中航一集团基础技术处技术基础管理绩效指标
管理会计在企业集团的个应用案例大盘点
管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。
从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。
（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。
（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。
2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。
在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。
中航工业集团中长期激励暂行办法
中国航空工业集团公司中长期激励暂行办法第一章总则第一条为贯彻落实国家创新驱动发展战略，完善技术、管理要素按贡献参与分配，建立健全中长期激励约束机制，进一步激发广大管理技术人员积极性、主动性和创造性，实现核心管理技术人才与企业“贴身经营”，推动企业释放持续发展新活力，促进集团公司健康可持续发展，依据《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（国资发分配〔2006〕175号）、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》（国资发分配〔2006〕8号）、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资〔2016〕4号）等政策规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司所属企事业单位，原则上应为四级以上单位。
第三条本办法所称中长期激励，是指对单位管理技术骨干等人员实施的与单位中长期发展战略相结合、与中长期经营业绩紧密挂钩的薪酬激励。
包括上市公司股权激励、非上市公司分红权激励、国有科技型企业股权和分红激励等激励方式。
第四条集团公司中长期激励的总体原则：（一）分类管理，因企施策。
结合行业特点、单位所处发展阶段等实际情况科学选择激励方式，有国家政策的按照国家政策实施，暂没有国家政策的，按照集团公司有关规定执行。
同一单位、同一激励对象原则上只能采取一种中长期激励方式。
（二）公平合理，促进发展。
激励对象应为单位核心骨干人员，单位不得面向全体员工实施中长期激励。
确保中长期激励计划实施后，既提高薪酬外部竞争力，又保证内部公平性；既在成本容纳能力范围之内，又能有效吸引稳定核心人才，促进单位健康可持续发展。
（三）成果共享，风险共担。
建立完善激励约束机制，切实维护股东利益、单位利益和激励对象利益，激励水平与岗位职责、承担风险和业绩贡献等相匹配，做到激励对象与单位共享改革发展成果，共担市场竞争风险。
（四）合法合规，公开透明。
严格遵守国家法律法规和集团公司有关规定，有序开展中长期激励工作，操作过程公开、公平、公正，坚决杜绝利益输送，防止国有资产流失。
中航光电科技股份有限公司总经理年薪管理办法
中航光电科技股份有限公司总经理年薪管理办法第一章总则第一条为完善对总经理的激励和约束机制，有效地调动总经理的积极性和创造性，不断提高公司的经营管理水平和经济效益，根据《公司法》，参考《中航航空电子系统公司所属成员单位负责人薪酬管理暂行办法》并结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于董事会聘任的主持公司日常生产经营和管理工作的总经理、副总经理。
第三条总经理年薪管理包括激励和约束两个方面，以公平评价企业负责人的贡献为基础，薪酬水平与单位效益、岗位责任挂钩，严格按照考核结果确定薪酬水平。
第四条总经理年薪制管理遵循以下原则：（一）责任、风险、利益相一致的原则。
总经理的年薪收入高低应与公司的盈利能力、公司在市场经济中的价值相匹配。
公司的盈利能力越强、公司在市场经济中的价值越高，总经理的收入越高，反之则总经理的收入下降。
（二）兼顾当前效益与长远发展的原则。
总经理年薪制管理既要考核公司当年经济效益情况，又要考虑为公司未来及长远发展所做的贡献和投入。
（三）客观公正的原则。
对公司经营指标完成情况及发展能力客观地进行考核和评价，做到公正、公平。
（四）收入来源唯一性原则。
总经理、副总经理在公司内部不再领取其他任何工资性的收入（不包括政府特殊津贴、稿费及国家规定工资构成以外的各项保险福利待遇）。
第二章总经理年薪及其构成第五条总经理的年薪分为基薪（W）、绩效年薪（P）和特殊收入三部分。
第六条基薪是负责人年度的基本收入。
综合考虑公司经营规模、经营管理难度、所处行业和公司所在地与本公司职工工资水平等因素予以确定。
第七条绩效年薪（P）。
以基薪（W）为基础，根据经营业绩考核级别（由高到低分别为A级、B级、C级、D级和E级五个级别）确定绩效年薪。
第八条公司职工平均工资不增长的，考核年度负责人绩效年薪原则上较上年不得增长。
第九条特殊收入特殊收入含奖励和补贴两类。
（一）公司获得超常发展、完成年度经营目标有突出成绩、对公司发展做出重大贡献、在产品科研生产中有重大技术创新、企业文化建设等方面有突出成绩等，可给予奖励。
G132管理信息系统-案例-穿越没有硝烟的战场-中航国际大型 ERP 实施之路
案例正文穿越没有硝烟的战场——中航国际大型ERP实施之路贾素玲闪四清吴俊杰郝金星杨倩张裴（北京航空航天大学经济管理学院，北京 100191）摘要：作为现代化集成信息系统和先进管理手段，ERP 整合了企业的物流、资金流与信息流，可以简化运作流程的中间环节、降低经营成本，已经成为现代企业获取竞争优势的必要条件。
但是，ERP 实施过程复杂、实施周期长、实施成本居高不下、失败率很高，这些因素成为了 ERP 顺利应用的拦路虎。
许多企业由于无法正确应对 ERP 实施过程中的这些错综复杂的难题，经常导致高昂的投资打了水漂、提高企业利润的目标无法兑现、改善客户关系的愿望成为泡影、优化企业供应链的期待落空。
如何有效应对 ERP 实施过程中的这些难题呢？本案例描述了中航国际 ERP 实施过程中遇到的问题和解决这些问题的种种尝试和措施。
关键字：ERP；ERP 实施；企业信息化；信息系统实施；关键成功因素0 引言朱东是中航国际的信息技术部总经理。
2011 年 4 月 2 日上午八点，朱东正在浏览他那写满日程的记事本，突然，电话铃响了。
他拿起电话，电话那头说：“朱东您好，我们是中国企业评价协会，经过调查和评比，我们认为您在企业信1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院贾素玲、闪四清、吴俊杰、郝金星、杨倩、张裴撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
息化方面有着特别突出的贡献，所以决定颁发‘中国绿色 IT 创新和服务外包领军人物’大奖给您。
”听到这里，朱东感到很意外，同时也很坦然。
放下电话，朱东起身，余光扫到了办公室的镜子，他呆呆的看着镜中的自己，刚刚 40 出头，却已是花白头发，看着这昔日辛劳岁月留给自己的痕迹，想起那一宿宿夜不能寐的煎熬，曾经的甜、酸、苦、辣像电影一样，一幕幕浮现在眼前……那是 2004 年 2 月的一天上午，时任公司战略发展部副经理的他接到公司总经理电话，让他到办公室来一趟，怀着忐忑不安的心情朱东走进了总经理的办公室，付舒拉总经理请他坐下，没有过多的寒暄，付总开门见山：“朱东，今天请你来主要是想和你谈谈公司信息化的问题，我们公司的目标是要成为具有国际竞争力的跨国公司，为达此目标，我们请毕博公司给我们做了战略咨询方案，其中信息化是我们实现战略的核心能力之一，公司决定上 ERP，集团决定由你挂帅，全面指挥ERP 的实施开发工作”。
人才战争时代的绩效管理与绩效考核-刘松博
• 地产行业：金隅地产、云南建工集团、南方水泥、润丰地产、金融街、深圳城建、北辰集 团、深物业等
• 科技行业：广东移动、北京移动、保利科技、慧聪网、智联招聘等
• 能源与钢铁行业：国家电网、胜利油田、太原煤矿、华冶资源、广东电力设计院、大唐电 力、鞍钢、本钢、攀钢、包钢、西南电力设计院、中电建等
对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制
资料来源: 麦肯锡
绩效管理大循环——获取支持
• 获取最高管理层的支持 • 获取各部门经理的支持 • 获取所有员工的支持
绩效管理大循环——选择工具
• 我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。 • 没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目
的。 • 综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。
绩效管理为何难做？——经理的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
中国企业绩效管理十大问题
• 空转，考核结果应用不理想，对员工及企业 都没有形成帮助
• 不切实际的希望 • 拉不开差距，或拉开差距后的企业震荡 • 东方人情文化与西方绩效文化的磨合 • 考核没跟战略和文化结合 • 被认为只是人力资源部门的事情 • 短期行为 • 上下级之间缺乏沟通和反馈 • 轻视技术，或“泛”技术化 • 量化不够，或“泛”量化
核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展
意识
360度考核的缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长
项目支出绩效评价报告
项目支出绩效评价报告项目支出绩效评价报告（精选21篇）项目支出绩效评价报告篇1一、项目基本情况（一）项目概况项目立项背景根据县编办成立机构的有关文件，xx县交通运输局负责对全县乡村道进行维护管理，维护交通运输秩序，加强交通基础设施建设。
为保证局机关人员稳定及正常运行设立人员工资及日常办公经费项目。
项目实施情况根据绩效工作目标，按计划及工作进度，开支局机关工作经费，计划目标开支工作经费114.27万元，实际开支145.2万元实际开支超额完成127%。
经费来源和使用情况经费来源于县财政拨款，实际开支全部超额完成。
（二）项目绩效目标用战略规划指导交通行业发展，保证局机关人员稳定及正常运行二、绩效评价工作情况（一）绩效评价设计过程绩效评价设计，主要选择单位经费开支项目比较大，影响范围广作为评价目标，评价指标的设计，主要考虑项目实施对单位及社会的.影响。
（二）绩效评价框架，包括绩效评价原则、评价指标体系、绩效标准和评价方法等年度绩效指标包括产出指标和效益指标。
产出指标包括数虽指标、质虽指标、时效指标、成本指标。
效益指标包括经济效益指标和社会效益指标。
（三）证据收集方法财务部门提供项目开支情况，办公室提供开支效果。
（四）绩效评价实施过程年初制定项目绩效目标，年中检查进度，项目结束要评估总结，提出改进意见。
（五）本次绩效评价的局限性三、绩效分析及评价结论（一）绩效分析投入计划目标开支工作经费114.27万元，实际开支145.2万元。
过程按月及工作进度：产出指导协调交通行业发展更好发挥机关服务社会。
指导交通行业发展职能：效果交通行业大发展交通基础设施建设维护、公交运行平稳。
绩效目标完成情况分析计划目标开支工作经费114.27万元，实际开支145.2万元实际开支超额完成127%（二）评价结论评分结果自评满分：主要结论更好发挥机关服务社会指导交通行业发展职能。
项目支出绩效评价报告篇2一、项目概况（一）项目基本情况。
SQCDP管理
西飞SQCDP：高效的生产管理工具2021-09-11 10:04 中国航空报周莉我要评论0字号：走进中航工业西飞总装厂房，一眼就可以看到，每架飞机旁边都有一个SQCDP管理可视板，板上贴着相应元素的多个表格。
在字母D〔进度〕下的表格里，明确写着每天的工作方案和完成情况。
SQCDP管理从平安、质量、本钱、进度、人员五方面全过程记录生产现状，让管理者更直观地掌握每天的生产状况，预防问题发生。
如今，总装厂的SQCDP管理已经日趋完善，为提高生产效率、保交付节点提供了有力保障。
总装厂推行SQCDP最早缘于他们的XX公司之行。
2021年7月，总装厂厂长李文清带着本厂的几个技术骨干到XX公司学习某项装配技术。
当走进XX公司车间时，李文清首先被现场的几块展板上的“SQCDP〞字母吸引了。
他驻足细看，顿感眼前一亮。
“大家都来看看，这个太好了，很适合我们总装厂的管理。
每一项任务的进度一眼就明了了！〞大家纷纷围过来，跟着一起研究。
随行的XX公司人员给他们介绍：“这是我们公司开展的一项新管理方法——SQCDP，这五个字母分别代表平安、质量、本钱、进度、人员，把这些要素以图文并茂的形式表现出来，大家每天的工作方案就非常明确了。
〞后面的几天，总装厂一行几人除了学习装配技术，有时间就找XX公司SQCDP的负责人取经。
既然是好的管理方法，就应该尽快推广。
回到西飞，李文清就开场琢磨，如何让这样的管理更适合总装厂的生产线？于是他们开场设计适合自己生产现场的图表，并在脉动生产线的一个站位开场试验。
无独有偶，2021年9月，西飞开场推广SQCDP管理，并将总装厂作为第一批试点单位。
制度是管理的保障。
总装厂成立了SQCDP管理小组，厂长李文清任可视化管理推进组组长，生产副厂长孙文博任技术组组长，各生产组主管任实施组组长，并建立了8个一级和3个二级管理团队，制定相应的管理制度。
同时，总装厂结合自身实际情况，出台了?总装厂SQCDP管理规章制度?，明确各部门的职责，细化到各团队成员。
宝成生产实习报告
陕西宝成航空仪表有限责任公司一、实习公司简介中航宝成（陕西宝成航空仪表有限责任公司）隶属中国航空工业集团公司，是国家大型企业，是我国导航、控制、制导领域集科研、生产、服务于一体的核心企业。
曾成功研制出我国第一代航空仪表、第一套地地导弹自动驾驶仪和空空导弹自动驾驶仪。
自行研制的精密导航等系列航空产品已覆盖我国所有国产机种，并广泛应用于航空、航天、兵器、船舶等领域。
主要研制生产新型航空陀螺仪表、导航系统、惯性器件、精密电位器、空调制冷设备、新型纺织机械、精密钣金件、特种电源电子等军民用产品；在军民品高、精、尖技术上具有较强的研制和生产能力。
中航宝成坚持以人为本，以科学技术为第一生产力，重视创新人才工作机制，重视一流人才引进培养。
全面推行经营管理者、宝成技术专家、宝成技能专家的评聘制度和各类员工的竞聘上岗制度，建立了人才选拔、评价、激励、考核体系。
实行岗位绩效工资制，向科研开发、生产经营、管理创新等关键岗位倾斜，提供具有竞争力的薪资待遇。
实施全方位员工培训机制，为员工创造和谐的工作环境和充分施展个人才能与才华的发展空间。
大力疏通人才成长渠道，鼓励员工岗位创新、岗位成才。
中航宝成坚持“航空报国，强军富民”的集团宗旨和“敬业诚信，创新超越”的集团理念，弘扬“开拓创新，永无止境”的宝成精神，聚精会神抓发展，认认真真做企业，全心全意为员工，铸造宝成新辉煌。
二、实习目标使自己在实际生产环境中了解和学习各类成型工艺、成型方法、成型模具及成型设备等基本生产知识，了解和掌握模具的结构及工作原理和模具的加工、装配、试模与调整的工艺过程，培养自身理论联系实际，提高其在生产实际中调查研究、观察问题、分析问题及解决问题的能力和方法，为后续的学习打下基础。
通过生产实习，使自己了解现代化大规模生产方式和先进冲压生产技术，培养热爱专业、致力于祖国社会主义建设的思想。
三、实习安排三、入厂教育（一）安全教育2011年4月18日，我们在学校老师带领下来到宝鸡市宝成航空仪表有限公司，开始为期十天的实习。
KHR案例深圳中航集团变革成就一流企业
K H R案例深圳中航集团变革成就一流企业This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020深圳中航集团变革成就一流企业深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。
在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务发展平台。
集团成立于1982年，是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团。
目前拥有投资企业30余家，培育了深天马、飞亚达、深南光和中航实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知名企业。
变革求发展深圳中航集团自1982年成立以来，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，充分利用特区政策和窗口优势，集团规模迅速扩大。
在1993年到1997年期间，集团下属的4家公司先后在海内外成功上市，累计募集资金达亿元，借力资本市场也使得深圳中航的企业规模达到了一个新的高峰。
但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。
面对严峻的局面，深圳中航及时做出应变。
2002年9月新的领导班子上任后，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。
随着集团新的经营思路的确立，深圳中航迎来了新一轮适应战略发展的内部变革。
在这场变革中，中航“人”毫无疑问成为主角。
如何改变中航“人”的传统观念如何才能让中航“人”产生聚合效应，帮助集团变革成功呢这个课题摆在了深圳中航人力资源管理者的面前。
在当时，深圳中航“人”大多还沉浸在国企的优越中，市场意识相对缺乏、求稳心态多。
追求卓越 无畏前行——中航物业二十年发展侧记
品牌企业实录月度企业——中航物业二十年发展侧记追求卓越无畏前行特邀记者/李华光1980年，伴随着改革开放的号角，中国航空技术进出口公司在深圳设立中航技广州公司深圳办事处，同年8月，中航物业的前身——深圳中航建设服务公司成立。
1984年，中航生产服务公司在原建设服务公司动力部和房管部的基础上组建成立。
1989年，深圳中航生产服务公司更名为深圳中航企业集团物业公司。
1992年，深圳中航企业集团物业公司变更为深圳中航物业公司，中航物业伴随着深圳改革开发的发展一路高歌猛进，自此登上了中国物业管理行业的大舞台。
在公司成立之初，运营和管理模式基本等同于旧有的后勤部门职能，所管理的项目也以深圳中航苑这样集团自有的项目为主。
当时的中航物业没有什么市场压力，也基本与外面的同行绝缘，颇有“独在小楼成一统的悠然”。
但是，随着深圳在改革开放后的迅猛发展，整个城市都在发生着巨大而深刻的变化，对于物业管理的需求也不断扩大，物业管理市场蓬勃发展的态势已经初露端倪。
面对着不断扩大的市场和越发激烈的竞争环境，中航物业逐渐发现，坐等业主选择只能让商机在眼前溜走，所以公司决策层决定背水而战，拼出属于中航物业的宽广未来。
1996年，中航物业第一次参与市场化竞争，在深圳市鹿丹村物业管理投标中排名第四，遗憾地错失了这一项目。
1997年，公司参与深圳市桃源村物业管理投标，排名第五，又是空手而归。
1998年，公司参加深圳市梅林一村物业管理投标，因微弱的劣势排名第二，与项目无缘。
一次次的失败让中航物业感受到了市场的残酷，但也坚定了中航物业人拼搏的信心与必胜的信念。
终于在1998年下半年，中航物业通过洽谈的方式顺利接管武汉信合大厦物业管理项目。
1999年，中航物业一举中标中国工商银行深圳市分行所属6处物业管理项目，获得该行总建筑面积11万余平方米的物业管理权，同时成立金融中心分公司并注册。
自此，中航物业走上了一条荆棘满布但充满生机的市场化道路。
抓住市场机遇加快自身发展经过“先做大后做强”还是“先做强后做大”的一翻思索之后，中航物业选择了前者，通过不断参与市场竞争，持续拓展，并快速占领市场。
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基础技术处技术基础管理绩效指标
指标类别 指标项 考核目的 考核内容/方法 考核人
任务绩效
技术基础各专业
规章制度建设、完善改进力度 保证制度完善
每年建立/改进技术基础各专业各项
规定[ ]次
基础技
术处处
长
技术基础各专业项目计划完成情况 保证任务按节点完成 期初确定节点（包括进度、阶段性成
果、质量标准），定期检查是否按期
完成
规划、计划编制的及时性 按时编制各种
计划
编制计划的延期天数[ ]天
项目立项论证报
告和可行性研究
报告编制质量
提高立项论证
和可行性研究报告的质量 专家评审机构的评价如何
五年计划中预研经费达成金额 保证预研顺利进行 五年计划中预研经费达成金额绝对
数量；比上一个五年计划的增长率
年度预研经费落实情况 保证科技预研的顺利进行 实际到账日期比规定到账日期晚[ ]
天；未到账款项占总经费的比例
预研过程中技术
质量问题解决的及时性 提高问题解决速度 未及时解决问题的次数[ ]次
技术质量问题协调解决的有效性 提高解决问题的效果 已解决的问题数量占全部需解决问
题数量的比率[ ]%
标准化管理 提高集团管理水平 标准制订合理、准确
科技情报管理
为科研开发提供支持 科技情报收集及时、完整，情报的管
理符合集团规定
环境试验与观测
管理
提高管理水平 环境试验与观测管理符合集团规定
科技成果管理规范性 提高科技成果管理水平 科技成果的受理、评审、通报、授奖
符合预定要求
知识产权管理
保护集团科技成果 是否存在因知识产权管理失误造成
集团科技成果损失现象
相关业务培训次
数及效果
提高员工素质 培训次数及效果是否达到预定目标
其他任务完成情
况
保证重大任务
完成
未完成上级交办的任务的次数
备注