降低成本提案全解

• （3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项 目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定 额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企 业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控 制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监 督，并提出改进意见。
• 上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督， 而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任 制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本 的日常控制有群众基础。
什么是降低成本？
• 是指在日常工作中将成本降低，通过技术、提高效率、减 少人员投入、降低人员工资或提高设备性能或批量生产等 方法，将成本降低。
• 如何能做到改善生产流程的同时降低成本？做到这点，我们需要积极 主动降低成本，而非被动应对。寻找多重目标让你能够将降低成本与 公司目标连在一起。例如利用统计策略六标注差，传统上它被用来管 理生产缺陷，现在可以将它用在财务方面来衡量和减少交易失误，降 低错误改正成本，提高交易质量。 • 自从2008年金融危机以来，成本降低各种措施效果一直不明显——其 中采取的措施包括裁员、生产规模缩减和外包——也不太可能为公司 省出大笔资金。这表明公司需要开发出新的解决方案，例如战略采购， 它是一个应用于制造业采购的采购流程，其中包括和供应商合作实现 比较优惠的定价，合理的交付以及令人满意的质量。战略采购适用于 所有商品和服务的采购，可以降低成本，更加可靠并且会获得更好的 采购条款。 • 除此之外，更受欢迎的成本削减计划例如共享服务外包反而可能不会 达到你预期的效果，特别是当你的外包商在另一个国家。时区差异会 严重影响公司之间的沟通，外包供应商的员工和管理也可能没有经过 充分训练，不能胜任外包工作圆满解决问题。所以，尽管外包可能表 面上看起来很好，但是需要注意内部隐藏的成本和管理问题。
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• （1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解 时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产 品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以 按工序进行分解。 • （2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。 有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期 的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标 准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
降低成本的提案
• • • • 什么是成本？ 什么是降低成本？ 企业降低成本的策略 如何控制生产成本？
成本的概念
• 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生 产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力 和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 • 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地 变化发展之中。它有以下几方面的含义： • 1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成 部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现； • 2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中 得到补偿的价值； • 3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的 价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值 牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目 的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。
• （2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现 场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、 奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督 车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、 控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员） 对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
• 3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任 者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻 执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
• （1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本 的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方 关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目 的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
• （3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额， 并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。 在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额 建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实 行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经 常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时， 一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还 要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系 （如和质量、生产效率等关系），从完成企业的 总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必 要时。还应搞多种方案的择优选用。
• 采用可持续发展方案也是降低成本的一个选择。 例如，Interface Inc公司在1994年集中力量开发 了一个可持续战略。这个战略已经帮助公司降低 资源的使用量，并降低了成本，提高了盈利能力。 据估计，Interface矿物燃料的使用量降低了60%， 用水量降低62%，并且自从实施可持续发展计划， 公司收益翻了一倍。 • 在研发投入方面，技术公司可能发现，鉴于开发 周期时间，直接购买可能比开发技术更加便宜。 • 使用税收最小化模型也能达到降低陈本的效果。 每当税法改变，首席财务官和其他高级管理人员 就应该有所行动。例如，企业所得税负债就可以 用来建模确定公司总部、制造和销售方面的最低 成本税收管辖权。
• （2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部 门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题， 可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的 对比分析，从中选出最优方案。 • （3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门 和人员。 • （4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及 时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案 实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
• 2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成 的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查 指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项 条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。 所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 成本日常控制的主要方面有：
• （1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检 查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作， 实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按 工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况， 不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规 定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、 补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制 生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准 的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材 料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比， 追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
如何控制生产成本
• 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成 本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督， 发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的 各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成 本控制的基本工作程序如下：
• 1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标 准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的 一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就 必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致 有三种：