52班组长培训教案

- 1 - 云南三明鑫疆控股集团公司 班组建设管理制度

这是一部经营管理的宝典，是企业要做大做强的基础，没有这套管理的支持，任何企业终将难以成就大业，但如果有了这本书，并能把它落到实处，我们的企业不但能做大做强，并且能成为百年企业固基业长青。 班组是企业中最基层的生产组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理工作的负责人，具体来说：班组长是指在生产现场直接管辖生产作业员工，并对其生产结果负责的人。班组长是班组管理工作的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本，防止伤亡事故发生的使命。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么作为最基层管理人员的班组长就可以比喻为队长——不但在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒、冲锋陷阵。为此班组长是企业不可忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。在实际工作中，管理层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，那么管理决策就很难落实，同时领导下达的各项任务也无法完成。 班组长的产生：自由竞争上岗；班组成员选举产生，经厂、矿综合考评，进入试用期三个月（在试用期达不到要求的免除，并重新改选），符合要求的由厂、矿批准任职。 第一节：班组长的职责与权限 一、班组长的管理职能 主要内容包括：培训、指导、监督、检查、计划、组织、协调、奖励。 - 2 -

（一）培训。做好员工入职后的教育培训工作，主要内容有：本班组概况：所从事工种的工作职责与安全职责和作业要求、生产工艺及设备、日常接触的各种工具设备及安全防护设施的性能和作用。班组安全管理制度；如何保持工作场地和环境的整洁；以及劳动保护用品、用具的使用；班组危险，有害因素分析；事故案例等。 （二）指导。班组长应增强自我的操作技能，在生产组织中引导和指导成员按工艺、规程、产品质量要求和规定进行作业。 （三）监督。认真大胆的做好监督工作，才能使安全生产各项规章制度得到贯彻落实和实施，才能特别注意发现和解决安全生产中的薄弱环节和关键问题，依靠员工进行治理，保证班组生产顺利、安全、有序地进行。 （四）计划。做好计划，包括月计划、周计划、日计划，做到有条不紊。 （五）组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体人员，如何坚持严格规章制度。 （六）协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 （七）控制。控制生产的进度、目标。 （八）奖励。班组长在安全生产过程中应适时对有突出贡献的员工进行班组通报和表扬或向上级提出物质奖励请求，以激励员工做的更好。 二、班组长管理的对象 主要内容包括 （一）人。对人的管理，也就是对员工的管理。 - 3 -

（二）财。对财的管理，主要是成本控制，时时做好生产成本核算。 （三）物。对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要指生产设备和生产资料。 （四）信息。对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 三、班组长的职责 （一）劳务管理。班组人员调配、排班、勤务，严格考勤，对人的情绪管理，技术培训以及安全操作，团队建设等。 （二）生产管理。作业现场、产品、工程质量、成本核算、材料管理、机械设备维护保养等。 （三）辅助上级。班组长应及时地向上级反映工作中实际情况，提出自己的建议，做好上级的参谋助手，但目前不少班组长却做停留在通常人员分工和生产排班上，没有充分发挥班组长的领导和示范作用。 四、班组长的权力 班组是企业最基层组织，因此班组长的权力是十分有限，但班组长应通过正确行使手中权力，搞好班组的各项管理工作。班组长一般权力是： （一）奖励权。班组长对组员能按照规章制度进行操作，熟练的员工要进行表扬奖励，取得了突出贡献的组织，班组长应向上级申请物质或精神方面的奖励，目的是激励员工做得更好（物质奖励：20元—50元的现金或物品；精神奖励：公开表扬、通报表扬）。 （二）惩罚权。员工违章操作或出现失误，或没有服从安排， - 4 -

违反劳动纪律、工作纪律、操作规定，班组长就要处罚他（处罚金额只能在20元以内）。严重的可将其交给上级进行处理，轻的在班组会上口头批评，或单独对其进行批评教育（处罚单到办公室开，不能由班组长开，罚款交到财务出纳处，不能由班组长或办公室人员保管）。 （三）班组会。1、班前会。2、班后会。3、及时传达上级的工作要求和上级的文件精神，下属反映的情况，班组长要及时处理，如果班长不能处理的必须上报。 （四）人格影响力。也就是人们所说：会管理带来的一种权力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。自己要以身作则，管理好自己，才有资格去管理别人。 五、班组长的权限： （一）指挥管理权。具体体现在有权安排计划，分解指标；有权布臵工作，分配任务，有权调度生产；有权内部协调，发出指令。班组长要正确行使生产指挥与管理权，就必须遵循生产的客观规律。服从企业指挥系统的统一指挥，落实上级下达的指令，尊重员工的创新精神，抓好上下工序之间的衔接，把握产前、产中和产后三个环节，确保人机最佳组合。 （二）劳动组织调配权。班组长根据规章制度，在经得上级主管统一时有权对班组内部的劳动进行调配，实行优化组合；有权批准权限范围内的假期，安排顶班倒休，有权执行劳动纪律，维护正常的生产秩序。 （三）完善制度权。班长有权根据本厂（矿）的规章制度制订班组工作的实施细则。主要内容有：贯彻上级有关专业管理的 - 5 -

实施细则；落实各项责任制的实施细则；执行各工种岗位责任制和安全生产责任制，实行本班组所规定的某些制度。 （四）拒绝违章指挥和停止违章作业权。班组长对违章指挥，有权依据法律和企业规章制度提出意见，直至拒绝；当发现机械设备运转不正常，工艺文件不全以及主要设备机械和原材料使用说明书或合格证不全时，有权暂停机械设备运转；员工违章操作时，应加以制止，如不听劝阻，班组长有权令其停止工作，直到危险消除。 （五）维护员工合法权益。在班组生产、生活、工作中，班组长要依法维护在劳动合同、劳动保护、安全生产、生活 等方面的员工合法权益，对侵犯合法权益的人和事，有权弄清事实，辨清是非的基础上，向企业提出意见和建议。 概括班组长的上述权益，实质是指挥生产经营，管好班组，维护员工合法权益之权，归根到底，是企业和员工赋予的，因此班组长不应有什么私心杂念，班组长的权位用好，班组长和班内员工的凝聚力就越强，搞好班组建设也就越有保证。 六、班组长的工作方法 班组长的工作方法实际上是班组长为了实现班组工作目标及运用的具体方式和手段。班组是由相互影响，相互协作的人员组成，是一个具有特定功能的群体，在这个群体中，班组长起着主导作用，班组长能否运用正确的工作方式和手段进行管理，直接影响着班组工作能否处于良好状态，为此班组长工作方法有以下几点： （一）依靠骨干。班组是一个“小社会”，工作千头万绪，光靠班组长远远不够，还必须有几个好帮手，常言道“一个好汉三 - 6 -

个帮”、“众人拾柴火焰高”说明了依靠骨干搞好班组员工工作的重要性。依靠骨干、相互团结、就是遇事同大家商量，尊重员工的意见。班组长不能只听顺耳意见，不听逆耳意见，特别是批评自己的意见；也不要表里不一，表面上欢迎，心里却不舒服，认为员工这是排斥找茬；正确的态度是“有则改之，无则加勉”。即使是错误意见，也要耐心进行说服教育，引导他作正确对待。主要的技巧有： 1、开城布公。有问题摆到桌面上来，讨论时要从工作实际出发，不感情用事，要实事求是，不隐瞒自己的观点，处理问题时要以理服人，不以权势压人；开展批评与自我批评时，要从团结的愿望出发，不整人、不伤人，不夸大事实，对人对已都一分为二。班组每月召开一次“三欣会”，每两月召开一次“四欣会”，要有会议记录备查。 2、出以公心。在管理班组过程中，班组长要有成绩归大家，有缺点错误主动承担责任的风格。成员之间出了问题，要相互谅解，不斤斤计较，不吹毛求痴，搞小动作。发现这些苗头，班组长要及时做工作，畅通双方不快之源…… 3、心有全局。班组长要有全局一盘棋的思想，使自己和员工能够做到相互支持、关心，真正做到一人心里有大家，大家心里有全局，全体成员心往一处想，劲往一处使。 4、办事公平。不能厚此薄彼。亦亲亦疏，更不能对合得来的人亲如兄弟，对其缺点错误装聋作哑，甚至为其遮盖；而对合不来的人，则视若仇人，对其不足之处添油加醋，无限上纲，乱惩罚或给不恰当批评。 （二）抓好典型，以点带面。这是做好班组建设工作的基本 - 7 -

方法，也是探索班组工作经验，提高班组建设水平的一条途径，俗话说得好：“榜样的力量是无穷的”班组长要学会运用抓典型，具体方法是： 1、一定的代表性。一个班组中需要有各方面的典型，如质量标兵、节约能手、技改能手、安全哨兵、优秀员工等；要及时发现、总结、交流和推广，以促进班组建设。 2、高度的灵敏性。要善于发现和培养典型，运用分析和比较的方法，不断挖掘班组先进典型和新鲜经验，借以指导班组工作。 3、广泛认同性。典型本身就来源于班组之中，来源于工作实践，通过认真总结、组织学习和现场观摩、示范表演、板报介绍等宣传推广，优秀、典型的思想。经验和事迹，应得到班组员工的认同。在总结经验时，即不要拨高，也不要求全责备，即怕是点滴先进事迹，也可以使人从中受到启迪和教育。 （三）运用激励，强化动力。搞好班组建设的内在动力是班组员工的责任感和积极性，用激励理论指导班组建设工作，是调动员工积极性的一个有效方法，也是班组长搞好班组建设工作的一个重要方法。所谓激励理论，就是调动员工积极性和创造性的一种理论。通过激励，使人始终处于积极状态，从而对工作产生渴求，热情和积极。并把这种积极性变为行动，达到追求的目标。班组长把握激励原则的技巧有： 1、确定适宜的期望值。目标期望值越大，积极性越高，反之，积极性就不高。但期望值过高，实现不了，也会挫伤员工的积极性；过低，会失去追求目标的积极性和进取性，因此，班组长在确定班组建设目标，即要考虑目标的先进性，又要考虑目标的可行性，这样才能使员工感到有奔头。