中兴通讯组织结构演变分析1
中兴人力资源管理介绍
1、加强综合方案类的系统培 训； 2、提高骨干讲师认证比率， 加强对新员工的知识传递；
（右图截取研发体系人力盘点分析报告）
二、主要人力资源模块工作分享
全球校园招聘项目
5月即启劢校园招聘 项目， 7月组建新一届校招 团队，集中培训一周； 7-8月组织高校年会， 了解毕业生源，与各 目标高校联络感情； 实施绿色通道计划； 牵头国家产学研合 作等项目，定期组织 各高校研讨。 10 11 12
激励评估 体系
-组织架构
-内部调配 -顶尖/高商 人才引进 -内部选拔
员工思维
核心能力
-资源管控
员工能力
-任职能力模型 -培训管理体系
员工治理
-制度建设 -流程梳理
4、加强综合方案类的系统培训；
5、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。
1、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。
l
菲律宾SSC
l 埃塞SSC
l l 赞比亚SSC 安哥拉SSC l 南非国SSC
l 印尼SSC l 澳大利亚 SSC
一、人力资源组织架构
人力资源工作开展模式
齐头幵进
HR模块日常工作
组织发展 招聘管理 培训发展
年度HR重点项目
员工职业生涯发展项目 人才评价项目
员工能力提升项目
领导力开发项目
绩效管理
人员管理
项目经理
新苗计划 •三级培养规范 •师傅能力提升 •最佳实践共享
虬龙腾龙计划 •管理经典推送 •经营研发并重 •最佳实践共享 阳光行劢 •职业素质巡讲 •产品知识了解 •网络课程自学
项目管理 财务管理 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计
中兴通讯转向矩阵式管理
中兴通讯转向矩阵式管理深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才用友软件公司取消产品事业部余音未绝，中兴通讯也于今年初终结了历经8年的事业部管理体制。
2006年下半年开始，中兴通讯悄然进行事业部转型，对原事业部制进行重大调整，建立以职能为代表的各个体系，如研发、物流、市场、销售体系等，在完善职能体系的基础上，引入矩阵式管理模式。
在中兴通讯外部网站，原组织结构图中本部、数据、CDMA、网络和移动事业部已经消失，取而代之的是市场体系、销售体系、研发体系、物流体系。
手机事业部没有参与调整，现在的组织结构图中依然保留手机事业部。
“我们的各个职能体系，实际上就是中小企业的各个职能部门，只不过我们的职能体系人数多，甚至多达上万人，职能更复杂。
以职能体系为基础，在产品开发和提供通讯综合解决方案上，我们采用矩阵式管理模式。
”中兴通讯某位内部人士说。
一、产品事业部制在中兴通讯功成身退中兴通讯事业部源于1998年，到2006年已有8年的历史，在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用，中兴通讯现任董事长侯为贵曾对此评论说：“我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。
”事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。
在中兴通讯，原产品事业部有非常大的权力，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核，如事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似的指标。
中兴通讯事业部见证了由10多亿到2006年400多亿的销售收入发展过程。
“产品事业部体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。
”侯为贵董事长如此评论中兴通讯的事业部对中兴通讯的贡献。
由于公司总部对产品事业部的授权，事业部在开发产品、销售产品、响应市场需求的速度方面，确实是响应速度快，争得了市场份额。
中兴通讯股份有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中兴通讯股份有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中兴通讯股份有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中兴通讯股份有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业计算机、通信和其他电子设备制造业-电子器件制造资质一般纳税人产品服务是：生产程控交换系统、多媒体通讯系统、通1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
美的集团与中兴通讯组织结构比较研究
美的集团与中兴通讯组织结构比较研究作者：李国良笔者曾先后在美的集团、中兴通讯工作，这两家企业之间组织结构的差异引起了我的深厚兴趣。
两家公司都是大型电子企业，都设立事业部和职能总部，美的集团从1997年开始实行事业部制，中兴通讯从1998年开始实行准事业部制，尽管只有一字之差，但各自的职责和定位却大相径庭。
是什么导致了这两家企业不同的组织模式选择？下面是两家公司的组织结构进行比较分析。
美的集团是国内著名的家电企业，产品范围包括空调、厨具、小家电、电机、空调压缩机、冰箱（后来收购的荣事达）等家电产品；客户对象是广大的消费者。
集团从1997年开始实行事业部制，按照产品线设立了冷气机事业部、小家电事业部（后来分裂为小家电一部、小家电二部）、电饭煲事业部、电机事业部、工业设计公司、香港公司、压缩机事业部（1998年收购）等；同时在集团层面设立了这多个职能部门：董事局秘书室、总裁办公室、企划投资部、人力资源部、财务部、市场部、资金结算中心、科技与知识产权部、总务部等等。
其各事业部都实行独立核算，并自负盈亏，是独立的利润中心；有独立的人、财、物支配权利，彼此之间关联度不大。
其组织结构在1998年底如下：备注：各专业委员会及党、团、工会组织均非专职机构。
中兴通讯是著名的通讯设备制造企业，产品涵盖无线产品（CDMA、GSM、3G、WiMAX 等）、网络产品（xDSL、NGN、光通信等）、数据产品（路由器、以太网交换机等）和手机终端（CDMA、GSM、小灵通、3G等）四大产品领域；面向的客户是国内外电信运营商。
中兴通讯在1998年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、手机事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部）。
在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。
中兴通讯6sigma普及培训教材(ppt 35页)
ZTE的决心－2002年公司质量策划
将6σ作为一项正式战略全面展开。 在2001年工作的基础上，系统学习GE公司6σ管理理论和方法，结 合公司实际，全面引进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是 作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文 化为核心全面展开。(突出了战略和文化) 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6σ管 理。（公司主管的态度） 聚焦顾客；研究竞争对手, 超越竞争对手；供应商的参与。（目标 和愿景）
Champions 倡导者
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司 的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部 门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的 文化中去。
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向 更加关注社会、更加关注顾客的利益。
机会与挑战
通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽， 世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。 技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与 挑战并存；（10倍速时代） 市场竞争全球化，国家化； 顾客需求多样化。
1、6σ 组织机构
6σ 领导者 公司最高层
Champions 冠军
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。
week15_case10_中兴通讯的组织变革
中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。
该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。
公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。
2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。
中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。
中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。
在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。
2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。
董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。
以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。
这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。
通信成为制约国民经济发展的瓶颈。
中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。
中兴案例分析.ppt
产品优势
中兴通讯公司非常注重技术研发和公司高科技的发 展，世界著名电信咨询公司从降低成本、市场快速 反应、网络和业务融合等多个角度阐述了在线计费 的趋势，并且指出中兴通讯的在线计费产品处于很 强的优势地位；中兴通讯在印度NGN市场上占有率 第一，2001年中兴通讯推出全球领先的无源光接入 系统，并且中兴的接入产品完成基础专利13项，发 明专利355项；中兴通讯IPVP产品占据了中国最大市 场份额，在哥伦比亚市场也得到了广泛应用，已经 成为“中国IPTV第一品牌”；截至到2007年6月， Anyservice建设有国内第一个PSTN、GSM、CDMA三
产品优势
中兴通讯是目前3G产业的龙头企业。TD-SCDMA、 CDMA2000、WCDMA 三种制式产品齐头并进，达 到业界领先水平，完全满足3G大规模商用需求，为 中国3G网络建设做好了全面准备并打下了良好的基 础。公司参与了运营商组织的TD-SCDMA规模网络技 术应用试验网建设商务合同洽谈工作，目前已经收 到中国移动发出的“中标通知书”，行业龙头地位明 显。
使命与愿景
中兴通讯，业界领先， 为全球客户提供满意 的个性化通讯产品及 服务;
重视员工回报，确保 员工的个人发展和收 益与公司发展同步增 长；
公司核心理念
凝聚客户身上：公司坚持以客户需求为导向，持 续为客户创造长期价值的核心服务理念； 稳健：稳健经营与发展，以及公司的社会责任； 拼搏创新：积极进取，持续围绕市场与客户需求 进行创新，为客户提供具有竞争力的产品和解决 方案； 务实与共赢：实事求是，贴近市场需求，顺应市 场与商业发展规律，与客户共同面对未来的机遇 与挑战。
对人员的管理
中兴通讯早在创立初期，就把“以人为本”作为其 企业文化和人力资源管理的核心理念，并围绕这个 理念制定相关的人才规划。中兴通讯正在以自身扎 扎实实地努力成为中国通信高科技人才的重要培养 基地。
中芯南方 内部组织架构
中芯南方内部组织架构文章标题：探寻中芯南方内部组织架构的发展与优势在我国芯片制造业的快速发展中，中芯南方作为一家领先的集成电路制造企业，在内部组织架构方面有着独特的发展与优势。
本文将深入探讨中芯南方内部组织架构的演变历程、优势和未来发展方向。
一、内部组织架构的历史演变1.1 早期的组织结构中芯南方在成立初期，采用了相对传统的组织架构，分为研发、生产、销售等部门。
这一结构在快速发展的行业中显得有些僵化，难以适应市场的快速变化。
1.2 转型期的组织优化随着市场对芯片品质和性能要求不断提升，中芯南方开始进行组织优化，强调研发与生产的紧密结合，强化技术创新能力，此举使得内部组织架构更加灵活和适应性强。
1.3 现代化的评台化组织架构如今，中芯南方已经实现了评台化组织架构，各业务部门之间紧密协作，形成了便于快速响应市场变化的组织架构。
公司还注重团队协同创新，加强内部沟通与协作，为公司的持续发展奠定了良好基础。
二、内部组织架构的优势2.1 技术创新能力中芯南方在内部组织架构中注重技术创新能力的培养与发展，使得公司能够不断推出更具竞争力的芯片产品，满足市场对高性能芯片的需求。
2.2 快速响应能力评台化组织架构使得中芯南方能够更加迅速地响应市场变化，灵活调整生产计划和研发方向，有利于提高市场竞争力。
2.3 人才培养与团队协作在内部组织架构中，中芯南方注重人才培养与团队协作，通过建设高效的团队合作机制，提升了员工的整体素质和创新能力，为公司的长期发展提供了有力支撑。
三、未来发展方向3.1 智能制造与数字化转型中芯南方的未来发展方向是实现智能制造和数字化转型，加强内部资源整合和系统优化，提升生产效率和产品质量。
3.2 加强国际合作与开放创新中芯南方将加强国际合作，引入国际先进技术和管理经验，提升公司的全球竞争力，更好地适应全球市场的需求。
3.3 构建高效灵活的内部组织架构为了应对未来市场的快速变化，中芯南方将继续优化内部组织架构，构建高效灵活的组织体系，实现更快的决策和执行能力。
后发企业迈向创新型企业过程中创新驱动特征分析_以中兴通讯公司为例_李建钢
后发企业迈向创新型企业过程中创新驱动特征分析———以中兴通讯公司为例李建钢，李秉祥（西安理工大学管理学院，陕西西安７１００４８）收稿日期：２０１３－０３－２０基金项目：国家自然科学基金项目（７１２７２１１８）作者简介：李建钢（１９６９－），男，浙江绍兴人，西安理工大学管理学院博士研究生，研究方向为企业管理；李秉祥（１９６４－），男，陕西扶风人，西安理工大学经济与管理学院教授、博士生导师，研究方向为公司财务与资本市场、公司治理。
摘 要：在分析创新型企业形成过程理论的基础上，剖析了中兴通讯公司创新发展历程，归纳总结了中兴通讯公司迈向创新型企业过程中创新驱动的阶段特征，从而验证了创新型企业形成过程中创新驱动的阶段特征规律。
中兴通讯公司不同成长阶段的创新驱动力构成不同，与创新型企业形成过程中创新驱动阶段特征一致。
技术、市场、管理与组织的全面协同创新成为中兴通讯公司迈向创新型企业后的基本特征。
关键词：后发企业；创新型企业；创新驱动；创新特征ＤＯＩ：１０．６０４９／ｋｊｊｂｙｄｃ．２０１２１２０１６０中图分类号：Ｆ２７６．４４ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００１－７３４８（２０１４）０２－００７８－０５０ 引言后发企业是指后进入市场的企业，当它向市场提供自己的产品和服务时，市场上已有其它企业提供相同或相似功能的产品和服务。
相对于国际老牌通信设备制造商，如爱立信、摩托罗拉等公司，中兴通讯公司属于典型的后发企业。
经过２０多年的快速发展，一跃成为具有较高国际影响力的知名创新型企业，２０１１年被评为中国十大杰出创新型企业，为后发企业树立了学习标杆。
通过剖析中兴通讯公司迈向创新型企业的发展历程，探讨其创新驱动的阶段特征，可以为我国创新型企业建设提供借鉴。
１ 创新型企业形成过程及其创新驱动研究表明，创新型企业是一个企业成长壮大到一定阶段的产物，创新驱动成为企业发展的主导力量，是一个企业成功迈向创新型企业的最基本前提，持续创新是创新型企业的本质特征，提升创新能力是创新型企业形成的关键［１－４］。
揭秘中兴通讯家族谱及其背后复杂的中兴系商业帝国
揭秘中兴通讯家族谱及其背后复杂的中兴系商业帝国中兴通讯近日公告称，控股子公司中兴软创4月28日正式申请挂牌新三板，并收到了受理通知书。
最近半年内，中兴通讯已经有3家子公司申请或拟申请挂牌新三板。
今天，我们就来扒一扒这家迷上新三板的中兴通讯以及其背后复杂的中兴系。
1中兴系“商业帝国”真实图景说起“中兴”二字，大家脑海中浮现出来的首先是上市公司“中兴通讯”，围绕中兴通讯衍生出大量关联公司，业务涉及房地产、能源、音乐等多个行业。
中兴系股权结构中兴通讯第一大股东是中兴新（30.59%股份），中兴新的背后股东为西安微电子所（简称771所，34%股份）+航天广宇（17%股份）+中兴维先通（49%股份），而实际控制人就是中兴维先通。
中兴维先通是由侯为贵以及38名早年中兴创业元老及现任中兴高管作为自然人100%投资的私人公司，实际控制人侯为贵（持股18%，享有中兴通讯权益近20亿）、殷一民（持股5%）、史立荣（持股3%）、韦在胜（持股3%）、何士友（持股2.1%）、李利（持股1.5%）、邢其斌（持股1.5%）、王洪海（持股2%）、其他如洪波、彭燕等31名元老占股63.9%。
聚贤投资同样是一家由中兴通讯中高层管理人员持股的企业。
中兴发展除聚贤投资持股45%之外，中兴维先通持股36%、中兴新持股9%，两名自然人洪波和彭燕分别持股4.25%和5.75%。
中兴国际投资由原中兴副总裁于涌持股40%，聚贤投资、中兴维先通、中兴发展各持股20%。
此外，还有中兴能源，是由中兴国际投资持股39.53%，聚贤投资和中兴通讯各持股23.26%，中兴发展持股12.4%，侯为贵持股1.55%。
通过梳理中兴通讯的股权关系，可以发现，不少与中兴通讯存在着业务关联的子公司或参股公司，在其股东名单上或多或少浮现着中兴通讯多位高管或骨干的身影。
2中兴通讯“家族谱”看完中兴系的股权结构，我们再来梳理一下上市公司中兴通讯股份有限公司，简称中兴通讯（ZTE）。
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中兴通讯组织结构演变分析1
中兴通讯组织结构演变分析1
中兴通讯是中国领先的通信设备和解决方案供应商，成立于1985年，总部位于广东深圳。
随着公司的发展壮大，中兴通讯的组织结构也经历了
多次演变。
本文将分析中兴通讯组织结构的演变过程，以及不同阶段的特
点和影响。
第一阶段：初创阶段（1985年-1996年）
在成立初期，中兴通讯的组织结构较为简单。
公司主要由创始人和几
名合伙人组成，决策权集中在几个核心人物手中。
这种组织结构具有高度
的集中性和灵活性，能够迅速应对市场变化和客户需求。
同时，无形的企
业文化和团队精神也在初创阶段形成，为公司的未来发展奠定了基础。
第二阶段：快速发展阶段（1997年-2024年）
在这一阶段，中兴通讯逐渐发展成为一个全球性的通信设备供应商，
其组织结构也发生了较大的变化。
公司实行了分层管理制度，建立了不同
的部门和业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。
同时，公司引入
了专业化的人才，组建了不同的团队和项目组，为产品研发、生产和销售
等环节提供支持。
这种专业化的组织结构有效地提高了公司的运营效率和
管理水平，推动了公司的快速发展。
第三阶段：全球拓展阶段（2024年-至今）
随着公司规模的不断扩大和国际化战略的实施，中兴通讯的组织结构
发生了进一步的演变。
公司设立了多家海外分支机构和办事处，形成了全
球化的运营网络。
在组织结构上，中兴通讯采用了跨国矩阵组织形式，将
业务划分为产品线和地区两个维度，并设立相应的业务单元和区域分公司。
这种组织结构有助于公司在全球范围内协同合作和资源整合，提高市场竞
争力。
此外，中兴通讯还注重全员参与的企业文化建设和员工的培训发展。
公司鼓励员工的创新和合作，提倡团队精神和知识共享，为员工提供广阔
的发展空间和多元化的培训渠道。
这种开放和包容的企业文化有助于激发
员工的创造力和积极性，提高公司的创新能力和竞争力。
综上所述，中兴通讯的组织结构经历了初创阶段、快速发展阶段和全
球拓展阶段三个阶段的演变。
随着公司规模的不断扩大和国际化战略的实施，公司采用了专业化的组织结构，建立了分层管理制度和跨国矩阵组织
形式。
此外，公司注重企业文化建设和员工的培训发展，激发员工的创新
和合作精神。
这些变化和措施促进了中兴通讯的快速发展和全球化竞争力
的提升。