第一章本章小结

第一章本章小结

1、客户关系管理的含义：

1企业要管理同客户的关系

（管理的目的是要使这种关系更好）

2企业要搞好同客户的关系（例子）

3留住“回头客”（前提是客户满意）

4目标是客户忠诚

客户资源是公司最重要的资产，企业失去了客户就意味着失去了一切。

“CRM是企业的一种商务战略”这一观点已被广泛接受，但是对CRM的内涵并没有一个统一的认识。本书认为，CRM作为一种商务战略应包含理念层、体制层和技术层三个层次的内涵，并将之抽象为一个称为“CRM三层体系结构”的CRM战略内涵认知模型。理念、体制、技术三层构成了CRM的完整内容，三者缺一不可，而且三个层次必须相互支撑、协调工作才有可能保证以客户为中心的CRM战略实施成功。

买卖双方市场地位的逆转、技术推动、企业创新和竞争的需要是CRM蓬勃发展的三个基本动力。

借助CRM，巩固或实现以客户为中心的经营战略，是CRM为企业带来的最高价值，它对企业的影响是根本性的、长远的。

CRM基础理论是整个CRM的基石，但对于CRM基础理论体系的确立并没有一个清晰的说法。识别有价值客户和培育有价值客户忠诚是狭义CRM的两项基本任务，从支持完成这两项基本任务的思路出发，可以构建一个由客户价值识别理论和客户忠诚理论构成的CRM基础理论体系框架。另外，由于客户关系本身具有很强的动态特征，CRM基础理论必须充分反映客户关系的这种动态特征。客户关系生命周期理论是从动态角度研究客户关系的一个十分有用的工具，客户价值识别理论和客户忠诚理论构建都必须在客户关系生命周期的框架下进行，因此，客户关系生命周期理论实际上也是CRM基础理论的一个重要组成部分。CRM基础理论是一个庞大、复杂的体系，CRM基本理念是从中提炼出的既能刻画CRM的本质，又容易被大家广泛接受的一些基本思想。本章从实施CRM的动因、CRM的宗旨、CRM追求的直接目标、CRM实施的艰巨性、CRM的基本任务、CRM基本任务的完成思路、CRM软件的作用等方面提炼出了CRM的八个基本理念。

2、怎样定义企业的客户？

与企业有或可能购买关系的个人和组织。

潜在客户，现有客户，流失客户

与企业有（买卖）交易关系的个人和组织。

+供应商

与企业有利益交换关系的个人和组织。

+合作伙伴、股东、政府、银行、……

+员工

与企业有交互关系的个人和组织。

四阶段模型与其他模型的比较

第二章本章小结

客户关系是一个具有生命周期的过程。一个完整的客户生命周期包括考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，考察期、形成期、稳定期客户关系水平依此增高。稳定期是供应商期望达到的理想水平，但客户关系的发展具有不可逾越性，客户关系必须越过考察期、形成期才能进入稳定期。退化期是客户关系的逆转阶段，但关系退化并不总是发生在稳定期，而是可能发生考察期、形成期、稳定期三个阶段的任一时点。

客户利润的变化是有规律的。随着客户关系的发展，交易量不断增加、成本不断下降、客户价格忍耐力不断提高、间接效益不断扩大，因而客户为供应商创造的利润是随着客户关系的发展而不断提高的，即考察期最小，形成期次小，稳定期最大。因此，使客户全生命周期利润最大化的最优客户生命周期模式的判别准则是，考察期和形成期尽可能短，稳定期尽可能长。这对客户关系管理实践具有重要的指导意义：客户保持的目标不只是延长客户关系的持续时间，更重要的是要提高关系的水平，在高水平上持续客户关系对公司才更有价值。

根据客户关系退出所处的阶段不同，可将客户生命周期模式划分成早期流产型、中途夭折型、提前退出型、长久保持型四种类型，每种模式都有自己的成因。不同类型的模式代表了不同的客户质量，客户生命周期模式的分类为企业诊断客户群质量提供了一个有力的分析工具，进而，根据诊断的结果，企业可以更有针对性地制定客户关系管理的战略目标和实施方案。

大客户的应用价值

大客户作为销售订单的稳定来源

成功的大客户经验在行业客户中的辐射效应最大

发展大客户是提高市场占有率的有效途径

大客户的需求是供应商创新的推动力

大客户是公司的重要资产

大客户最大的价值体现与双赢的战略

大客户的定义

与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；

有大订单且是具有战略性意义的项目客户；

对于公司生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；

有较强的技术吸收和创新能力；

有较强的市场发展实力；

大客户表现出的行为特点

在中长期企业规划指导下，把采购规划分解成一个或多个战略或项目，有组织有计划地分阶段完成当期目标；

站在战略高度，选择供应商/合作伙伴，建立战略合作伙伴关系；

项目技术起点高，需求目标向国际水平靠拢；或项目复杂度高，规模大，可量化和可借鉴的成功案例少；或周期长，范围广，规划或项目经常是全国或全球范围；或项目受到组织最高决策者的特别关注，对客户未来的发展影响很深远；

大客户的组织个人素质高、经验丰富、项目管理能力强，采购负责人行政级别高，团体行为、有组织的行为多；等等。

大客户的销售特征

面向客户的大客户销售特征

大客户和大项目的区别在于合作的连续性上，大项目合作往往是大客户合作的基础，有些具有大项目的客户通过持续定向采购可转为大客户。二者在具体的销售执行上，虽然略有差异，但在销售管理、市场管理、团队管理和客户管理的方式和方法上都相同的。

1、面向客户的大客户销售特征

（1）竞争性日趋激烈，供应商需要面对强大的竞争压力

细分市场的竞争者日趋众多，在每一个细分市场，竞争者争夺市场份额的斗争无一例外地围绕每一个大客户激烈地展开，有些竞争对手愿意不惜一切代价赢得业务；

大客户迫于同行的竞争压力，必须努力降低采购成本，提高投资收益，提升自己的业绩水平；

大客户的采购、竞价和招标等行为更为透明化，无疑使提供同类产品和服务的供应商之间竞争加剧，而大客户则可以坐收渔翁之利；

供应商围绕在大客户周围形成了不同的层级，越贴近大客户，就越能得到更多、更大的项目和更广阔的利润空间。处于不同层级的供应商彼此之间分工合作，共同为大客户提供完整的解决方案和服务，但是供应商之间又充满了竞争，而竞争的焦点就是争取更为深入的贴近客户。应该说，竞争也是保持这一体系良性运转的重要因素。

（2）大客户经营日益成熟，供应商需要不断提升自身综合素质

随着管理水平的提高和对资讯的把握能力加大，企业整体素质全面提升，有关产品知识比较丰富；

面向大客户的销售常常多是产品销售，一般要求产品有更大的价值和附加值，要求特殊的供应策略，大客户的需求也更趋多样化、个性化较强，对于供应商则要有整体解决方案能力；大客户的产品/解决方案的复杂性更高，往往要求强调整体服务能力，要求服务非常及时和周到全面，对于供应商则要制定完全不同的客户服务策略；

对供应商的考评更加科学化，不仅仅体现在对信用额度、交货及时性等传统考核方面的强化，更加强调供应商的技术创新能力、综合服务能力和合作的长期性；