中兴人力资源管理介绍
国际人力资源管理的变革--前沿与发展趋势
国际人力资源管理的变革--前沿与发展趋势目录国际人力资源管理的变革--前沿与发展趋势 (1)一：国际化人力资源管理现状简析 (1)二：前沿与发展趋势预测 (2)①：构造创新型知识管理系统引领国际人力资源管理新潮流 (2)②：吸纳专业服务机构支持，铸造卓越的IHRM决策 (5)③：技能型人力资源—让HR参与到具体业务运营中去 (5)④：扁平化管理，让一切来得更直接 (5)⑤：实现文化大一统—国际化人力资源管理的使命 (7)三：总结与猜想 (7)一：国际化人力资源管理现状简析当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。
随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。
这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。
跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题；跨国兼并的加剧也使国际化人力资源管理变得更为复杂。
另一方面，全球环境下企业间竞争升温，哪怕是再好的管理战略，如果不能与时俱进，在短时间内就会被竞争对手模仿甚至优化利用，国际人力资源管理切合时势进行变革创新，已是大势所趋。
二：前沿与发展趋势预测世界形势复杂多变，管理思潮日新月异，结合上面的现状分析以及专家学者们对国际人力资源管理前沿的部分研究，以及我们自身的一些体会、思考，我们小组对IHRM的变革、发展趋势提出了以下的一些看法：①：构造创新型知识管理系统引领国际人力资源管理新潮流知识管理定义：在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，使得个人与组织的知识得以永续不断地累积，国内外母子公司之间得以沟通共享企业资源，和谐发展，共同进步。
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版
绩效考核执行机构及人员
行政中心
行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效 评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查考
核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会
进行考核工作。
•建议考核流程
忠诚、敏捷）与能力（ 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员
如管理才能、语文能力 度为主。
的销售量；中高阶主
）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店 ；管理人员强调管理
93
三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向
112
录
学习改变命运,知 识创造未来
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版
一.绩 效 考 核 体 系
学习改变命运,知 识创造未来
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版
1.绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量中亚集团有限公司从 管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并 实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指 标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该 体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包 括2个主要方面
人力资源管理体系
提升企业竞争力
合理的薪酬福利体系能 够吸引和保留优秀人才 ，提升企业的竞争力。
06
员工关系与企业文化
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工需求和期望，及时发现问题 并采取措施。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，包括定期的座谈会、内部论坛等，促 进员工之间的交流和意见表达。
企业战略与人力资源管理的关系
企业战略与人力资源管理密不可分，人力资源管理需要与企业战略相匹配，为 企业战略的实施提供支持和保障。同时，人力资源管理也需要根据企业战略的 变化进行调整和优化。
02
人力资源规划与招聘
人力资源规划
总结词
明确企业人力资源需求，制定合理的人力资源策略。
详细描述
人力资源规划是根据企业战略目标和业务发展需求，对未 来一定时期内企业人力资源的需求和供给进行预测，并制 定相应的策略和措施，以确保企业在需要时能够获得合适 的人力资源。
3
员工参与
鼓励员工参与企业社会责任项目和可持续发展工 作，提高员工的环保意识和企业公民意识。
THANK YOU
有效的人力资源管理能够满足员工的 需求，提高员工的满意度和忠诚度， 从而降低员工流失率，提高企业的稳 定性。
增强企业文化建设
人力资源管理是企业文化建设的重要 手段，通过构建符合企业价值观的员 工行为准则和制度体系，推动企业文 化的建设和传承。
提升企业绩效
人力资源管理通过招聘和选拔高素质 人才、培训和发展员工的能力、绩效 管理和激励员工等方式，提升企业的 绩效和竞争力。
制定具体标准
根据岗位职责和工作要求，制定 具体、可衡量的评估标准。
公开透明
确保评估标准对员工公开透明， 让员工了解期望和要求。
中兴通讯股份有限公司内部控制制度
中兴通讯股份有限公司内部控制制度（此制度已经公司2007年6月25日召开的第四届董事会第五次会议审议通过）中兴通讯股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。
1. 总则1.1 为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护投资者合法权益，公司特根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律、行政法规、规章和《中兴通讯股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）以及各专业系统风险管理和控制制度等有关规则的规定，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。
1.2 内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：1.2.1遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；1.2.2提高公司经营的效益及效率；1.2.3保障公司资产的安全；1.2.4确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
1.3 本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。
包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施。
它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。
1.4 公司内部控制各职能机构及其职权1.4.1 董事会对公司内控制度的建立、健全、有效实施及检查监督负责；并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。
中兴员工考核方案及考核工作通知
关于2004年上半年员工考核工作的通知公司各单位：2004年上半年员工考核工作将从2004年7月1日开始，公司为此成立了由公司领导组成的考核领导小组和人事中心、各HR经理组成的考核推进小组，分别负责对各系统考核小组的指导和考核的具体推进工作。
1、考核领导小组成员组长：周苏苏组员：史立荣、何士友、韦在胜、谢大雄、方榕、陈杰、丁明峰、田文果、张传海、叶卫民、邱未召、赵先明、徐慧俊2、考核推进小组成员组长：王网喜畐U组长：熊辉组员：聂红梅、林晓颖、秦平乐、蔡蕾、梁晓晖、吴昊、刘伟利、杨文俊、张国明、齐惠忠、汤红顺、李光等意见，在考核等级分布比例、考核结果运用等方面进行了进一步明确（具体参见附件： 1 ——2004年上半年员工绩效考核方案）。
驻海外本地化员工绩效考核按照公司《驻海外本地化员工绩效考核制度》进行。
自7月起至8月15日，公司考核推进小组和各系统考核小组接受员工对考核工作的申诉。
具体处理办法见《人事申诉管理办法》和《海外员工人事申诉管理办法》。
联系人：HR部聂红梅（0755 —26770071 ）和各系统HR经理。
此通知！附件1 : 2004年上半年员工绩效考核方案附件2 :考核工作流程图附件3 :人事申诉管理办法（详见公司红头文件）附件4 :人事在线考核系统操作指南附件1 :2004年上半年员工绩效考核方案一、职员考核方案1、考核范围：截止2004年6月30日公司在职正式职员（已转正）。
2、考核区间：2004年1月1日至6月30日。
3、考核内容：价值观和业绩（以平时业绩为基础，1-6月月考核成绩加权平均）4、考核方式：职员在HRONLINE上提交述职报告，其上级在HRONLINE上结合职员月考核成绩及上半年的实际表现进行价值观和业绩评价，并确定员工考核等级。
5、考核等级及比例：以系统为单位，S级（优秀）比例不高于20%，A1级（良好）比例为54%，A2级（合格）比例为20%。
C1 （价值观不符）比例为3%,C1和C2级（业绩不符）的人数之和不低于6%。
人力资源招聘管理体系
招聘团队组建的原则
知识互补 经验互补 能力互补
个性互补 性别互补 年龄互补
招聘团队的来源
➢ 人力资源部 ➢ 用人部门 ➢ 公司总经理 ➢ 公司相关专业人员 ➢ 招聘专家
选拔和培养合适的招聘者
招聘人员特点 招聘人员应具备的条件 招聘者应具备的特殊技术
招聘人员特点
❖ 公众性 ❖ 代表性 ❖ 推销性 ❖ 权威性
国企用人标准
❖ 良好的思想政治素质，具备强烈的事业心和责任 感；
❖ 一专多能，全面发展； ❖ 良好的外语计算机技能，英语至少过四级，计算
机要过二级； ❖ 良好的心理素质和较强的适应能力； ❖ 较强的社会工作经验和交际能力。
高科技企业用人标准
深圳中兴公司的用人标准强调： ❖ 认同企业文化； ❖ 突出的专业技能； ❖ 良好的综合素质； ❖ 过硬的外语水平。
中介所 媒体招聘
一般生产工人的招聘
学校 中介所
策划招聘宣传
• 招聘宣传综述 • 招聘广告 • 其他辅助方式
招聘宣传综述
• 招聘宣传的意义 • 招聘宣传的内容 • 招聘宣传方式 • 影响招聘宣传效果的因素
招聘宣传的内容
公司简介 职位说明 员工情况 应聘方式
招聘宣传方式
• 直接的宣传----招聘广告 • 间接宣传----其他辅助形式
影响招聘宣传效果的因素
招聘渠道 宣传方式 • 宣传内容 • 宣传时间 • 宣传成本
招聘广告
设计招聘广告的原则 • 制定招聘广告的步骤 • 招聘广告问题的探讨
制定招聘广告的步骤
分析同类广告 选择广告类型 制作广告内容 注明答复方式
招聘广告问题探讨
法律及歧视问题 报酬问题 资料问题 上门问题
其他辅助方式
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
人力资源开发与管理目录
第三版前言III序V第1章人力资源开发与管理导论1第一节人力资源开发与管理的含义和特点1一、人力资源的含义1二、人力资源的特点2三、人力资源开发与管理的含义3四、人力资源开发与管理的特点4第二节人力资源开发与管理的目标和任务5一、取得最大的使用价值6二、发挥最大的主观能动性6三、培养全面发展的人9第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起10一、从经验管理、科学管理到文化管理10二、人力资源开发与管理的兴起13W第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理13一、世界竞争力排行榜的启示13二、中国企业人力资源开发与管理的现状14复习题15思考题15第2章人力资源开发与管理的基本原理17第一节关于人的哲学17一、人性假设理论17二、马斯洛的需要层次理论20三、马克思主义关于人的理论21第二节人事矛盾运动规律23一、人事矛盾的一般规律23二、人事矛盾产生的客观原因23三、人力资源开发与管理的基本职能24第三节人事管理原理25一、同素异构原理25二、能级层序原理25三、要素有用原理26四、互补增值原理27五、动态适应原理28六、激励强化原理29七、公平竞争原理29八、信息催化原理30九、主观能动原理30十、文化凝聚原理31第四节中国古代的人事思想32一、为政之要，唯在得人33二、人生而有欲，相持而长33三、取胜之本，在于士气33四、刚柔相济，赏罚严明34五、德才兼备，选贤任能34六、知人善任，不课不用35七、率先示范，治身为重36八、勤于教养，百年树人37第五节发达国家的人力资源开发与管理思想37一、以人为本，尊重个人38二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分38三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益38四、应把人力资源看成是社会资源38五、应从战略实施观点看待人力资源管理38六、对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估39七、企业主要的人力资源管理政策包括四个方面39八、制定人力资源政策时应考虑的八个要素40第六节中国企业人力资源开发与管理的发展趋势40一、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势40二、由人治走向法治制度化趋势40三、由以物为中心走向以人为中心人性化趋势41四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势41五、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家专业化趋势41六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋势42七、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道激励非物质化趋势42八、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导目标长期化趋势42复习题43思考题43案例以人为本，共创辉煌记中兴通讯的人力资源开发机制45第3章人力资源开发与管理的基础工作48第一节组织设计48一、组织的基本概念48二、组织设计的基本内容50三、如何设计一个富有弹性的组织52四、常见的组织结构类型53第二节定编定员管理55一、定编定员管理的基本概念55二、定员标准56三、定员方法57第三节工作分析59一、工作分析:人力资源管理的基本工具60二、信息的收集62三、工作分析的实施过程67四、职位说明书的编写与管理68第四节职位评价70一、职位评价:科学的薪酬管理工具70二、职位评价的实施过程72三、职位评价中常见的问题75四、职位分类76复习题78思考题79附录岗位说明书80案例大华公司实施工作分析的过程83第4章人力资源计划87第一节人力资源计划的含义与功能87一、人力资源计划的含义87二、人力资源计划的主要内容88三、人力资源计划的功能90第二节人力资源需求预测91一、影响人力资源需求的因素91二、人力资源需求预测的方法91第三节人力资源供给预测94一、组织内部人力资源供给预测94二、组织外部人力资源供给预测96第四节人力资源计划程序96一、明确企业战略与经营计划97二、人力资源需求预测97三、人力资源供给预测97四、确定人员净需求98五、确定人力资源目标98六、制定具体计划98七、对人力资源计划的审核与评估99复习题101思考题102案例信达公司的人力资源计划103第5章人员招聘与人才测评107第一节招聘概述107一、招聘的目的107二、招聘的程序108三、招聘的原则108第二节人员招聘109一、招聘的途径109二、内部招聘的来源和方法109三、外部招聘的来源和方法110第三节人员选拔与人才测评112一、人员选拔的信息依据112二、人才测评的含义113三、人员选拔方法与人才测评技术113四、选拔方法的使用119五、测试的信度与效度120149第一节人事风险的含义154第四节面试121一、面试的分类121二、面试的规范化122三、有效面试的技巧123四、影响面试的因素124第五节招聘管理工作125一、招聘网络的开发与维护125二、相关文件和工具设计126三、题库建设126四、对面试人员的培训126五、人才库建设126复习题126思考题127附录结构化面试指南128案例同仁堂招聘“双总”131第6章人员的使用与调配134第一节人员使用的原则134第二节人员调配的作用和意义135一、人员调配的含义135二、人员调配的作用和意义135第三节人员调配的原则和类型136一、人员调配的原则137二、人员调配的类型139三、人员调配的程序139第四节人员职务升降140一、人员职务升降的意义140二、职务晋升的实施141三、我国人事任用方式142第五节人员流动的理论基础144一、勒温的场论144二、卡兹的组织寿命学说144三、库克曲线145四、中松义郎的目标一致理论146第六节人员流动管理147 一、人员流动的类型 147二、人员流动的原则 147三、人员流动的形式 148四、建立和完善人员流动的内部机制和外部环境 复习题 150 思考题 150案例AAA 发动机研究所李先生的窘境151 第7章人事风险154157第二节人事风险的危害156一、非正常损耗有形资产156二、信誉损害156三、干扰和破坏总体战略156四、降低配置效率156五、降低组织的发展、创新动力和削弱组织的凝聚力第三节人事风险的主要表现157 一、针对企业的违法犯罪行为157二、官僚主义157三、虚报浮夸，截留、扭曲信息158四、部门利益至上的小团体主义158五、争权夺利的内部争斗158六、违反客观规律的行为159七、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能159 第四节人事风险形成的原因 160160 件 161一、人事风险的特征 二、人事风险产生的条 第五节 规避和防范人事风险的对策 166一、对策的约束条件 166二、防范人事风险的对策 167 复习题169思考题 169案例小会计贪污挪用公款2亿多元170 第8章绩效管理172第一节绩效管理的意义172一、绩效管理的概念 172 二、绩效管理的内容 174三、绩效管理的应用 174 第二绩效考核的方法176一、基于员工特征的绩效考核方法177二、基于员工行为的绩效考核方法183三、基于工作结果的绩效考核方法188四、绩效考核方法应用的选择190第三节绩效考核的执行及问题191一、绩效考核中容易出现的问题192二、如何避免在绩效考核中可能出现的问题194三、考核的执行者195四、绩效考核期限197第四节绩效反馈与改进198一、反馈干涉理论198二、进行绩效反馈199第五节平衡计分卡法简介203一、传统部门及组织考核的局限203二、平衡计分卡法的发展204三、平衡计分卡法的应用204复习题206思考题206案例步入坦途的四川成绵高速公路有限公司208第9章薪酬管理212第一节报酬的含义和内容212第二节薪酬的含义和内容214第三节工资制度215第四节工资给付方式219第五节工资关系221第六节福利224一、福利的重要性225二、影响福利的因素225三、福利的类型226四、福利的管理227第七节奖励和惩罚228一、奖励和惩罚的种类228二、奖励的技巧228三、惩罚的技巧231四、奖惩的综合运用232第八节薪酬管理的影响因素236第九节薪酬管理的策略237一、薪酬管理的目标237二、合适的薪酬策略的特征237三、薪酬策略的内容238第十节现代薪酬管理发展趋势244一、现代薪酬管理思想244二、现代薪酬管理发展趋势245第十一节中国企业薪酬管理存在的问题与对策250一、企业薪酬管理存在的主要问题250二、中国企业加强薪酬管理的对策250复习题251思考题252案例薪资革新促进人才的多样化发展日本松下公司的薪酬变革253 第10章人员培训255第一节人力资源开发与培训255一、人力资源开发的相关概念255二、人力资源开发的现代理念256三、培训的作用257第二节培训的原则和方法258一、人员培训的原则258二、培训的方式259三、培训的具体方法260第三节新员工培训263一、新员工培训的目的263二、新员工培训的主要内容264三、新员工培训的一般程序264四、有效的新员工培训要注意的问题265第四节管理人员的开发265一、管理人员开发的重要性265二、管理人员开发的目标266三、管理人员开发的形式266第五节培训的组织管理268一、培训工作流程268二、影响培训转移的因素272三、企业培训工作的管理273第六节组织学习与学习型组织275一、组织学习的含义275二、学习型组织的定义276三、学习型组织的要素和特征277四、学习型组织的建设279复习题280思考题281案例西门子公司的人力资源开发282第11章职业生涯管理285第一节职业生涯管理概述285一、职业生涯管理的有关概念285二、职业发展观及其重要意义286第二节影响职业生涯的因素287一、影响职业生涯的个人因素287二、影响职业生涯的环境因素290第三节职业生涯的自我管理291一、制定个人职业计划的原则291二、个人职业计划的内容291三、职业生涯自我管理的其他内容294第四节企业的职业生涯管理294一、协调企业目标与员工个人目标294二、帮助员工制定职业计划294三、帮助员工实现职业计划295四、管理者在员工职业生涯管理中的角色复习题298思考题298附录职业生涯周期的阶段和任务299案例3M公司的职业生涯管理301296第12章劳动关系306第一节劳动关系的法律意义和管理意义306―、劳动关系的法律意义307二、受法律保护的劳动者权利309三、劳动关系的管理意义312第二节劳动者的组织314―、工会314二、职代会315第三节劳动协商、谈判和争议316―、劳动协商和谈判316二、解决劳动争议的途径和方法317第四节劳动保护320—、劳动保护的任务320二、工伤与职业病的根源321三、中国企业劳动保护的任务321第五节中国企业劳动关系的热点问题322—、社会保障323二、纪律处分323三、终止劳动关系324复习题326思考题326案例法航，你该怎么办327第13章组织文化建设330第一节组织文化的内涵330第二节组织文化的作用332第三节组织文化的影响因素333第四节组织文化与员工需要层次334―、马斯洛的需要层次论与按需激励334二、员工的需求结构与组织管理模式335三、员工需求层次的变化与组织文化建设336四、组织文化与满足员工需要336第五节理想、追求与人力资源的动力开发336―、理想336二、追求337三、理想、追求与人力资源的动力开发337四、目标分解是对员工追求进行引导的正确途径340第六节群体价值观与组织凝聚力340―、组织凝聚力是组织活力深层次的动力340二、物质凝聚与精神凝聚341三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用342第七节组织道德与组织公共关系343一、道德的内涵和特点343二、组织道德与组织内部人际关系344三、组织道德与组织外部公共关系346374第八节组织风气与员工行为管理346一、组织风气的内涵347二、组织风气对群体行为的影响347三、良好组织风气的养成348第九节组织物质环境与员工养成教育349一、物质环境是观念的载体349二、物质环境的教化功能350第十节组织文化建设步骤351 一、文化盘点 351二、文化设计 351三、文化实施 352第十一节组织文化建设的心理机制352 一、运用心理定式 353 二、重视心理强化 354 三、利用从众心理 354 四、培养认同心理 354 五、激发模仿心理 355 六、化解挫折心理 355 第十二节组织文化与组织竞争力356一、三力理论356二、组织思想工作与组织文化威力357三、组织文化与组织形象358第十三节文化资本359一、文化资本的内涵359二、文化资本的形成条件360三、文化资本的构成360复习题362思考题363案例松下电器公司这样培养商业人才364第14章领导者与人力资源开发和管理366第一节领导者的权威观与人员能动性366一、两种权威观366二、不同的权威观导致不同的领导行为367三、不同的领导行为导致不同的下级行为367四、领导者应该树立正确的权威观368第二节领导者的人才观与队伍素质369一、现代领导者应具备的人才观369二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷370三、各级领导者面临人才观上的挑战371第三节领导集体的心理结构与领导班子的优化373一、领导集体心理结构的内涵373二、改善领导集体心理结构与领导团队的优化第四节领导者的价值观与组织文化375 一、领导者是组织文化的缔造者375406 二、领导者应确立科学的、高境界的价值观377三、领导者应提高文化自觉性和文化影响力378第五节人力资源管理的心理误区380一、晕轮效应380二、投射效应381三、相互回报心理381四、嫉妒心理382五、马太效应383六、戴维现象384复习题384思考题384案例光彩集团的崛起与姜维成长为企业家385第15章人力资源的跨文化管理388第一节人力资源跨文化管理的含义388第二节文化差异的识别维度390第三节人力资源跨文化管理的价值冲突层面391第四节人力资源跨文化管理的内容392第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策393一、跨文化管理的类型393二、人力资源跨文化管理对策394复习题397思考题398案例建屋公司外籍员工的管理399第16章21世纪的人力资源开发与管理401第一节经济全球化与国际化人才的开发401第二节知识工作者是人力资源开发管理的重点402第三节企业似学校开发重于管理403第四节金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织404第五节育才型领导管理者角色的转变404第六节管理价值观文化管理大行其道405第七节中介组织人力资源开发管理的专业化分工与合作第八节企业即人人力资源开发管理战略地位的上升407 复习题409思考题409参考文献410。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、加强综合方案类的系统培 训； 2、提高骨干讲师认证比率， 加强对新员工的知识传递；
（右图截取研发体系人力盘点分析报告）
二、主要人力资源模块工作分享
全球校园招聘项目
5月即启劢校园招聘 项目， 7月组建新一届校招 团队，集中培训一周； 7-8月组织高校年会， 了解毕业生源，与各 目标高校联络感情； 实施绿色通道计划； 牵头国家产学研合 作等项目，定期组织 各高校研讨。 10 11 12
激励评估 体系
-组织架构
-内部调配 -顶尖/高商 人才引进 -内部选拔
员工思维
核心能力
-资源管控
员工能力
-任职能力模型 -培训管理体系
员工治理
-制度建设 -流程梳理
4、加强综合方案类的系统培训；
5、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。
1、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。
l
菲律宾SSC
l 埃塞SSC
l l 赞比亚SSC 安哥拉SSC l 南非国SSC
l 印尼SSC l 澳大利亚 SSC
一、人力资源组织架构
人力资源工作开展模式
齐头幵进
HR模块日常工作
组织发展 招聘管理 培训发展
年度HR重点项目
员工职业生涯发展项目 人才评价项目
员工能力提升项目
领导力开发项目
绩效管理
人员管理
项目经理
新苗计划 •三级培养规范 •师傅能力提升 •最佳实践共享
虬龙腾龙计划 •管理经典推送 •经营研发并重 •最佳实践共享 阳光行劢 •职业素质巡讲 •产品知识了解 •网络课程自学
项目管理 财务管理 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计
定制 项目
薪酬任 职支撑
定制 项目
培训发 开支撑
定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑
形成一整套HR综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析
二、主要人力资源模块工作分享
年度HR方案规划
1、与管理干部一起挖 掘员工对目前岗位满意 度低下的原因，制定相 关措施； 2、管理干部加强表扬 文化，领导与员工沟通 频次太低。 企业文化 1、TD网规网优高 端人员招聘； 2、FDD技术及标准 的海外人员招聘， 尤其针对鼎桥的挖 猎； 3、LTE项目上海及 西安人员的招聘。 1、加强部门的激 励建设，员工认为 工作业绩与物质激 励不够匹配。
二、主要人力资源模块工作分享
干部管理
服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行1次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理
才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后
备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列；
强化HR项目化运作模式：结合公司战略及HR的系统性，将HR工作进行归类，区分
HR常规工作及HR重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等；
HR人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致HR人员分工非常精细化。
二、主要人力资源模块工作分享
年度HR方案规划
每年12月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门HR，进行 多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司HR战略方案及重点项目、各二、三级 机构部门人力资源规划。
研发体系
深 度 定 制
定制 项目
招聘 支撑
定制 项目
干部管 理支撑
支撑 定制 项目 绩效管 理支撑
本地化率达65%；
曾获中国最佳品牌20强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑
战者”百强等荣誉称号。
一、人力资源组织架构
公司结构及HR支撑模式
规划部 运营部 干部管理部 （HR方案制定）
HR分部 （HR方案分解）
HR分部 BUHR团队 （HR方案落地）
（上百个三级单位）
中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团HR）人少，BUHR团队
发与应用。
三、任职资格模型开发与应用
职位梳理
从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。
三、任职资格模型开发与应用
胜任模型
三、任职资格模型开发与应用
素质模型
1、管理人员
三、四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理
负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、SSC（人力资源共享服务中心）等
负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置：BUHR团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等
SSC介绍（入职、离职、社保、户口办理等HR事务性工作剥离出来，集中管理）
已构建11个海外SSC一级平台，及3个二级平台； SSC国内6大平台已全面覆盖全国30个研究所/办事处；
l l
l l l
加拿大SSC l l 墨西哥SSC l 委内SSC l l 巴西SSC 美国SSC 法国SSC 摩洛哥SSC l
二、主要人力资源模块工作分享
人才竞争项目
通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 积 极 防 御 反 挖 猎 ： 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡
获取高端人才及关键人才 打击对手，转化竞争态势 获取竞争情报
主 挖 动 猎 进 ： 攻
以“战”止“战”
二、主要人力资源模块工作分享
入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每
周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部；
入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期14天，含3天军训，需进行结业考试，
不及格淘汰；
入职3个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。
2、经理层培训（含后备经理）
名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六，G/U全球前四大供应商；
107 个分支机构，12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地区）
的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有15个研发中心；
全公司7万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有1万余名，其中海外员工
举例：某产品中心HR规划
核心业务：市场主要是TD 中移5期招标，研发主要是 TD新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE)等。 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力
HR核心需求： 1、TD网规网优高端人员招聘； 2、FDD技术及标准的海外人员招聘， 尤其针对鼎桥的挖猎； 3、LTE项目上海及西安人员的招聘；
任职管理 薪酬管理 企业文化
人力资源 管理
高效能人力配置项目 人力效率提升项目 全球校园招聘项目 人才竞争项目
干部管理
一、人力资源组织架构
组织架构特点
专业HR与业务HR剥离：总部规划部、运营部（专业HR）制定HR各模块专业方案，
HR分部专业科室（专业HR）分解方案，BUHR团队（业务HR）负责执行方案；成立 SSC人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性HR工作剥 离出来；
达到规定授课课时，否则影响年终考核。
二、主要人力资源模块工作分享
培训发展
3、中兴通讯学院
几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训；
成立于2003年，130多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近13万名国内外
客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外90多个国家 的3万多名外籍客户；
社会招聘
社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试）-综合面试-专业面试-终面-背景调查； 社招录用基本要求：61所重点211院校本科毕业工作3年以上、硕士1年以上；非61所
院校本科毕业工作4年以上、硕士2年以上；61所重点院校根据入职后表现情况、结合
生源，每年进行更新；
面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与
人才竞争报刊
每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。
二、主要人力资源模块工作分享
培训发展
常规项目
各岗位新 员工任职 要求
核心技能 重点项目
HPPD项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 •系统架构 •逻辑表达 •需求开发 技术大讲堂 •行业趋势 •技术热点 •前沿技术
培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期KPI承诺书，试用期一年；经理
一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。
三、任职资格模型开发与应用
构建思路
通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开
管理干部 任职要求
全员职业 素质提升
关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训
产品方案 规划
系统工程 师
软件开发 工程师
培训管理 员任职能 力提升