工程建设EPC总承包项目分包管理办法
工程EPC总承包项目管理办法修改
EPC工程总承包项目管理办法令狐采学1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
(完整)建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
工程总承包EPC建设工程项目管理方案目录第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案2、建设项目管理服务方案编制依据3、建设期项目管理的基本目标4、项目建设管理原则5、项目建设管理的主要任务及工作内容6、项目管理组织机构7、工程项目建设管理程序8、工程项目建设管理制度9、关于项目建设管理月报编写的规定10、关于项目建设管理日志填写的规定11、关于工程合同款项支付的规定12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定13、关于项目建设管理工作总结编写的规定14、项目建设管理工作台帐第二章项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑2、工程项目建设进度计划（工作内容)3、项目进度控制方法及措施4、设计阶段进度控制措施5、施工阶段进度控制措施6、项目进度控制(监测和调整)流程图第三章项目的质量控制1、质量目标2、项目质量控制原则3、项目质量控制的工作内容4、质量管理体系5、项目质量控制措施6、设计阶段质量控制措施7、施工阶段质量控制措施第四章项目的投资控制1、投资目标2、工程项目投资控制的原则3、项目总投资目标分解4、工程造价控制的工作内容5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程6、项目建设资金使用的管理7、施工图预算的审查8、工程结算的管理9、工程项目竣工决算的编制第五章施工管理1 一般规定2 施工计划3 施工分包管理4 施工进度控制5 施工费用控制6 施工质量控制7 施工安全管理8 现场管理9 技术管理10 施工变更管理第六章采购管理1、EPC项目采购管理概述2、采购工作目标3、项目采购原则4、项目采购工作基本过程5、项目采购组织机构及矩阵管理6、项目采购组与其它工作组间的衔接7、采购计划管理与进度检测8、现场物资管理9、采购管理第七章设计管理1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接3、工程总承包项目设计管理程序4、建设规划设计5、设计过程控制6、后续服务的安排及保证措施第八章信息管理1、项目信息管理原则2、项目信息流程图3、项目信息管理的工作内容4、项目信息收集5、项目信息加工6、项目信息输入输出7、项目信息利用第九章项目的合同管理1、项目合同体系2、对设计合同的管理3、对施工合同的管理4、材料采购合同的管理5、对现场变更和签证的管理6、对索赔的管理第十章设计、采购、施工的接口关系与协调1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系2、公司与项目部接口3、设计与采购工作接口关系4、设计与施工工作接口关系5、采购和施工工作接口关系第十一章项目内外关系协调1、组织协调的原则2、项目经理部内部的协调3、项目经理部外部的协调4、项目建设管理组织协调的方法第十二章安全及文明施工控制措施1、项目安全控制措施2、项目文明施工控制措施3、事故应急处置预案第十三章项目的风险管理1、项目风险的识别2、项目风险的监控3、项目风险的应对措施4、项目风险对策流程第十四章建设规化设计方案1、工程概况2、规划原则3、规划策略4、规划方案第一章建设项目管理组织1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案1。
关于EPC项目管理的工作指引
关于工程总承包（EPC）的工作建议为进一步规范EPC项目管理，加强投资控制，降低合同风险，提升工程建设质量和效益，根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(建市规〔2019〕12号)和《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》(鄂建设规〔2021〕2号)，结合工程实际，特制定本工作指引。
一、工程总承包(EPC)的定义工程总承包（EPC），即“设计、采购和施工”模式，又称交钥匙工程总承包模式，是指招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的工程建设组织实施方式。
二、工程总承包的适用范围根据《建筑法》第二十四条，提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
根据《湖北省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理实施办法》第六条，建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的政府投资项目或国有企业投资项目应优先采用工程总承包方式，鼓励社会投资项目采用工程总承包方式，装配式建筑原则上采用工程总承包方式。
建设单位可根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式，对建设内容明确、技术方案成熟、能够以工程项目清单描述发包人大部分要求的投资项目，自主选择是否采用工程总承包方式。
采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目招标。
三、工程总承包（EPC）的优缺点从各地实践情况看，实施工程总承包有利于提高工程项目建设管理水平、有效控制建设投资、加快建设进度、提高工程质量和效益，有利于促进设计与施工深度融合、激发工程建设科技创新，有利于推进大型设计、施工企业的结构调整和资源整合，对促进建筑业改革发展、转型升级。
EPC总承包模式下项目分包招标管理措施探思
EPC总承包模式下项目分包招标管理措施探思摘要：EPC总承包模式下的项目分包，在招投标过程中的规范化管理以及合理的招投标措施可以从根本上提高项目管理工作质量和项目经济效益，但是总包项目施工过程中容易出现分包单位招标管理问题，导致施工效果无法达到预期效果，迫切需要项目总承包单位积极采取处理措施，以此提高项目分包招标管理工作的质量和工作效率。
关键词：EPC总承包模式；项目分包；招标管理措施1 EPC总承包模式的定义与特点EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包模式是一种将工程设计、采购和施工集成在一起的综合性工程管理模式。
在EPC总承包模式下，一家承包商将承担整个项目的工程设计、设备采购和施工任务，从而实现全方位的项目管理。
EPC总承包模式具有以下几个主要特点：1.1一站式解决方案EPC总承包模式通过将工程设计、设备采购和施工集成在一起，为业主提供了一个一站式解决方案。
承包商负责整个项目的管理与执行，从而简化了项目的组织结构，提高了项目的协调性和高效性。
1.2统一责任与协调管理在EPC总承包模式下，承包商承担了项目的整体责任，对工程设计、设备采购和施工过程进行全面管理和协调。
这种统一的责任体系有利于减少项目执行中的信息传递和沟通成本，提高了项目的质量、进度和成本控制。
1.3提前界定和控制项目风险EPC总承包模式要求承包商在合同签订之前对项目进行全面评估，并提前界定和控制项目风险。
承包商在项目实施过程中，具备综合的技术和管理能力，可以有效地预见并应对项目中可能出现的各类风险，从而降低了业主的风险承担。
1.4整体成本控制EPC总承包模式的一个重要目标是控制项目的整体成本。
承包商在工程设计、设备采购和施工阶段都能够全面了解项目的需求和要求，通过优化设计和设备采购，降低工程成本，并通过精细的施工管理控制项目进度和成本。
1.5高效的项目管理和协作EPC总承包模式下，承包商负责整个项目的管理和协调工作，通过统一的管理体系和协作机制，实现了各个专业之间的高效协同。
建设项目工程总承包管理规范制度
规范制度》2023-10-28•概述•工程总承包管理规范•总承包企业资质管理规范•总承包项目管理体系建设规范•总承包项目人员管理规范目•总承包项目质量管理规范•总承包项目安全管理规范录01概述1背景和目的23为规范建设项目工程总承包管理，保证工程质量和安全，提高工程效益，根据有关法律法规和标准规范，制定本规范制度。
本规范制度适用于新建、改建、扩建的建设项目工程总承包管理。
本规范制度规定了建设项目工程总承包管理的原则、程序、方法和要求。
适用范围本规范制度适用于房屋建筑、土木工程、工业设备安装、管道线路等建设项目的工程总承包管理。
对于其他类型的建设项目，可参照本规范制度执行。
规范制度概述建设项目工程总承包管理应遵循专业化、标准化、规范化、信息化的原则。
工程总承包管理应采用先进的管理方法和技术手段，提高管理效率和质量。
工程总承包管理应包括项目立项、设计、采购、施工、试运行等阶段的管理工作。
工程总承包管理应建立完善的质量安全管理体系和信息化平台，确保项目质量和安全。
02工程总承包管理规范03平行发包模式(Parallel)业主将工程项目的设计、采购、施工等任务，按照工程建设的需要进行拆分，然后发包给不同的承包单位。
工程总承包模式01设计采购施工模式(EPC)业主将建设工程的设计、采购、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应资质的工程总承包单位。
02交钥匙模式(Turnkey)总承包商不仅负责工程的设计、采购、施工，还负责试运行，甚至提供融资服务。
统一原则总承包单位应当在业主的指导和监督下，对分包单位进行统一管理，确保各分包单位按照合同要求和标准进行工作。
监督原则总承包单位应对分包单位的工程质量、进度、成本等进行监督，确保工程目标的实现。
协调原则总承包单位应与分包单位、设计单位、施工单位等进行充分协调，确保工程进度和质量。
控制原则总承包单位应采取有效措施对工程成本、进度和质量进行控制，确保工程效益最大化。
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题摘要：在社会不断进步和发展的背景下，建筑行业发展迅速，EPC总承包模式逐渐成为工程建设领域重要的承包方式之一。
在这种新的承包模式下，项目分包管理也陆续出现一些不同以往的问题与困难，需要积极寻找有效的解决措施，争取安全质量进度效益的最大化。
因此，在本文中就简单分析了EPC总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施，希望能够提高EPC总承包模式下的工程项目分包管理水平。
关键词：EPC总承包；分包管理；有效措施引言在ＥＰＣ总承包管理中，承包企业受到巨大经济利益支出的影响，在管理项目增多的情况下，会增加ＥＰＣ总承包项目的管理难度，若上述问题不能及时解决，会降低ＥＰＣ总承包管理的有效性。
因此，在ＥＰＣ总承包管理中，为了提高工程项目的管理效果，总承包方需要加强对各项工序的控制，及时发现工程管理中存在的隐患，保证ＥＰＣ总承包管理工作的稳步进行。
1PC总承包模式概念分析EPC总承包模式主要是指在建筑工程初步方案阶段将整体工程以发包形式承包给相应的工程总承包单位，由工程总承包单位负责工程的设计、施工、采购、试运行方面的责任承保，最终为建设单位提供完善的工程项目。
使得工程总承包单位所提供的工程项目满足合同需求以及各种使用功能，验收合格后，完成EPC 总承包模式的整体建设流程。
建筑工程中合理运用EPC总承包模式可提高工程的整体项目管理水平，工程总承包单位作为工程承包主要责任主体，结合各方工作职责与义务，能主动承担工程主要责任，发包人将承担较少的管理责任。
EPC总承包模式在建筑工程项目管理中发挥着重要作用，主要是把工作重心放在项目管理方面，考虑建筑工程所包括的施工内容较多、影响范畴较大，整个发展阶段均需详细探究具体要求，有效规避常规问题持续发生。
同时，建设单位还会在此方面深度探究，依据工作内容细化各部门的工作内容与职责，并把各环节中所存在的风险问题及时提出，制定相应的处理方案与措施，才能在根本上做好防控工作，项目施工质量与综合效益显著提升。
建设工程EPC总承包模式的实施细则
建设工程EPC总承包模式的实施细则EPC总承包模式是一种集设计、采购、施工、安装和调试于一体的承发包模式。
它由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。
这种承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。
EPC总承包模式的渊源可以追溯到___（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。
EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体现出来的。
EPC总承包模式相对于传统承发包模式具有以下几个显著特点：一是单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确；在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。
因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。
二是工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。
EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。
然而，EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主对初设的方案进行详尽的论证、确认。
同时，总承包单位的设计方需要具备较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并且需要有丰富的施工经验。
否则，在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。
以下是EPC总承包模式的工作步骤和工作难点。
河南省EPC管理办法
河南省EPC管理办法1、工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。
组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。
2、工程总承包项目实施过程控制控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。
控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。
项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。
工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。
3、工程总承包项目实施过程控制的原则为使施工人员了解设计特点和意图，明确设计要求，掌握工程关键部分的质量要求，保证施工质量，设计院应对其所提交的图纸进行有计划有系统的技术交底。
工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。
工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。
4、工程总承包项目实施过程控制的要求一是项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；二是项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；三是应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。
对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；四是在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。
EPC工程总承包模式下项目分包招标管理策略
EPC工程总承包模式下项目分包招标管理策略摘要：EPC工程总承包模式下的项目分包，在招标过程中规范化的管理、合理的招标策略，能够提高项目管理工作效率和项目效益。
本文对招标前的工作规划、招标文件的书写规范、招标过程的标准化流程等，以及将过程中容易出现的问题和注意事项，进行了详细概述。
关键词：EPC分包招标；招标管理；招标策划；招标流程资源整合，分标段合理竞争机制，招标条件及评分方法的设置避免招标“择优择价”机制失效，如何降低分包履约风险1.EPC工程总承包模式下项目分包的特点1.1EPC工程中分包大规模的投资、复杂的施工工艺、施工过程中的不安全因素、自然环境的不可控等，都是EPC工程总承包模式下需要严格把控的问题和特点。
同时，必须严格保障工程的质量问题、安全性问题和工程管理的高水平，才能够确保工程的顺利实施和按期完成。
因此，必须通过科学有序、高效管理的分包招标和严格把控的进行项目管理，才能够合理合法、井然有序的进行施工，将施工过程中不可预测的风险降到最低。
与此同时，EPC项目设计的专业项目较多，因此分包的施工项目广泛、数量多，监管难度大等特点。
因此，应当严格筛选施工队伍的能力、素质、质量、效率等各方面，让施工分包的招标项目更加谨慎细致，难度增加。
1.2施工过程涉及范围的广泛和复杂对招标的影响由于EPC工程施工过程应用涉及范围广且需要进行系统的衔接，导致了在施工前期的招标过程，必须要精心策划，严格管理和谨慎实施。
除此之外，由于施工过程周期较长，在项目筹划过程中，应该要考虑将项目进度分段化管理，进行招标策划，避免出现资本浪费、人员不接等情况。
从而在施工过程中，严格把控项目的实况进展和相应的时间节点，进行招标。
大量的施工衔接，复杂的施工过程等对分包队伍有着较高的技术和素质要求。
因此对参与投标的企业有着很高的技术实力要求，所以在招标过程中必须制定合理合法的评标准则及管理办法，来确保评标委员会对投标企业中技术评标的准确性和严格化。
工程总承包(EPC)管理制度
第六篇工程总承包（EPC）管理制度第一章总则第一条为了加强工程总承包业务的管理，根据国家有关法律、法规和《企业内部控制基本规范》及其应用指引，结合公司的实际情况制定本制度。
第二条以本公司名义签署的各类工程类承包合同的项目需遵守本制度。
第三条本制度需与公司已经颁布执行的《质量管理体系文件---工程施工业务工作程序及作业指导书》、《HSE管理手册、程序文件、作业文件、管理记录》等体系文件以及《安全生产管理规定》等四个安全生产管理文件配套使用。
第四条名词释义：（一）工程事业部：指公司设立的工程总承包业务的生产部门，是工程类业务经营管理的责任部门。
（二）项目部：指为具体工程项目而临时组建的组织，由项目经理、项目副经理、项目工程师等人组成的项目管理机构，对外代表公司履行工程总承包合同的部分义务。
（三）项目经理：专指工程事业部内为某一具体项目而设置的项目领导，是企业法人在承包的建设工程项目上的委托代理人。
（四）项目经理责任制：以项目经理为责任主体的工程项目管理责任制度。
（五）项目成本核算制：有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。
（六）业务合同：指公司与建设单位之间签署的工程总承包合同。
（七）采购：就某一具体工程项目，公司或项目部在履行业务合同的义务中，对外采购材料、设备以及劳务分包或专业分包而发生的行为。
（八）采购合同：公司与供应商以材料、设备、劳务或专业工程为标的而签订的合同。
第二章 工程总承包管理组织架构与职责第一节 工程总承包管理组织架构副总经理总工程师工程事业部工程事业部工程事业部办公室安全管理部运营管理部 技术质量部工 程 管 理 中 心市场管理部财务管理部公司总经理X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部X X 项目部 人力资源部公司直管项目部第二节 工程事业部职责第五条 工程事业部职责（一）严格遵守国家各项法律、法规，集团及公司制定的各项管理制度； （二） 积极进行市场开拓，加强项目管理，完成公司下达的年度生产经营任务； （三）加强部门管理，优化人才队伍，降低运营成本，提高盈利能力； （四）协助公司与项目部签署《工程项目目标考核责任书》；（五）在工程项目中落实项目经理责任制和项目成本核算制，并对其实施全过程进行指导、监督、检查与考核。
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工程建设EPC总承包项目分包管理办法工程总承包项目一般技术复杂，涉及专业较多，EPC总承包商不可能将全部项目内容完全包揽，特别是某些专业性较强的工作需通过分包的方式来实施。
对于EPC总承包商而言分包商工作的好坏直接影响整个工程的成功与否，因而对于分包商的管理就显得尤为重要。
1．1工程总承包项目分包管理概述1．1．1工程分包的范围(1)设计分包设计分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将部分设计工作分包给一个或多个设计单位来进行。
EPC总承包商根据项目的特点和自身能力的限制可以将工艺设计(如果在总承包范围之内)、基础工程设计、详细工程设计分包出去。
(2)采购分包采购分包主要是指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，EPC总承包商将设备、散装材料及有关劳务服务再分包给有经验的专业供货服务商并与其签订采购分包合同。
采购分包通常用于服务中专业性、技术性强或需要特殊技术工种作业的工作。
>货物运输分包。
将整个运输合同中的某一路段或某一种方式的运输分包给专业运输单位，由其独立完成。
>劳务服务分包。
将工程项目劳务服务中的某些服务项转交给专业化服务公司，由专业化服务公司进行管理和服务。
>驻厂监造分包。
EPC总承包商项目经理部将对项目所需要的某些材料的加工实行驻厂监造。
选择具有一定资质的质量检验部门或公司作为监造分包商执行驻厂监造任务。
(3)施工分包施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再由EPC总承包商将土建、安装工程通过招投标等方式分包给一个或几个施工单位来进行。
(4)无损检测分包EPC总承包商选择无损检测单位并与其签订合同。
无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／N理的指令得到实现。
PMC／监理对于无损检测单位的工作负主要管理职责，EPC总承包商对于无损检测单位的管理主要体现在合同管理方面。
1．1．2分包工作中的各方职责(1)EPC总承包商EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。
从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交，EPC 总承包商都应有具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。
>EPC总承包商的设计部为设计分包商的主管部门。
>EPC总承包商的采购部为采购分包商的主管部门。
>EPC总承包商的施工部为施工分包商的主管部门。
>EPC总承包商的控制部为分包合同管理的主管部门。
>EPC总承包商的中心调度室为对各分包商协调管理的主管部门。
>对于业主提供潜在分包商名单的分包项目，EPC总承包商应对分包商的资质及能力进行预审(必要时考查落实)和确认，如果认为不符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。
否则，不应免除EPC总承包商应承担的责任。
(2)分包商’分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。
分包商一般只接受EPC总承包商的指令，不能擅自接受业主及PMC／监理的指令(协调程序规定的情况除外)，由此造成相关后果应由分包商负责。
PMC／监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。
PMC／监理一般不宜对分包商直接下指令，而应通过总承包对分包商进行管理。
但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC／监理可以向分包商发布指令。
PMC／监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。
1．2工程总承包项目分包合同管理1．2．1分包合同类型(1)总价分包合同在总价分包合同中，EPC总承包商支付给分包商的价款是固定的，未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。
总价合同通常用于采购分包、小型的施工分包、无损检测分包。
(2)单价分包合同在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。
单价合同通常用于施工分包。
(3)成本加酬金合同在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。
成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。
采用此种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。
1．2．2分包商的选定EPC总承包商项目经理部应负责组织选定分包商的工作，其主要工作内容以及程序如下所述。
(1)确定分包方案和招标方式1)分包方案通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初步确定，主要包括拟分包的工作范围、数量、需签订分包合同的时间、分包项目完工时间等。
在正式开始分包招标之前，应对分包方案进行审核，以进一步明确以下问题：>EPC总承包商项目经理部中各部门对分包管理的责任关系；>各个分包合同之间，分包合同与主合同之间在时间、技术、价格和管理等方面协调一致；>分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主合同的所有工作。
2)招标方式各类分包合同的招标方式通常有以下几种：>邀请招标。
EPC总承包商向进入本企业分包商名录中的单位发送邀请招标通知书，进行竞争性招标。
>公开招标。
EPC总承包商通过报刊、广告等手段公开发布招标公告，任何投标人都可以进行投标。
>谈判招标。
EPC总承包商直接与分包商进行协商谈判，确定分包合同。
对于专业性很强的分包工作常用此种方式。
(2)资格预审由控制部向潜在的投标人发出资格预审调查表，分包工作主管部门、控制部及相关部门对投标人反馈的资格预审调查表进行评审。
(3)招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件并将招标文件发放给批准的投标人。
具体的招标文件根据每一个独立的分包项目要求进行准备。
下面的文件显示典型的招标文件包应包含的内容。
>投标人须知；>投标书格式；>附件A--I作范围；>附件B一规范和图纸；>附件C—进度测量程序；>附件D I作量与计价；>附件E-一安全、保卫和应急措施；>附件F—工作目控制程序；>附件G一质量管理。
(4)评标>独立进行商务标和技术标的评标。
>由分包工作主管部门组织控制部及有关部门人员参加技术标评审，确定其技术上的可行性。
>由控制部组织财务部和其他有关部门人员参加商务标的评审，并要保持评标结果的保密性。
>评标结果需提交业主批准。
(5)发布中标函在分包商得到业主批准后，EPC总承包商将书面通知中标者和未中标者。
控制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件。
分包商提交履约保函，双方正式签订分包合同。
1．2．3分包合同的签订(1)订立分包合同应遵循的原则>当事人的法律地位平等。
一方不得将自己的意志强加给另一方。
>当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。
>当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。
>当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。
>当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。
>分包商不得将分包的工程再行转包。
(2)分包合同评审1)设计分包合同在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全与环境保护要求等内容加以研究评审，并成为订立设计分包合同以及实施履约监督的管理重点。
2)采购分包合同在分包合同订立前，应特别关注分包商的资质、信誉、拟采用的标准规范、时间的限制以及付款方式等内容加以研究评审，并成为订立采购分包合同以及实施履约监督的管理重点。
3)施工分包合同在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。
(3)分包合同管理要点1)了解法律对雇用分包商的规定对于涉外项目，EPC总承包商应该了解当地法律对雇用分包商的规定，EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。
2)分包项目范围和内容EPC总承包商应对分包合同的工作内容和范围进行精确的描述和定义，防止不必要的争执和纠纷。
分包合同内容不能与主合同相矛盾，主合同的某些内容必须写入分包合同。
EPC总承包商应向分包商提供一份主合同(EPC总承包商的价格细节除外)，主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。
应认为分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除外)的各项规定。
3)分包项目的工程变更EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。
由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。
4)工期延误的违约赔偿EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。
一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。
5)分包合同争端处理分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。
具体内容参见本手册5．4节的相关说明。
6)分包合同的索赔处理分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册5．4节的相关内容和说明。
7)分包合同文件管理分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求参见本手册17．1节的有关内容和说明。
8)分包合同收尾管理应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。
当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。
1．3工程总承包项目分包组织与实施管理1．3．1设计分包组织与实施管理(1)调度管理EPC总承包商对于分包商的管理主要体现在协调监督方面，而对各分包商工作的协调管理主要通过EPC总承包商的中心调度室实现。
一般应要求各分包商设置专门的调度机构和专职的调度人员，服从EPC总承包商中心调度室的领导。
1)中心调度室的职责>根据对项目建设的全面信息汇总，下达工程调度指令，并敦促执行。
>接受设计分包商的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序做出处理、并敦促执行。
>指挥、调度、协调各设计分包商的工作。
2)设计分包商调度机构职责>设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报设计工作的进展情况和需协调解决的问题。