公司关键岗位薪酬设计方案案列人力资源管理战略相关资料
公司薪酬管理制度实施方案
【最新资料，WORD文档，可编辑】薪酬管理制度实施方案第一章总则为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。
第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。
第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。
第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路第五条：总说明本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。
第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。
第六条：设计关键思路一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。
二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。
三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
（一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。
岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。
前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。
（二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。
HR总监：战略型人才管理体系
成为国内定 尖的医药研 发企业
根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模 型应包括以下8大能力：
研发序列胜任力模型
原始记录规范能力；操作规范能力；法规与专业学习能力；发现和解决问题能力；方案设计与审核能力；资料整理与审核能力；杂质分析与控制能力；体系设计与修正能力。
附：战略型HR体系图
3P
说 明
课程 体系
讲师 体系
培训 流程
效果 评估
培训 体系
战略型HR标准化体系图
招聘/配置体系招聘方法/工具人才库管理接班人计划（继任管理）
薪酬/福利体系薪酬模式/薪酬结构薪酬水平/薪酬调整员工福利(国家/企业)
组织管理组织结构岗位设置/人员编制部门职能管理 职位描述JD组织流程设计
深入洞察市场信息， 客观自身及竞争`对手 优势和劣势，从客户 需求出发，发展优势 业务，满足用户需求。掌握组织整体目标和相 互之间的利益关系，通 过洞察市场，思考业务 变化趋势，能够通过有 效的工具、方法周密考 虑并独立制定达成战略 目标的行动计划、步骤、 思路，并且具体化和可 实现化。熟练解释百诺战略目标 计划，指导成员分解制 定个人的业务目标和达 成目标所需的主要执行 方案。
博士
课程学分制+考试+答辩
4年
4年得3个B或以上
T2
助理工程师
研究生/本科
课程学分制+考试
3年
3年得2个B或以上
T1
技术员
大专
课程学分制+考试
3年
3年得2个B或以上
阿里巴巴职级体系
任职资格体系技术序列
百诺胜任力模型结构
人力资源管理战略与规划
提高人的劳动生产力 高绩效标准、更大责 任、更多授权 注重职业发展 人员不稳定、破坏 性行为增加 工作岗位的要求提 高、更多技能要求
SWOT分析法：
SWOT分析法是从组织的角度分析：在建立企业人 力资源管理体系的过程中，应该从那些方面考虑组织 内外环境的影响。主要包括四个方面：
1.优势(Strengths):企业内部优势及竞争力。 2.劣势(Weaknesses)：企业内部的缺点与不足。 3.机会(Opportunities):企业发展的机会。 4.威胁(Threats)：企业成长环境中的威胁或危机。
9.市场现象不佳
10.缺乏市场销售网络
11.融资能力差
12.生产及管理成本高
13.营销能力低于企业平均水平
企业发展的外部机会
1.更多的客户服务机会 3.产品多样化 5.市场增长快 7.企业间的战略联盟 9.把握企业产品的前沿发展
2.进入新的市场 4.增加互补产品 6.对手企业满足松懈 8.发展相关产业
供给预测 规划方案
• 人力资源需求预测
企业未来 经营状况
分析各职能 工作的总量
确定各工作 的负荷职能
确定人员 需求量
• 人员需求预测的方法
1）上级估计法：利用管理者对工作量及完成的判断 确定对人员的需求。 特点：直接、短期、不准确
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
• 人力资源管理与人事管理的差别
1）人事管理的角色变化。
政策执行者
策略制定者
2）人是企业发展的重要资源；而非简单意义上的工作 执行者和管理的对象。他具有一切获得、储备、开 发、和使用的活动性功能。
公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
-9-
二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
工资薪酬在人力资源管理中的激励作用分析
工资薪酬在人力资源管理中的激励作用分析摘要：随着社会经济的快速发展，工资薪酬在人力资源管理中的重要性日益突出。
作为人力资源管理的重要工作内容之一，如何调动职工工作的积极性，发挥工资薪酬在人力资源管理中的激励作用，已成为当前国有企业人力资源管理的重要任务，制定科学合理的激励政策，促进企业稳定健康发展。
关键词：工资薪酬；人力资源管理；激励作用一、工资薪酬内容(一)经济性的薪酬。
通常意义上的经济性薪酬包含工资和奖金，比如工资结构中的固定块和绩效块，各类奖金、职工的五险一金等福利方面的可见性薪酬，多指物质层面的奖励与支出。
(二)非经济性薪酬。
非经济性薪酬主要是指对职工工作完成情况的肯定与认可、给予职工更高层次的挑战性工作、工作环境及氛围的营造、晋升发展方面的机会与培训、以及提供的职业安全等不可见性薪酬，泛指精神层面或外部环境的奖励与支出。
二、工资薪酬在人力资源管理中的重要性(一)科学有效的工资薪酬模式能够在人力资源管理中形成激励作用，提升人力资源管理质效。
在一项对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥20%～30%；在受到充分激励后，其能力则可发挥至80%～90%。
也就是说，同一员工在充分激励后，发挥的作用是激励前的3～4倍。
激励的本质，是运作各种激励工具，满足业务的需求，激发员工活力，使其能够最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性。
激励是一个整体回报体系，包含物质激励和非物质激励。
其中，薪酬激励作为重要组成部分，起着尤为关键的作用。
薪酬激励的方案设计，最终目的是实现企业高效运营，通过价值分享来撬动价值创造，进入良性循环。
(二)合理完善的工资薪酬激励措施能够在人力资源管理中产生价值，提升人力资源管理水平。
工资薪酬水平确定后，就要把工资薪酬总额进行划分，工资薪酬结构本质上是价值分配策略，要在工资薪酬中明确固定部分、浮动部分、长期激励部分各自的占比。
企业处于不同发展阶段时，薪酬结构占比会动态调整。
合益、美世等top咨询公司人力资源模型资料
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
管 理 制 度 和 人力资源架构
某公司的人才管理模式
某公司的人才管理模式 人力资源管理服务与企业的战略并参与企业运作的各个层面
人力资源运作流程 • 员工服务 • 工时管理 • 工资发放 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
人力资源战略 根据企业战略定义人力资源战略 设计平衡计分卡
重置
奖励
以岗定级，体现差异
以级定薪，拉开差距
以绩定奖，突出贡献
职位体系
职位说明
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬政策
人才能力发展
绩效管理体系
能力管理体系
美世人力资源管理模型
深圳益华时代人力资源管理模型
益华时代董事长彭剑峰、总裁张建国（原华为HR副总裁）
北京和君创业人力资源价值链管理模型
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
企业文化
企
业
整
体
业
绩
培训与职业发展
薪酬管理
绩效管理
继任规划
职等架构
招聘规划
知识分享，参与与沟通
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源配置方案
人力资源配置方案目录一、人力资源配置方案概述 (2)1.1 背景与目的 (2)1.2 适用范围 (3)二、组织结构与人力资源需求分析 (4)2.1 组织结构图 (5)2.2 人力资源需求分析 (6)2.2.1 岗位需求分析 (7)2.2.2 人员数量需求分析 (8)2.2.3 人员素质需求分析 (10)三、人力资源招聘与选拔 (10)3.1 招聘渠道选择 (11)3.2 招聘流程设计 (12)3.3 选拔方法与标准制定 (14)四、人力资源培训与发展 (15)4.1 培训需求分析 (17)4.2 培训内容与方式设计 (17)4.3 培训效果评估与反馈机制建立 (18)五、人力资源激励与管理 (19)5.1 薪酬体系设计 (21)5.2 绩效考核制度设计 (22)5.3 员工福利制度设计 (23)5.4 人力资源信息化建设 (23)六、人力资源配置实施计划与进度安排 (25)6.1 人力资源配置实施总体计划 (26)6.2 各阶段任务分解与时间节点安排 (28)七、人力资源配置方案评估与优化建议 (29)7.1 方案实施效果评估方法与指标体系构建 (30)7.2 方案存在的问题与改进措施建议 (31)一、人力资源配置方案概述人员编制规划：根据公司的发展需求和战略目标，合理设定各部门的人数，确保各个部门有足够的人力资源来支持其工作任务的完成。
岗位职责划分：明确各个岗位的职责范围和要求，使员工能够清楚地了解自己的工作内容和目标，提高工作效率。
人才选拔与培养：通过招聘、选拔、培训等方式，吸引和培养具备公司所需技能和素质的人才，为公司的发展提供源源不断的人力支持。
薪酬福利制度：建立公平、合理的薪酬福利制度，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
绩效管理与激励：建立健全的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，通过奖励和惩罚机制激发员工的工作潜能，提高整体工作效率。
企业文化建设：加强企业文化建设，营造积极向上、团结协作的工作氛围，提高员工的凝聚力和向心力。
2021年薪酬设计方案五篇(精选)
2021年薪酬设计方案五篇薪酬设计方案篇1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
人力资源管理(10分钟弄懂)
HY华忆
员工关系与纪律处罚
劳动合同 专项协议 离职管理
员工处罚相关规定
HY华忆
制度与法规
人事日常管理 招聘 试用转正 内部调动 待岗 离职 实习 档案管理 HR系统
考勤管理 劳动合同管理 岗位职级管理 绩效管理 薪酬管理/奖励办法 员工行为管理 培训管理 外事管理 档案管理 社会保险有关规定 劳动法 劳动合同法 刑法 证券公司内部控制制度指引 证券从业人员管理办法
HY华忆
商务行为准则八条
•在国家法律、管理规章框架内开展业务； •保持客观、中立、高水准的专业形象； •展现客户服务意识，以创新引导需求； •以诚实、公平方式取得竞争优势和利益； •目标管理、预算管理、绩效管理三位一体； 公司愿景与员工价值协调实现； •不得侵占公司资产；商业机会属于公司，业 务资料属于公司； •严格保守商业秘密，统一对外信息披露； •团队协作，尊重个人。 HY华忆
逐项进行行为描述，制定分级 评价标准
HY华忆
员工表现综合评估-工作绩效评估表
HY华忆
评估者可以在此处记 录下和被评估者讨论 后，双方对评估结果 存在的意见分歧之处 被评估者、评估者和 审阅者需要在此处签 字，表示认同评估表 格上的内容
员工表现综合评估-能力素质评估表（续 ）
评估者可以在此处记 录下被评估者的主要 优点或强项以及尚需 改善之处，并列举实 例进行说明
HY华忆
人力资源管理体系介绍
HY华忆
一、公司人力资源管理框架 二、招聘：我们需要怎样的员工 三、岗位与岗位说明书 四、职级与职业发展 五、培养：提升员工价值 六、绩效管理：我们目标一致 七、激励：薪酬计划 八、员工关系 九、制度与法规
人力资源管理框架
业务布局与 公司资源
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中通建设股份有限公司分公司
关键岗位薪酬设计方案
目录
第一章 概 述……………………………………………………….3
第二章 薪资结构…………………………………………………….3
第三章 岗位工资…………………………………………………….4
第四章 绩效工资…………………………………………………….6
第五章 年底奖金…………………………………………………….7
第六章 附 则……………………………………………………….7
第一章 概 述
第一条、 原则
本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源
方案设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。
第二条、 范围
本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、
各部部长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。
第三条、 其他
该方案提到的所有工资均为税前工资。
第二章、薪资结构
第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成：
岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金
第五条、
为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部
分，并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例：
表1-各岗位年工资收入及比例分配(万元)
工资类别 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖
金
最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 比例 ( * 10%) 比例 ( * 10%) 比例
( *
10%)
高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3
中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2
中层正职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2
中层副职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2
高层是指：分公司总经理
中高层是指：分公司副总经理、财务总监
中层正职是指：各部部长、工程处处长
中层副职是指：各部副部长、工程处副处长
第三章、岗位工资
第六条、 岗位工资构成：
岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴
第七条、 岗位基础工资如下表所示：
表3-岗位基础工资表
岗位工资 职 务
6200
分公司总经理
6100
6000
5900
5800
5700
5600
分公司副总经理
财务总监
5500
5400
5300
5200
5100
5000
4900
4800
4700
4600
4500
4400
4300
4200
4100
4000
3900
3800
3700
3600
3500
部门部长
工程处处长
3400
3300
3200
3100
3000
2900
2800
2700
2600
2500
2400
2300
2200
2100
2000
部门副经理
工程处副处长
1900
1800
1700
1600
1500
第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数：
表2-岗位工资地区系数
地区系数 地区
1.5 北京、上海
1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、
1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区
1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、
1.0 我国其他省市
2.0 其他国家
地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数
设定的。
按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整
第九条、
特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查
工作的人员均享有野外津贴。野外津贴为50元/天。
第十条、 岗位工资的用途
岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的
计算基数：
1、绩效工资的计算基数；
2、红利的计算基数；
3、加班费的计算基数；
4、事病假工资计算基数；
5、外派受训人员工资计算基数；
6、其他基数
二、确定岗位工资的原则
1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、
中层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。
第四章、绩效工资
第十一条、
绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工
能够真正实现按劳取酬。
第十二条、 绩效工资计算公式：
绩效工资基数 * 绩效考核系数
第十三条、
绩效考核系数是以绩效考核分数除以100确定；绩效考核由《中通建
设股份有限公司绩效考核管理办法》确定。
第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。
第十五条、
绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础
工资确定是根据岗位工资的等级确定。
表_5 绩效基础工资表
工资类别
绩效基础工资
最低 最高
年 季 年 季
高层 80000 20000 120000 30000
中高层 25000 6250 50000 12500
中层正职 15000 3750 30000 7500
中层副职 10000 2500 20000 5000
第五章、年底奖金
第十六条、
依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管
理人员，特设立年底奖金。
第十七条、
根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨
决定确定当年年底奖金分放比例。
第十八条、
年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上，
公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的5%。
第十九条、
根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不
予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第
三年年底予以发放。
第五章、附则
第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施
第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释