组织设计案例分析

2019年6月7日
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上海宏力股份有限公司的董事会由 9 名董事组成，其中有3名独立董事。独立董 事李学民是上海某高校管理学院的教授，从 事管理理论教学和研究已有十多年。
根据现代管理理论，一个企业老总的最 佳管理幅度应该在7至 13 人之间，而王力 生的管理跨度显然已超出了正常的范围。李 学民教授希望王力生能对他的组织结构安排 做出解释。
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1997 年初，公司又推出了家家2号产品。家家 2号与家家l号一样，是一个深受消费者喜爱的、老 少咸宜的保健产品。
1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推 向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家 家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇 丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老 年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一 些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人 的家家唐人1号，等等， 1999年至2001年底，公司 先后共推出了12个新产品。
上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以 生产与销售保健品为主业的企业。
上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董 事会说明他的组织结构安排。在其组织结构图中， 共有 21人向王力生汇报工作。这些人包括：负责人 力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发 展业务和资本运作业务的 7名副总经理，11个保健 品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资 顾问。
某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式 机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工， 年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型 的直线职能制形式。随首本行为的技术更新和竞 争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向 产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转 产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信 产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他 们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基 础上，组建了电信产品事业部。
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电信运营商的组织架构在很大程度上取决 于电信公司本身的运营模式。大部分的国际 大型电信公司在从垄断到竞争的变革中均经 历了从职能型到地域型，再到细分市场的转 型过程。今天的国际电信运营商大多选择大 客户主导型、前后端型或产品主导型的组织 结构。
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国际电信运营商的组织结构
当欧美的电信行业因盛极而衰继而一蹶不振的时候，中 国的电信运营市场依然以约14%的年均增长率成长至4100亿 元人民币(资料来源：NII, 2002年)。如果按电话用户总数 来计，包括固定与移动用户，中国在2002年底已经达到4亿 用户，从而超过美国跃居世界第一。对于高速发展的中国电 信业来说，市场环境的变化无法避免，竞争的日益激烈使得 电信公司不得不随时准备调整战略，包括重组自身的组织结 构。从20世纪80年代开始，国际电信运营商，如美国电报电 话公司(AT&T), 英国电信(British Telecom), 德国电信 (Deutsche Teຫໍສະໝຸດ Baiduecom)等，都经过了从独家垄断到全面竞争的 历程。在这艰难的历程中，这些电信运营商都在不断地进行 着组织结构整合和重组。
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然而，企业在转型过程中的各种人力资源管 理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的 调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础 工作，调整不合理的人员结构，裁减了一批冗余 的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的 局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信 产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员， 与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合 作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼 此的信任程度有待提高；沟通中存在障碍和干扰， 导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的 发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他 们解决这些问题。
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问题：
1、与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事 业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点。
2、组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪 些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确 轨道？
3、上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电 信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认 为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外 部培训还是内部的培训师？为什么？
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主管分公司业务的副总经理李明娜认为， “分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。 但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公 司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅 销的产品。”
北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也 提出了自己的看法：“ 1996 、1997 年的时候， 当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此 家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着 新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面 的广告力度明显不足。我们希望公司能在 2002 年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能 认识并接受这些新产品。”
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即 家家1号。产品推出刚两年，家家l号就已经在上海及周边市 场站稳了脚跟。 1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓 以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体 的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司， 分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务， 为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资， 在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
组织设计案例讨论
2008年(04卫管用)
上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上 海宏力股份有限公司的 组织结构 安排 民营 企业 组 织 结 构 调 整 国际电 信运 营 商 的组织结构
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上海家家保健品有限公司的组织
结构是否需要调整
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产 与销售保健品为主业的企业。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表 现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往 被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放 一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
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2002年初，上海总部己明显地感到这一间题 的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层 管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行 讨论。公司总经理王晔说道:“我们公司在新产品 开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规 划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市 场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在 国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果 也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、 技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在 实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我 们好好去总结一下原因。"
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李学民教授并不满意王力生的解释，他 坚持认为总经理的负担过重，将很容易成为 公司未来管理工作的一大“瓶颈”。
王力生反驳道：“即便是国外的实践， 也证明企业实施宽的管理跨度是完全可行的。 例如，通用电气公司的韦尔奇在担任CEO 期 间，就曾强制性地要求通用电气公司的任何 地方从一线员工到他本人之间不得超过 5 个层次。以家用电器事业部、销售部为例， 从一线销售人员到公司总裁之间仅隔 4个层 次；公司总裁，家用电器事业部总裁，家电
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王力生的观点是，“我并不太相信这个 管理跨度原理。因为，这是国外企业的统计 结果，但国外的理论未必都适合于我国企业 的实践，更何况我们公司拥有一支受过良好 教育和培训的工作团队，他们有着一流的业 务素质，知道自己应该做什么。我的下属将 会得到我明确的授权，并根据授权有效地处 理各类问题。只有当他们遇到例外的或者无 法解决的问题时，才需要向我汇报。因此， 我们公司组织结构的设计是合理的，管理跨 度也将是有效可行的”。
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销售部总经理，30个地区家电销售经理， 400个家电销售代表。根据管理理论，管理 跨度与组织层次呈反比关系，组织层次减 少的话，管理跨度将会变宽。通用电气的 重型燃气轮机制造基地全厂有 2000多职工， 年销售收入达 20多亿美元。全厂由一位总 经理负责，他下属几位生产线经理，如叶 片生产线、装配线、调试线等，每个生产 线经理直接面对 100 多名工人。没有班组 长，也没有工长、领班，更没有任何副职。 既然人家能管这么多人，我们为什么就不 行呢？”
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思考题
1、上海家家保健品有限公司是否应调整其组 织结构？
2、上海家家保健品有限公司若将按区域位置 划分的组织结构调整为按产品划分的组织 结构，新成立的产品部该如何处理和协调 与地区的关系？
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上海宏力股份有限公司的 组织结构安排
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1．大客户主导型组织结构
大客户主导型的组织结构是根据不同的客户群 展开，如总经理之下设大客户部，普通客户部等， 每个客户部门都可以拥有并支配自己的资源。大客 户主导型的电信企业更为注重客户的需求，尤其是 大客户的需求。这将有利于发掘不同客户群的潜力， 并加快市场响应速度。但是，其体系、人员及基础 结构方面的重复建设可能导致资源利用率的降低。 大客户主导型的组织结构适用于与大客户有着长期 战略合作关系的电信企业，而这些大客户对企业有 着至关重要的意义，如法国电信(France Telecom) 从1995年起就采用了大客户主导型的组织结构。
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广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角 度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我 认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个 核心产品来得更好。”
“若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入
就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们 公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。 譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为 按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品 部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、 青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中 心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全 权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入 等业务。”
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面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始 的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公 司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜 台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了 有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售 的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家 家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅 家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健 品销售收人的70%左右。
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李学民教授仍坚持自己的观点，并建议 应该设立 1 到 2 名副总经理来管理 11个保 健品产品部。
思考题
上海宏力股份有限公司是否应该设立1 到2名副总经理来管理11个保健品产品部？
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民营企业组织结构讨论
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北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做 法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部 呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与 各个产品部的关系呢？"
对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑 过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必 然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题 必须非常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明 娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并 让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供 下个月的中高层会议继续讨论。