茑屋书店，理解顾客的幸福
日本著名连锁书店的新零售哲学
日本著名连锁书店的新零售哲学作者：暂无来源：《智富时代·时代财富》 2018年第8期实体书店越来越难做，但日本一间叫“茑屋”的书店不仅活了下来，还发展成为拥有1400多家店铺的企业，一跃成为日本最大的连锁书店。
有学者认为，优衣库改变了日本人的生活习惯，茑屋书店改变了日本人的生活方式。
我国的西西弗、诚品书店等品牌也在模仿和学习茑屋书店的经营方式。
茑屋书店的7条经营理念，对很多行业都会有所启发。
不只是书店，更是生活方式和场所1985年，在工作十年后，增田决定自己创业，成立了CCC（CultureConvenience Club）公司。
第二次世界大战后，日本经济迅速发展，时尚产业开始出现，中产们穿起了爱马仕、开起了名车，却依然对当下的生活方式不满。
这意味着当物资充足时代来临，顾客需求便开始往平台产业转变，从百货商店到便利商超再到电商业，平台开始泛滥。
这个时候，顾客需求便是生活方式提案能力。
“如果你具有生活方式提案能力，就没有必要做大规模的店铺，也没有必要做很大的投资，只要有自己的核心东西提供，消费者自然而然就会被吸引。
”让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间。
文化和便利本是背道而驰，CCC的目标便是把二者融合起来。
一般的书店，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻的理解。
茑屋书店的30多位导购，有日本代表性料理杂志的前主编，有受到文学家信赖的传奇书店店员，也有撰写过 20多本旅行指南的记者。
他们通过选书、陈列、内容企划、顾客服务等实现他们对顾客的提案。
茑屋书店的内容设计，可以说就是由这些导购完成的，增田说，如果没有这些导购，大概就没有茑屋书店了。
CCC公司目前共拥有124家公司，而从去年4月便决定了今后只做三项工作——创造一个平台让消费者快乐；活用数据库让消费者快乐；提供内容让消费者快乐。
这家书店凭什么让一半日本人成了会员？
这家书店凭什么让一半日本人成了会员？作者：赵嘉怡来源：《中外管理》2019年第02期1990年，2.3万家。
2005年，1.7839万家。
2014年，1.3943万家。
这是日本书店衰退的速度（数据来源于日本实体书店调查研究机构Almedia公司）。
然而，却有这样一家书店，不仅存活了下来，而且其中位于代官山的店铺还被誉为“全球最美的书店”，这家书店甚至带动了当地商圈的发展，人们称它为“森林中的图书馆”。
该品牌迄今为止已经拥有1400多家书店，每月盈利上亿日元，是日本其他品牌书店90%的营业额。
这家书店，名为茑屋书店。
T-CARDT-CARD，会员人数已达T-CARD，会员人数已达到6000万（日本人口数为1.268亿），月活跃人数超5000万，持卡人数超过日本总人口50%，年轻人中80%持有T卡，会员构成从0岁到90岁，它打破了诚品书店曾经推崇的生活馆的经营理念，也正式结束了诚品书店在亚洲的神话，缔造了属于自己的新传奇，而这一切的建造者，是一位名为增田宗昭的设计师。
就是他，1983年，从日本大阪府枚方市街角的一家小书店起家，如今，他是Culture？Convenience？ Club（文化便利俱乐部株式会社，以下统一简称为CCC）的董事长兼CEO。
他的公司除了运营日本1400多家“茑屋书店”，是日本规模最大的图书、唱片、电影DVD租赁连锁店之外，其跨行业通用积分服务“T积分”，有6000万日本会员在使用。
而他的目标是成为“世界第一的企划公司”，并且要做亚马逊没有做到的事。
增田宗昭的茑屋书店，除了书，卖的更是生活方式，是一天舒适的文化生活和精神世界。
在互联网不断挤压实体企业空间的当下，他却说，“越是互联网时代，越要思考实体店的意义。
从财务资本到“知”的资本，重新审视企业资本价值的时代已经到来”。
？那么，在2018年的资本寒冬尚未远去的当下，增田宗昭和“茑屋书店”，到底会带给我们什么样的启示？“全球最美的书店”是怎样策划出来的增田宗昭：CCC创始人、代表取缔役社长，1951年生于大阪府枚方市，毕业于同志社大学经济学部。
新商业案例研究-日本茑屋书店ppt课件
| 茑|屋|书|店| / 分享会 |作 者：Ar到包装设计，始终贯穿着T元素和高度简约的现代风格
| 茑|屋|书|店| / 分享会 |作 者：Arthur|
「陈列方式」
代官山茑屋书店的做法不同，只有12%的书跟其他店摆放的书籍是一样的，根据来店客人关心的热点，他们会不断 调整摆放，对原版书、收藏级别的书、专业书、时常被翻阅的书如漫画绘本等均有不同的方法。书架上不是随便放 的书籍，而是品位很高、专业知识非常丰富那一类人家里的书。他们的目标是打造“日本中产阶级的家庭书房”。
「餐饮服务」
3号馆星巴克咖啡店外
餐厅 IVY PLACE
| 茑|屋|书|店| / 分享会 |作 者：Arthur|
「品牌商店」
•
北
村
照 可相
以
租机 相店
机 ， 洗 照 片 ， 把 相 片 做 成
DVD
电动自行车品牌店 Motovelo
| 茑|屋|书|店| / 分享会 |作 者：Arthur|
「儿童用品」
为顾客量身定做旅行路线
很多旅游书店会将导游书放在最显眼的地方，茑屋书店的做法不同。以法国区为例，里面会有法 国的建筑、气候和饮食文化，如果把顾客吸引到法国区的话，才出现导游书。 书店还为客人量身定做旅行路线。在书架后设有一个旅行柜台，无论是巴黎的杂货之旅，或者是世界 美丽沙滩之旅，即使只是从书架上抽出一本感兴趣的书，对此有了一个模糊的想法，或者是很久以前 在小说中读到的某个场景，甚至是杂志上的一张照片，旅行柜台的专门人员都可以将之实现。
1号馆文学导购 间室道子
代官山茑屋书 店导购。在杂 志、电视等多 种媒体上进行 书籍介绍，用 一张 POP 就能 诞生出畅销书 的「元祖神店 员」。作为书 评家，在 《Precious》 、 《妇人画报》 等杂志上拥有 连载。
茑屋经营哲学读后感_初三优秀作文
茑屋经营哲学读后感_初三优秀作文《茑屋经营哲学》这本书是我在初三阶段读过的最有启发性的书籍之一。
它并不是一本普通的经营管理书籍，而是以哲学的视角来看待经营的重要性和价值。
通过阅读这本书，我对经营的含义有了更深刻的理解，并意识到经营不仅仅是商业领域的事情，也可以应用到生活的各个方面。
书中提到的“茑屋经营哲学”是指以细心、认真、专一的态度对待经营，不仅关注业务的利益，而且注重传承文化和理念。
这一理念让我深受启发。
在我生活中，我常常追求短期利益而忽视了品质的提升，这样的行为是没有前途的。
这本书告诉我，只有从长期发展的角度来看待经营，注重培养核心竞争力和价值观，才能真正取得成功。
这本书还提到了创新和变革在经营中的重要性。
它告诉我，我们应该时刻保持思维的活跃，不断寻找新的商机和方法。
只有不断创新和改变，我们才能适应社会的发展和变化，保持竞争力。
这个观点引起了我对创新的思考，激发了我追求个人成长和进步的动力。
与书中的观点相似，我坚信坚持做到最好的品质是成功的关键。
对于一些事情，我们不能草率地处理，而应该全力以赴，做到尽善尽美。
这不仅是对他人的尊重，也是对自己的尊重。
只有不断追求卓越，我们才能超越自我，取得更大的成就。
这本书给予了我很多关于经营和成功的启发。
它帮助我从一个新的角度看待经营和生活，明白了经营的本质和关键因素。
通过阅读这本书，我了解了茑屋之所以成功的原因，并学到了一些重要的经营原则和策略。
这本书不仅仅适用于商业领域，也可以应用到我未来的学习和生活中。
我会将这些经营哲学的原则应用到我的学习和生活中，不断追求卓越，实现自己的理想。
日本著名连锁书店的新零售哲学
12特别策划实体书店越来越难做，但日本一间叫“茑屋”的书店不仅活了下来，还发展成为拥有1400多家店铺的企业，一跃成为日本最大的连锁书店。
有学者认为，优衣库改变了日本人的生活习惯，茑屋书店改变了日本人的生活方式。
我国的西西弗、诚品书店等品牌也在模仿和学习茑屋书店的经营方式。
茑屋书店的7条经营理念，对很多行业都会有所启发。
不只是书店，更是生活方式和场所1985年，在工作十年后，增田决定自己创业，成立了CCC（Culture Convenience Club）公司。
第二次世界大战后，日本经济迅速发展，时尚产业开始出现，中产们穿起了爱马仕、开起了名车，却依然对当下的生活方式不满。
这意味着当物资充足时代来临，顾客需求便开始往平台产业转变，从百货商店到便利商超再到电商业，平台开始泛滥。
这个时候，顾客需求便是生活方式提案能力。
“如果你具有生活方式提案能力，就没有必要做大规模的店铺，也没有必要做很大的投资，只要有自己的核心东西提供，消费者自然而然就会被吸引。
”让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间。
文化和便利本是背道而驰，CCC的目标便是把二者融合起来。
一般的书店，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的第一消费阶段，和大型量贩平台资源集约化的第二阶段，进入了第三阶段。
今后企业的核心将是站在顾客的角度思考与进行生活方式的提案。
CCC所做的就是这样一种“知识的运营”。
这也引出了消费社会中的企业的基本的转变，在第一阶段和第二阶段，企业的财务资产是企业成立的重要基础，而到了第三阶段，企业最重要的资产则是“知识资本”，也是未来企业的关键要害。
设计力就是一种提案力，即把为顾客提供构想变为现实的能力。
要成为拥有“提案力”的公司，必须变成设计师。
拥有提案力的公司就是能将变革的可能性进行可视化地传达给人们的企业。
代官山茑屋最早的目标并非“卖书”，而是“森林中的办公室”。
比如说开着车进入代官山茑屋书店的停车场，从车上下来的瞬间感受；在书店买完东西，回到停车场再次感受编辑_傅超越分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻的理解。
茑屋书店计划书
茑屋书店计划书1. 引言随着科技的进步和互联网的普及，实体书店面临着越来越严峻的挑战。
然而，实体书店作为社区文化的重要组成部分，仍然有其独特的价值和吸引力。
本文介绍了茑屋书店计划，旨在通过创新和改进，打造一个富有活力、有趣且与社区紧密联系的书店。
2. 背景2.1 实体书店的挑战•互联网购物的便利性导致许多消费者更倾向于在线购买图书。
•实体书店面临高租金、员工成本和库存管理等经营压力。
2.2 实体书店的机会•实体书店可以提供更加丰富的阅读体验，如试读书籍、组织读书分享会等。
•实体书店可以成为社区文化的中心，吸引更多人参与和互动。
3. 目标和愿景茑屋书店的目标是成为当地最受欢迎和独特的书店之一，为顾客提供优质的阅读体验和丰富的文化活动。
茑屋书店的愿景是成为一个连接人与书籍、人与人之间的桥梁，为社区带来正能量和价值。
4. 产品和服务4.1 书籍销售茑屋书店将提供丰富多样的图书选择，涵盖文学、历史、科学等各个领域。
为了满足顾客的需求，我们将定期更新库存，并接受顾客的定制订单。
4.2 试读区为了让顾客更好地体验图书，茑屋书店将提供一个舒适的试读区，顾客可以在这里放松、阅读和选购自己喜欢的图书。
4.3 文化活动茑屋书店将定期组织各种文化活动，如读书分享会、作家讲座、音乐演出等。
这些活动将吸引更多人来到书店，并且促进社区内的交流与互动。
5. 市场推广策略为了吸引更多顾客，茑屋书店将采取以下市场推广策略：5.1 社交媒体宣传利用社交媒体平台，茑屋书店将定期发布图书推荐、活动信息等内容，吸引更多粉丝和订阅者。
5.2 合作与合作伙伴茑屋书店将与当地社区、文化机构、学校等合作，共同举办活动和推广图书。
通过合作伙伴的网络和资源，我们可以扩大品牌影响力。
5.3 会员制度茑屋书店将推出会员制度，为会员提供优惠、折扣和其他福利，增加顾客的忠诚度和购买意愿。
6. 财务计划茑屋书店的财务计划将包括以下方面：•成本估算：租金、员工工资、库存采购成本等。
什么样的人更适应未来——探寻茑屋书店成功之道
什么样的⼈更适应未来——探寻茑屋书店成功之道⽤⼀个晚上和⼀个早晨就读完了这本薄薄的书《知的资本论：茑屋书店的经营之道》，如果⽤⼀句话来概括，我总结为：企业创始⼈打造的⽂化，塑造了⼀个个主动探索「设计」的⼈，他们始终以「创造顾客价值」为⽬标来要求⾃⼰。
茑屋书店成功的背后，我总结有五个关键词。
01—设计/策划⾯对同样的数据和问题，策划能⼒却因⼈⽽异，是什么导致了这个差异呢？增⽥宗昭认为是策划能⼒，也就是⼈的设计能⼒。
产品中「设计」的的重要性不⾔⽽喻，但设计的⽬的不再仅仅是「为了提⾼附加价值」。
设计的含义正在发⽣变化，但很多⼈没有真正意识到。
对商品⽽⾔，设计绝不是如附赠品⼀般的要素，⽽是扎根于本质的价值。
也正是这个原因，增⽥宗昭提出了「唯有设计师⽅能⽣存」。
因为设计是商品的本质，不能对此做出贡献的员⼯在商业活动中已经派不上⽤场了。
那种认为设计应该交由专业的设计师去做的态度，今后将不再⾏得通。
举⼀个例⼦：⽇本传统书店是按照书的形态进⾏分类，是卖场思路。
进店后，⾸先摆出来的是新书和畅销书，然后书柜中的书按照旅游指南、参考书、漫画、杂志等类别进⾏摆放。
⽽茑屋书店转变为「买场」思路，不再按照书的形态，⽽是按照书的内容分类，重构了书店空间。
不管是⽂库本、单⾏本还是杂志，只要内容相关的，都经过筛选后放在⼀起。
这样的模式改变了茑屋与图书批发商的合作⽅式，整个书店只有12%的书与普通书店相同。
事实上，按照提案内容划分区域对员⼯的能⼒要求极⾼，⽐如烹饪区专区，可以是「收集有关医⾷同源历史与实践的书」，⽽旅游区，就会是「从艺术⾓度介绍魔都布拉格」，按照这些主题收集书刊杂志，已经是⾼级的编辑⼯作了。
从传统卖场思维转变到买场思维，从书的形态分类转变到内容分类，以及与图书、家电等合作关系的转变，这些都需要优秀的员⼯进⾏设计/策划。
02—顾客价值那设计/策划的最终⽬的是什么？作者认为在于「该策划是否能增⼤顾客价值」。
举⼀个例⼦：鸟屋书屋的特征之⼀是营业到深夜，这个不是引⼊注意，也不是能带来更多收⼊，更不是为了表现得经营努⼒。
探店：茑屋书店 不止于书
054茑屋 店 不止于书Tsutaya Bookstore Settled in Haitian MallSHOPS 探店05550米海景长窗、日本欧美原版书籍、琳琅满目的杂货、咖啡、简餐……于海天MALL三楼的TSUTAYA BOOKSTORE茑屋书店，伴着咖啡香，面朝大海，阅读思考。
这里不止于书，是一处复合式生活体验空间。
全球最美书店落户青岛据介绍，TSUTAYA BOOKSTORE茑屋的母公司为CCC株式会社，CCC由创始人增田宗昭创立于1983年，目前在全球已开1000余家店，为日本销售额最高的连锁书店，撰文/贺中 摄影/李宜臻056在全球连锁书店销售额排名中位居第四。
发端于日本东京代官山的茑屋书店享誉全球，入选全球最美书店之列。
以“书＋X”的模式创造各具特色却又一脉相承的“茑屋书店”，每一家店的概念均有不同，针对特定的人群需求企划提案，充分结合在地文化，融入城市的生活脉络。
继2020年在杭州开出中国首店，它已相继登陆杭州、上海、西安、天津、成都五座城市，青岛是它抵达的第六城。
海天M A L L 引进山东首家T S U T A Y ABOOKSTORE茑屋，正是看重此品牌打造出的生活方式复合空间，深度契合青岛海天MALL有机商业体的项目定位与经营初衷。
将悠然的海景与图书、文创、咖啡相结合，在商业体“内容延伸”与“场景塑造”上，为消费者打造出全新的体验空间，焕新青岛市民的滨海记忆。
TSUTAYA BOOKSTORE青岛海天MALL店规划出不同生活主题进行书籍品类陈列，且引入全球限量版书籍、原创品牌、文创产品，为岛城的文化发展注入全新活力。
书籍咖啡 拥抱山海TSUTAYA BOOKSTORE青岛海天MALL店拥有50米绝美海景长窗，可享受最浪漫的阅读体验。
在山海之间，这一方天地可以读书、休憩、疗愈，不止于书，是一处复合式生活体验空间。
书店以“漫步小路”为理念。
以中庭的景观为中心，横向延伸的动线，进店后仿佛在小路间漫步，每一步都有新发现和新体验，充满乐趣。
茑屋经营哲学个人读后感
茑屋经营哲学个人读后感茑屋经营哲学，这不仅仅是一本书，而是一种商业理念的集大成者，一种哲学，一种思维方式。
它从多个角度深入探讨了商业的实质和运作之道，同时也为我们提供了一种独特的思考方式。
对于我而言，它更像是一把钥匙，打开了我对商业世界理解的新篇章。
首先，茑屋经营哲学强调了“人是一种难以抵抗诱惑容易骄傲的生物”。
这让我深感震撼。
在商业世界中，我们常常将人视为一种资源，一种可以通过激励、培训和利用而发挥最大效用的资源。
然而，我们往往忽视了人性的复杂性和多元性。
正如这本书所强调的，我们需要正视人的弱点和缺陷，而不是试图克服或忽略它们。
只有当我们理解并接受这些弱点，我们才能更好地管理和激励员工，从而充分发挥他们的潜力。
其次，书中对于“只有企划出即便价格略高，顾客依然想买的顾客价值，建立一个让员工不渴望工资也依然愿意在此工作的公司，才能获得利润”的观点，给我留下了深刻的印象。
这让我重新审视了商业成功的本质。
在传统的观念中，我们往往将利润视为商业活动的终极目标。
然而，这本书提醒我们，利润并不是唯一的目标，甚至不是最重要的目标。
相反，它鼓励我们通过创造真正的价值来满足客户的需求，从而实现长期的商业成功。
此外，对于“取悦客户只有死路一条”的观点，我深表认同。
在当今竞争激烈的市场环境中，许多企业为了取悦客户而不择手段，甚至忽视了基本的商业原则。
然而，正如这本书所指出的，真正的成功并不是取悦客户，而是通过提供高质量的产品和服务来满足客户的需求。
只有这样，我们才能建立长期的客户关系，实现持续的商业成功。
然后，这本书还强调了“赚钱是不断努力的结果，而不是原因”。
这句话让我深思。
在商业世界中，我们常常将赚钱视为商业活动的终极目标。
然而，这本书提醒我们，赚钱并不是商业活动的全部。
相反，它鼓励我们通过不断努力和创新来提高我们的竞争力，从而实现长期的商业成功。
最后，这本书还强调了“做不会做的事才是进步”。
这个观点让我意识到，在商业世界中，我们不能安于现状，不能止步不前。
从茑屋书店运营营销策划方案之道看透消费升级四个关键
从茑屋书店运营营销策划方案之道，看透消费升级四个关键日常生活里，你可能已经发现了身边诸多小变化。
当你打开好奇心，就会发现，有好多问题，用已有的知识，似乎已经无法提供一个全面、完整的回答了。
茶叶原本按照斤两称重售卖，为什么小罐的茶反而可以卖高价？有些店，为什么明明感觉很像十元店，却又有一种很高级的感觉呢？为什么瓜子还要分普通和优质，甄选出来的优质瓜子比普通瓜子好吃在哪里？国内这么多食品、酒水、母婴用品，为什么还要从国外进行代购？辣条这种零食的包装，不应该红红绿绿的吗，为什么有的品牌包装这么简洁呢？这些变化不就是真实存在的吗？直到我们找到了一个词——消费升级，来概括与简化眼前发生的巨大改变。
消费升级在百度里用明确的定义，它指消费结构的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高。
在2016年国内GDP 分布中，第一产业增加值占国内生产总值的比重为8.6%，第二产业增加值比重为39.8%，第三产业增加值比重为51.6%。
从2012年到2016年，第三产业增加值比重，每年都以一个点以上的增速在成长。
随着第三产业在整个经济结构中占比增加，科、教、文、卫相关行业发展迎来新一轮增长窗口期。
在移动互联网上，各类新鲜概念轮番进入你的视野，比如今天带你洞察千禧一代，明天就带你走进新中产生活方式。
但本质上，都与消费升级脱不了关系。
在最近读到的《知的资本论》这本书里，茑屋书店创始人、本书作者增田宗昭，详尽地阐述了茑屋书店的经营之道。
根据书中的论述，茑屋书屋的经营心得，似乎能够为国内当前的消费升级，特别是企业如何参与到本轮消费升级中来，提供了一些基础的但实际的参考。
对书中的内容做了如下整理，望这样的拆解，能够对你在这篇文章停留的时间，有所交代。
消费升级关键一：建立“知的资本”认知的能力看到本书时，相信你跟我一样，对书名也有一点疑惑，究竟什么是“知的资本论”？让我们先回到消费升级的概念里。
实际上，日本的经济发展，也经历过消费结构升级的变化。
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茑屋书店，理解顾客的幸福
作者：凤尾鸢
来源：《莫愁·时代人物》2022年第08期
早在三年前，蘇泊尔电器为响应“品牌出海”战略，将旗下本釜电饭煲摆上了日本家电卖场。
其登陆日本的首发仪式，放在了一家名为茑屋书店的场所。
那场名为“让日本看到中国匠”的展览，经当地媒体报道后，引发了日本民众对中国品牌的广泛讨论。
在日本，这家书店截至2021年年底，举办过发布会式展览1400多场，其他各类型展览1万多场。
2020年，国内绝大多数城市实体门店极为艰难，茑屋书店在杭州开了首家门店，随后两年内又分别在上海、西安落地。
离奇的是，茑屋书店无论开在哪个城市，都能迎来如潮的顾客。
去年11月初，茑屋在上海太古里的门店开业，热闹程度不亚于“开市客”超市开业。
茑屋书店背后的商业逻辑究竟是什么？茑屋书店创始人增田宗昭多次提到过，他的书店卖的不是书，而是生活提案。
曾经，书店的经营模式很简单，就是原价卖书，售价减去进价后乘以销量就是收入。
收入如果能涵盖租金和人员成本的话，它就是一个可行的商业模式。
为什么现在的书店只卖书行不通了呢？一是因为书价变动不大，房租翻倍上涨;再就是电商对线下门店的冲击比较大。
既然整个流通环节都被重新洗牌了，实体书店也必然要重新找出路。
这方面，图书界不只出现了茑屋书店一个样板，电商的先行者亚马逊也开实体书店了。
在网上卖了二十年书的亚马逊，2015年开了第一家线下书店，随后书店越开越多，截至2021年年底，亚马逊在美国共有20多家门店。
有趣的是，亚马逊书店的图书售价与网店一样。
那么，它是怎么盈利的呢？
亚马逊书店多开在购物中心和高档商品门店内，门店都非常小。
为了增加销量，进入门店的书均为网上畅销书。
比如，在亚马逊网上评论过万的图书、被加入心愿单最多的图书、月度图书、读者高分评价图书等。
卖书之余，门店留了约六分之一的空间展示和售卖电子产品以及厨房用品，同样也是网上最畅销的那一类商品，以此提高客单价。
把销量做得足够大，把成本降到足够低，这就是亚马逊的效率模式。
再来看一下第二种模式的代表——诚品书店。
诚品书店在中国大陆目前有两家店，分别在苏州和上海。
走进过诚品的人都会有一种感觉：装修很考究，运营有情怀。
诚品书店的老板曾说过这么一句话：“二十年来，我们开书店不挣钱，是为了情怀，为了大家有书读。
”
在寸土寸金的长三角核心区，是需要足够的租金来承载情怀的。
实际上，诚品书店是一家商业地产公司，老板是一整块拿地，然后建成购物中心，做商业开发，尔后再留下一方空间，倾注精力把书店做成精品。
精致的诚品书店本质上是商业中心的引流点。
所以，诚品书店不赚钱，引流给商业中心来赚钱，这是诚品的商业定位和价值，“让人读书”变成附带功能。
茑屋书店的商业模式不同于以上两种，增田宗昭曾出版过一本叫《茑屋经营哲学》的书，透露了他的经营逻辑：策划的价值在于“该策划是否能增加顾客价值”。
1985年，茑屋书店的母公司Culture Convenience Club株式会社（CCC）正式成立，CCC 公司致力于四个平台的创新，分别是书店、图书馆、商业设施和家电。
而这四个平台的底层逻辑都是“生活方式的提案”，提案的载体是书籍、音乐、电影和家电。
从1985年到2014年，一系列成功的做法被CCC公司提炼、研磨成为体系，并辅以掌控消费者数据的积分卡，作为企划体系“选择”与“推荐”的依据，再经过大数据提案部门获得数据交叉反哺。
最终，CCC公司为每个加盟店提供独家策划，根据每个店附近的人流量、用户购买偏好等数据来设计店面。
这样做的好处就是，能帮助每家店从设计之初就精准定位客户、了解需求，实现智能经营模式。
早在1998年亚马逊进入日本之前，增田宗昭就面临两项选择：进军线上，还是选择线下。
最终他选择了线下，并留下了那句脍炙人口名言：“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。
我希望茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。
要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。
”于是，从顾客的体验角度看，就出现了这些场景：在料理区，不仅有学做饭的书，还摆着书上用到的食材、锅碗瓢盆，甚至做饭时推荐你听的音乐;在旅行区，打开一本描写巴西的书，书中提到的咖啡就摆放在触手可及的地方……
茑屋书店的成功也引来了众多效仿者。
但是，若只照搬书店的陈列、设计甚至体验，而看不透茑屋的核心模式，那么一切的模仿都很难落地。
茑屋书店的盈利20%来自图书音像制品，80%来自特许经营。
CCC公司并非一家重资产的实体企业，而是一家拥有大数据的轻资产策划公司。
它通过成熟的创意运营和大数据，让包括加油站、药妆店、酒店在内的更多企业加盟，加盟企业的销售分成，才是CCC公司经营的底层逻辑。
而茑屋书店只是其展示窗口而已。
“做好任何产品的本质，就是要理解用户。
”增田宗昭和CCC公司对书店顾客的理解足够深入，让他们愿意为书之外的更多价值买单，这一点模仿者很难超越。
为了营造包括书籍在内的商品高档感，茑屋书店招聘高素质导购员、邀请大师进行空间设计、花费高昂的装修成本等，只在向外传递“带有茑屋特色的生活方式”。
增田宗昭常说，效率不等于幸福。
在林间小道上移动效率不高，但漫步其间会很容易获得幸福感。
而理解顾客的幸福远比理解顾客的效率要难得多。
编辑钟健
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