 20%，五年后人均收入 4 万完成新门诊和第二住院大楼建设建设成地市级 '; 三甲医院 ';发展为湖南省创伤矫形中心三、工作重点要完成我们 '; 跨越式'; 发展的战略目标，保证我院的各项管理工作系统化、制度化、科学化进行，在今后几年中我们需要完成和完善几项工作。
1、科技立院和人才战略。
医院的发展必须要有科技作支持，而人才是关键，因此强调从医院领导层做起，在医院形成 '; 尊重人才、爱惜人才、使用人才、培养人才 '; 的风气，医院要为他们提供好施展才华的舞台。
'; 用人不疑，疑人不用 '; 在工作、生活等方面予以关心和帮助，用 '; 心'; 留住人，用 '; 待遇 '; 留住人，同时加大人才引进工作，创造条件，引进医院急需的人才，用多种方式形成我院的技术专家团队。
在近 3-5 年时间内，要在外系、内系、妇产科培育 3-4 项医院的优势项目基础和 3-4 名在市内乃至省内有一定影响的学科带头人。
积极开展新技术引进和科研项目开展，通过各种方式加强医院的新技术引进，在资金、设备上予以扶植，积极与市科技局、市卫生局联系，争取到市有关部门的支持帮助，增强我院的科研能力，争取我院在市内科研立项中实现 '; 零 '; 的突破。
当前医院管理发展中存在的问题及对策
当前医院管理发展中存在的问题及对策随着社会的进步和人们对健康需求的不断提高，医院在保障人民健康方面发挥着越来越重要的作用。
然而，在医院管理的发展过程中，也逐渐暴露出一些问题，这些问题不仅影响了医院的服务质量和运行效率，也制约了医院的可持续发展。
本文旨在探讨当前医院管理发展中存在的问题，并提出相应的对策。
一、当前医院管理发展中存在的问题1、管理理念滞后部分医院管理者仍停留在传统的管理模式中，过于注重医疗技术和设备的引进，而忽视了管理理念的更新和创新。
这种滞后的管理理念导致医院在资源配置、服务流程优化、员工激励等方面存在不足，难以适应日益激烈的医疗市场竞争和患者不断提高的服务需求。
2、人力资源管理不善（1）人才招聘缺乏规划：一些医院在招聘人才时，没有根据医院的发展战略和实际需求进行科学规划，导致招聘的人员与岗位不匹配，影响工作效率和质量。
（2）人才培养体系不完善：医院对员工的培训和继续教育重视不够，缺乏系统的人才培养体系，导致员工的专业技能和综合素质提升缓慢，难以满足医院发展的需要。
（3）绩效考核不科学：绩效考核指标设置不合理，考核方法单一，缺乏有效的反馈和激励机制，影响员工的工作积极性和主动性。
3、医疗服务质量有待提高（1）医患沟通不畅：部分医务人员在诊疗过程中，与患者沟通不足，导致患者对病情和治疗方案不了解，容易产生误解和不满。
（2）医疗安全存在隐患：一些医院在医疗质量管理方面存在漏洞，如医疗操作不规范、病历书写不完整等，给患者的生命安全带来潜在风险。
（3）服务流程不合理：患者在就医过程中，往往需要经历繁琐的挂号、缴费、检查等流程，浪费了大量时间和精力，影响了就医体验。
4、信息化建设滞后（1）信息系统不完善：医院的信息系统存在功能不全、数据不准确、互联互通性差等问题，影响了医疗信息的共享和利用。
（2）信息化人才短缺：医院缺乏既懂医疗业务又懂信息技术的复合型人才，导致信息化建设和管理水平较低。
（3）信息安全存在风险：随着医院信息化程度的提高，信息安全问题日益突出，如数据泄露、网络攻击等，给医院和患者带来了严重的损失。
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医院的战略管理
一、背景
跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。
医院生存和发展的外部环境和内部机制都发生了很大的变化，同时面临巨大的挑战：
1、国内医院面临生存与发展挑战：根据达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾，加上国内医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别管理，国内医院的生存与发展将遇到前所未有的困难。
（海内外财团、医院管理集团、民间资本，如今都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。
有消息称，台商王永庆计划在厦门、上海、北京等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……）
2、医院管理变化的挑战：医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型转变，医院将作为企业运作，新的管理集团及连锁医疗管理集团逐步出现。
3、社会发展变化的挑战：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。
由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。
医院管理为适应这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。
这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面已经客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到严峻挑战。
二、在以上背景下国内医院管理中却存在诸多问题
⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位
体现在各级各部门竞相办医，重复建设，城市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；
医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，尤其是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。
这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。
⒉医院缺乏经营管理自主权
由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍然采用计划经济模式，医院缺乏经营管理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济管理，导致内部管理乏力。
⒊医疗补偿机制不健全
由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济发展很不相适应，制定收费标准时又采用以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。
4、缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍然是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包，似乎已经成为医疗行业的顽症。
5、目前，我国医院的发展主要依赖于投入，医院特别是大型综合性医院的建设和发展面临着技术和资金的问题，但更面临着管理的挑战。
管理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。
管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展。
管理创新已经成为医院管理的时代课题和当务之急，管理创新不是一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、控制的全过程。
三、“人民医院”该怎么办？
（一）观念上，转变观念，明确医院的经营理念、价值观，厉行改革
1、以“患者为中心”，改为以“提高顾客（人民）健康水平为中心”的服务
观念；
2、与市场接轨，与社会福利接轨，与国际接轨观念；
3、冲破与上两个观念相抵触体制的改革精神。
（二）经营上，必须站在战略的高度，尽快构建自己的经营特色，形成自己的核心竞争能力，适应医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。
1、服务（品牌）经营
在服务上做出特色，(经营、服务：医院、家庭之间)
不能在这方面做出有别于其它医院的成绩，不能形成一定的模式和操作流程，那就很难创立医院的"品牌"。
即便可以通过一流的医生，一流的设备，
一流的技术，一流的疗效创立"名牌"，但它也不是一流的"品牌"。
因为它缺少
软件。
2、以人为本
1）人力资本，80/20原则；
2）人力资源，人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。
优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。
“以人为
本”的管理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛
围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的发展，
使组织目标与个人的目标有机地统一。
激励人才最大限度地发挥潜力实现自
我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓励、奖励优秀人才在新的学术领域
进行探索。
3、整合意识----资本经营
以治疗作为核心，沿健康产业纵向发展，横向整合。
大的亚洲财团纷纷进入私立医疗产业，一个消费者花费年增长幅度达25%的产业。
让病人满意的医院是现金牛
什么是对您的健康的焦虑的最好的药？现在亚洲的“新贵族”认为是住进当地的昂贵的私立医院是健康的最大保证。
虽然花钱多一些，但是不会有什么后顾之忧。
我们称它为“有地位的医疗”。
竞争意味着更好的服务，但是更贵的价格。
BEHIND THE BOOM快速发展的背后
私立医院快速发展的原因：
1、由“富贵病”带来的医疗费用的上升
2、政府提供基本医疗，而不愿在高科技上进行投入。
3、富裕的亚洲人倾向于远离拥挤的和人员不足的公立医院
PRAKWAY（新加坡）的战略是开办最基本的医疗中心，然后介绍需要高端医疗的病人到狮城的parkway医院来。
（中山医院可以利用社区医疗中心来实现同样的策略，同时可以以地区医疗中心的形式向全国拓展，医院本部将提供高端技术难度高的医疗服务）
30%的病人来自包括中国在内的5个国家，如果医院开到他们的国家他们不可能不来。
综合实力型
专家智力型
投资型
环境型
方便服务型。