中兴通讯组织结构演变分析1.ppt
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ZTE用户手册体系介绍.ppt
用户手册开发标准——DITA
DITA Standard
1 DITA 全称是：Darwin Information Typing Architecture
2 IBM定义的一个标准
3 DITA定义了XML文档的写作要求 包含topic类型、topic元素、手册架构等
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
机房管理员
岗位职责
1
日例行检查
…
2
处理一般告警
…
3
报告严重故障
…
阅读手册
例行维护指导
1
…
操作指导
2
…
告警参考 3
用户手册读者——维护工程师
维护工程师
工作职责
1
软硬件维护
…
2
告警处理，定位及处理故障…
3 处理或者协助设备提供商处理紧急故障
阅读手册
操作指导… 1
性能计数器参考 2
性能指标参考
3
•…
告警参考
文档专家审核
技术专家审核&实验室测试
试验局验证
发布
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
5 手册开发标准 6 手册开发平台 7 获取手册 8 大国大T支持
文档开发部组织架构
部长
深圳/北京等地
副部长
南京/上海等地
多
媒
C
体
D
&
M
M
A
M
无
监
线
测
传 输 及 动 力
❖ Topic
Topic是写作和重用的基本单元 Topic的内容要有独立性 Topic的内容要有完整性
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
![ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f21bb46fc4ffe473368aba6.png)
事件经过
由于中兴部分元器件，手机芯片主要来自美国进口， 因此这样的判决，可以说是对中兴带来沉重的打击，将 对公司为全球数百个运营商客户，以及包括数千万美国 消费者在内的、数以亿计的终端消费者用户履行长期服 务责任带来直接影响，包括美国企业在内的合作伙伴和 供应商履行责任和义务带来直接伤害。
事件经过
中兴战略
多元化战略
中兴在2004年-2012年实行的战略可以概括为：在业务的核心领域坚持 技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚持的是国际化战略和低 成本战略；在公司层级上，随着企业发展壮大实行的是多元化的战略。
在公司的扩张发展中，凭借低成本优势首先从中国周边发展中国家开 始，逐步扩张到非洲，拉丁美洲，再逐步渗透到欧洲，美国，在持续了 十几年的扩张发展中，公司规模迅速扩大，但一些问题也应运而生。随 着科技发展，电信技术换代越来越快，尤其面临2012年全球经济放缓， 通信行业整体低迷，价值长期坚持的低成本战略，使得公司净利率低， 而运营商业务现金占比又大，长期扩张也使得中兴出现财务困境，种种 原因导致2012年中兴营业利润自上市以来首次亏损，高达26亿元。于是 2013年开始，中兴着手于战略调整。
zte中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告第七组?北京万方数据股份有限公司1中兴简介发展历程业务产品公司结构美国制裁中兴战略pest模型分析波特五力模型04年以来中兴战略变化通讯行业发展历程技术导向型战略12中兴战略评价战略指导下的经营分析3中兴应对国际化战略低成本战略多元化战略运营商网络消费者业务盈利能力政企业务手机业务经营中的问题中兴未来战略发展建议4研究框架mict战略对比华为1
从贸易战背景下来 看美国对中兴制裁
最新进展
中兴吸取过去在出口管制合规方面的教训，高度重视出口
中兴国际化经营战略分析 PPT课件
进入国际市场的阶段：
1）1995-1997海外摸索阶段（个别亚非拉国家）
2）1998-2001规模突破阶段（亚非拉）
3）2002-2004全面突破阶段（亚非拉向欧洲过度）
4）2005-至今高端突破阶段（欧美市场全面开花）
14
市场地位
中兴有掉队风险
15
16
17
未来，不等待
18
中兴国际化经营的优势与风险
9
中兴国际化经营目标及战略选择与实施
目标：成为世界一流的通行服务提供商 战略选择与实施：跨国本土化战略
10
中兴如何实现跨国本土化
1.员工本土化二八法则，80%的本地员工，20% 的中国员工。
2.产品本土化，与本地运营商展开合作，供应预 付费手机与后付费手机。
3.在市场渠道上进行本土化。
11
专利申请数量：世界第二。据悉，目前中兴通讯已 拥有5万多件全球专利申请、1.6万件已授权专利， 其中涉及标准的LTE基本专利超过800余件，全球占 比13%。
8
中兴国际化经营动因分析
行业特点：高风险、高收益。 产品特点：标准集中、知识密集、规模利润。 行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主 要制定者和和国际市场的主要拥有者，因此通信设备企业天生具有国际 化扩张的必然性，因为只有进行国际化，才可能在生产力、技术力和市 场力方面获得全球领先优势。
跨国本土化以美国市场为例
1.员工本土化：中兴在美国市场有280名左右的美 国员工，70名左右的中国员工。
2.产品本土化，美国人做主研发的中兴手机Axon
12
3.市场渠道本土化：赞助多家N工程承包：1995年开始陆续将交换机等产品出口到印度、 马来西亚等非洲国家。1998年中标巴基斯坦交换机项目， 总金额达到9700万美元。
1）1995-1997海外摸索阶段（个别亚非拉国家）
2）1998-2001规模突破阶段（亚非拉）
3）2002-2004全面突破阶段（亚非拉向欧洲过度）
4）2005-至今高端突破阶段（欧美市场全面开花）
14
市场地位
中兴有掉队风险
15
16
17
未来，不等待
18
中兴国际化经营的优势与风险
9
中兴国际化经营目标及战略选择与实施
目标：成为世界一流的通行服务提供商 战略选择与实施：跨国本土化战略
10
中兴如何实现跨国本土化
1.员工本土化二八法则，80%的本地员工，20% 的中国员工。
2.产品本土化，与本地运营商展开合作，供应预 付费手机与后付费手机。
3.在市场渠道上进行本土化。
11
专利申请数量：世界第二。据悉，目前中兴通讯已 拥有5万多件全球专利申请、1.6万件已授权专利， 其中涉及标准的LTE基本专利超过800余件，全球占 比13%。
8
中兴国际化经营动因分析
行业特点：高风险、高收益。 产品特点：标准集中、知识密集、规模利润。 行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主 要制定者和和国际市场的主要拥有者，因此通信设备企业天生具有国际 化扩张的必然性，因为只有进行国际化，才可能在生产力、技术力和市 场力方面获得全球领先优势。
跨国本土化以美国市场为例
1.员工本土化：中兴在美国市场有280名左右的美 国员工，70名左右的中国员工。
2.产品本土化，美国人做主研发的中兴手机Axon
12
3.市场渠道本土化：赞助多家N工程承包：1995年开始陆续将交换机等产品出口到印度、 马来西亚等非洲国家。1998年中标巴基斯坦交换机项目， 总金额达到9700万美元。
中兴RNC系统结构介绍
口同电路域和分组域核心网相连；一面它负责管理和控制Node B， 并负责空中接口与UE之间的L1以上的协议处理。在无线接入网
络中，它处于承上启下的关键地位。
ZXTR RNC的控制面和用户面都采用分布式（用户量上升后可以 通过增加单板实现容量线性增长）的设计，整个系统没有集中处
理的瓶颈，控制面和用户面处理资源可以根据容量的增长需求线
资源框 UIMU（主） 控制面 用户面 CHUB CHUB UIMC UIMC 控制框 ROMB/RCB （备） ROMB/RCB （主）
UIMU（备） 控制面 用户面
交换框 GLI/PSN GLI/PSN UIMC UIMC
背板千兆 连接 注：红色表示控制面；蓝色表示用户面 背板走线
跨框线缆
RNC硬件系统概述
ZXTR RNC系统结构
中兴通讯学院 TD&W&PCS无线团队
目标
学习完本课程，您将会：
掌握RNC系统的硬件及功能组成 掌握各单板的功能作用
掌握RNC系统的数据流向
目录
RNC系统概述
RNC硬件系统概述 RNC功能机框 RNC单板介绍 RNC数据流程
RNC系统配置与组网
RNC系统概述
统STM-1物理接口的AAL2和AAL5的终结，实现ATM的OAM功能，完
成SSCOP和SSCF的处理 APBI :与DTB或SDTB一起使用，提供支持IMA的E1接入。每个DTB单 板提供32路E1接口，每个APBI板实现30个IMA组的分组能力.APBI单 板处理能力是622M（处理AAL2能力是310M，处理AAL5是620M，混 合处理能力是400～500M）。 GIPI：，提供一个IP传输方式的光接口和OMCB功能
络中，它处于承上启下的关键地位。
ZXTR RNC的控制面和用户面都采用分布式（用户量上升后可以 通过增加单板实现容量线性增长）的设计，整个系统没有集中处
理的瓶颈，控制面和用户面处理资源可以根据容量的增长需求线
资源框 UIMU（主） 控制面 用户面 CHUB CHUB UIMC UIMC 控制框 ROMB/RCB （备） ROMB/RCB （主）
UIMU（备） 控制面 用户面
交换框 GLI/PSN GLI/PSN UIMC UIMC
背板千兆 连接 注：红色表示控制面；蓝色表示用户面 背板走线
跨框线缆
RNC硬件系统概述
ZXTR RNC系统结构
中兴通讯学院 TD&W&PCS无线团队
目标
学习完本课程，您将会：
掌握RNC系统的硬件及功能组成 掌握各单板的功能作用
掌握RNC系统的数据流向
目录
RNC系统概述
RNC硬件系统概述 RNC功能机框 RNC单板介绍 RNC数据流程
RNC系统配置与组网
RNC系统概述
统STM-1物理接口的AAL2和AAL5的终结，实现ATM的OAM功能，完
成SSCOP和SSCF的处理 APBI :与DTB或SDTB一起使用，提供支持IMA的E1接入。每个DTB单 板提供32路E1接口，每个APBI板实现30个IMA组的分组能力.APBI单 板处理能力是622M（处理AAL2能力是310M，处理AAL5是620M，混 合处理能力是400～500M）。 GIPI：，提供一个IP传输方式的光接口和OMCB功能
中兴通讯6sigma普及培训教材(ppt 35页)
ZTE的决心－2002年公司质量策划
将6σ作为一项正式战略全面展开。 在2001年工作的基础上，系统学习GE公司6σ管理理论和方法，结 合公司实际，全面引进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是 作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文 化为核心全面展开。(突出了战略和文化) 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6σ管 理。（公司主管的态度） 聚焦顾客；研究竞争对手, 超越竞争对手；供应商的参与。（目标 和愿景）
Champions 倡导者
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司 的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部 门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的 文化中去。
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向 更加关注社会、更加关注顾客的利益。
机会与挑战
通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽， 世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。 技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与 挑战并存；（10倍速时代） 市场竞争全球化，国家化； 顾客需求多样化。
1、6σ 组织机构
6σ 领导者 公司最高层
Champions 冠军
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。
week15_case10_中兴通讯的组织变革
中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。
该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。
公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。
2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。
中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。
中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。
在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。
2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。
董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。
以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。
这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。
通信成为制约国民经济发展的瓶颈。
中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。
中兴案例分析.ppt
产品优势
中兴通讯公司非常注重技术研发和公司高科技的发 展，世界著名电信咨询公司从降低成本、市场快速 反应、网络和业务融合等多个角度阐述了在线计费 的趋势，并且指出中兴通讯的在线计费产品处于很 强的优势地位；中兴通讯在印度NGN市场上占有率 第一，2001年中兴通讯推出全球领先的无源光接入 系统，并且中兴的接入产品完成基础专利13项，发 明专利355项；中兴通讯IPVP产品占据了中国最大市 场份额，在哥伦比亚市场也得到了广泛应用，已经 成为“中国IPTV第一品牌”；截至到2007年6月， Anyservice建设有国内第一个PSTN、GSM、CDMA三
产品优势
中兴通讯是目前3G产业的龙头企业。TD-SCDMA、 CDMA2000、WCDMA 三种制式产品齐头并进，达 到业界领先水平，完全满足3G大规模商用需求，为 中国3G网络建设做好了全面准备并打下了良好的基 础。公司参与了运营商组织的TD-SCDMA规模网络技 术应用试验网建设商务合同洽谈工作，目前已经收 到中国移动发出的“中标通知书”，行业龙头地位明 显。
使命与愿景
中兴通讯，业界领先， 为全球客户提供满意 的个性化通讯产品及 服务;
重视员工回报，确保 员工的个人发展和收 益与公司发展同步增 长；
公司核心理念
凝聚客户身上：公司坚持以客户需求为导向，持 续为客户创造长期价值的核心服务理念； 稳健：稳健经营与发展，以及公司的社会责任； 拼搏创新：积极进取，持续围绕市场与客户需求 进行创新，为客户提供具有竞争力的产品和解决 方案； 务实与共赢：实事求是，贴近市场需求，顺应市 场与商业发展规律，与客户共同面对未来的机遇 与挑战。
对人员的管理
中兴通讯早在创立初期，就把“以人为本”作为其 企业文化和人力资源管理的核心理念，并围绕这个 理念制定相关的人才规划。中兴通讯正在以自身扎 扎实实地努力成为中国通信高科技人才的重要培养 基地。
中兴案例分析.ppt
公司的股权结构状况—“中兴模式”
中兴通讯自1995年成立以来， 依托深圳的政策环境，探索出一条国 有企业发展的成功之路，即“国有控 股，授权经营”的混合经济发展模式， 这使得中兴具有“产权清晰、授权经 营、规范运作”的特色。中兴在成立 之初就不断的进行经营体制的创新， 探索适应市场经济的新模式，随着中 兴的不断发展，到今天，中兴根据自 身的发展需要和社会经济的发展模式， 对公司股权不断进行更新和重组，使 得中兴在发展壮大的道路上优化改善 自身发展模式提升自身竞争力。 股本结构 中兴通讯流通A股总计14.67亿，占总 股本80.12%。（见下图）
从１９９８年到２００１年，南亚、非洲一些国家成为中兴通讯 国际市场发端的“福地”，中兴海外市场实现了由“点”到“面” 的突破。１９９８年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目，金额 达９７００万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大 一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。
新征程：走得更宽更远
侯为贵曾说：“大家 都说中兴是‘牛’文化，但 牛在战斗的时候速度也是很 快的！”当前，中兴通讯要 在经济寒冬中开始新的“战 斗”。 当前的国际金融危机 已从虚拟经济蔓延到实体经 济，全球电信市场也正面临 严峻考验。但每一次危机都 是一次优胜劣汰的选择过程， 危机中往往有新的机遇。那
成长：扣准市场脉动
“一个都不能少”的 多元化发展，以及技术 创新与市场相结合的策 略，让中兴扣准市场脉 动，几乎把握了每一个 市场增长的关键点。从 ＣＤＭＡ、小灵通到手 机，再到ＴＤ－ＳＣＤ ＭＡ，中兴创造了一个 又一个业绩新纪录。
面对国内开启的３Ｇ时 代，中兴抢占了先机。 中兴在ＷＣＤＭＡ、Ｃ ＤＭＡ２０００和ＴＤ －ＳＣＤＭＡ三大３Ｇ 制式上稳步全面推进， 是全球少数几家能够通 吃３Ｇ三种制式的厂商 之一。