工作分析的原理与操作.ppt
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质谱分析原理ppt课件.ppt
CH2 CH2 CH2 CH2
CH2 CH2
CH2 CH2
CH3 CH3
43 H3C 29 H3C 15 CH3
CH2 CH2
CH2 CH2 CH3
CH2
CH2 CH2 CH2 CH3
CH2 CH2 CH2 CH2 CH3
三、α―断裂
BAZ
R CH2 OH R CH2 OR' R CH2 NR'2 R CH2 SR'
39 51 65 77
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
CH2 CH2 CH2 CH3
CH2CH2CH3
m/z=134
m/z=39 HC
m/z=65 CH
HC
CH
CH2 m/z=91
m/z=91
H2 C
CH2 CH H CH3
CH2 HC
四极杆质量分离器
二、仪器与结构
三、联用仪器
仪器内部结构
联用仪器（ THE GC/MS PROCESS ）
1.0 DEG/MI
N
HEWLET 5972A PTACKAR D
Mass Selective Detector
Sample
DC AB
Sample
HEWLETT PACKARD
5890
Gas Chromatograph (GC)
BCD• + A +
B• + A +
ABCD+
CD• + AB +
A•+ B+
碎
片
D• + C + 离
5W2H工作法七问分析法PPT
5 2 简介
5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军 兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富 有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决 策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补
考虑问题的疏漏。
5 2 原理介 绍 富 有 启 发 意 义 ， 广 泛 用 于 企 业 管 理 和 技 术 活 动
5 2 原理介绍—4种技巧
无论何种动作、工 作、工序、布局、 地点等，都可以变
得简单一点
对现场工作程序进 行识别，看看能不 能排除某道程序， 可以的话，就取消
该程序
前面的方法不可行， 可改变工作的顺序 或是改变工艺来提
高效率
能不能把几道工序 合并，尤其流水线 上合并技巧的应用 能立竿见影的提高
效率
设计新产品—应用
场景
流程示意
检查产品合理性 （5W2H）
利用5W2H原理检查 原有产品的合理性
找出主要优缺点
如果先行的方法和产品经过七个问题的审核仍无懈可击， 便可认为这一做法和产品可取。如有七个问题中有一个 答复不能令人满意，则表示这方面有改进的余地；如答
复有独创的优点，可以扩大产品这方面的效用。
设计新产品
富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动
设计新产品—问题引入 在发明设计中，对问题1 不敏感，看不出毛病
存在的问题
在发明设计中，对问题不敏 感，看不出毛病是平时不善 于提问有密切关系的。对一 个问题追根刨底，与可能发 现新的知识和疑问。所以从 根本上说，学会发明首先要 学会提问，善于提问。
——任务分配应用步 骤
什么事？要做什么？
谁来执行？谁来负责？
哪里开始？哪里结束？
——任务分配应用步 骤
工作岗位分析ppt课件
12
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
13
（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
14
工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
15
岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
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工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
15
岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
职能工作分析法FJAPPT课件
适应性技能培训
绩效指标 绩效考核
绩效标准
三、FJA的职能等级
（一）数据、人、事等级
1.数据职能
1 比较 判断与现有数据相同与否； 2 抄写 按照要求使用各种操作工具来抄写编录； 3A 计划 进行数学运算以及有关的预订、筹划工作； 3B 编辑 遵照某一个方案系统去收集、比较和划分数 据，在此过程中有一定的决定权；
6 综合
基于知觉、感觉和意见，从新的角度出发，
改变原有的部分，以产生解决问题的新方法，来开发操
作系统。或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决
问题的办法或方案。
2.人员职能等级
1A 指令协作 注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非 需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交 谈。
1B 服务 注意人的要求与需要，或注意人们明显表示出的或 暗示出的希望。
FJA依据的理论
FJA依据的是共同的人与工作关系理论。 简而言之，这一理论认为所有工作都涉 及到职位任职者与数据、人、事三者的 关系。通过职位任职者与数据、人、事 发生关系时的工作行为，可以反应工作 的特征、工作的目的和人员的职能。
数据、人、事三个要素的定义
数据：指与人、事相关的信息、知识、 概念，可以通过观察、调查、想像、思 考分析获得。具体包括数字、符号、思 想、概念、口语等；
6 谈判 商讨、讨论和作出决定
7 顾问 利用专业技能进行交谈、劝导、协商以及指导等
3.事物职能等级
1A 处理 工作对象、材料和工具在数量上很少，而工人又 经常使用；精确度要求一般比较低。
1B 进给或移走。为自动的或需要人工控制和操作的机器设 备安插、扔掉、倒掉或移走物料，具有精度的要求。
2A 照管 帮助他人照管机器设备等。 2B 操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理
绩效指标 绩效考核
绩效标准
三、FJA的职能等级
（一）数据、人、事等级
1.数据职能
1 比较 判断与现有数据相同与否； 2 抄写 按照要求使用各种操作工具来抄写编录； 3A 计划 进行数学运算以及有关的预订、筹划工作； 3B 编辑 遵照某一个方案系统去收集、比较和划分数 据，在此过程中有一定的决定权；
6 综合
基于知觉、感觉和意见，从新的角度出发，
改变原有的部分，以产生解决问题的新方法，来开发操
作系统。或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决
问题的办法或方案。
2.人员职能等级
1A 指令协作 注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非 需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交 谈。
1B 服务 注意人的要求与需要，或注意人们明显表示出的或 暗示出的希望。
FJA依据的理论
FJA依据的是共同的人与工作关系理论。 简而言之，这一理论认为所有工作都涉 及到职位任职者与数据、人、事三者的 关系。通过职位任职者与数据、人、事 发生关系时的工作行为，可以反应工作 的特征、工作的目的和人员的职能。
数据、人、事三个要素的定义
数据：指与人、事相关的信息、知识、 概念，可以通过观察、调查、想像、思 考分析获得。具体包括数字、符号、思 想、概念、口语等；
6 谈判 商讨、讨论和作出决定
7 顾问 利用专业技能进行交谈、劝导、协商以及指导等
3.事物职能等级
1A 处理 工作对象、材料和工具在数量上很少，而工人又 经常使用；精确度要求一般比较低。
1B 进给或移走。为自动的或需要人工控制和操作的机器设 备安插、扔掉、倒掉或移走物料，具有精度的要求。
2A 照管 帮助他人照管机器设备等。 2B 操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理
工作分析与工作评价6ppt课件
语句描述要注意以下几点：
（1）尽量使用主动句； 主动句结构为：行动者-行为-行为目标
（2）一项任务描述中，只能包含一个行动和 一个目标；
（3）尽量用定量化语句。
20
4、时间列
• 依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各项任 务的轻重与时间关系。
记实分析总表
序
工作活动
号
名称
1
复印
2
起草公文
3
贸易洽谈
任务清单分析系统
作业：查阅 资料提 交一篇 关于 HAYS工 作分析 方法的 综述性 论文。
完成时间： 11月10 日
管理人员职务描述问卷 海氏计划
工作信息模型系统 职业分析清单法
工作要素法 临界特质分析系统
工作分析问卷
人员导向型工作分析技术
体能分析法
工作要素清单法
7
学习重点：
• （一）掌握任务分析的方法与步骤； • （二）掌握任务分析的基本内容； • （三）了解：
13
（五）任务分析的适用范围
• 1、任务预测 • 2、人机系统的设计和评价 • 3、完成任务所需要的人员数量、类别及资格条件的确定 • 4、操作和维修程序的设计与评估 • 5、对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术、知识
的鉴定 • 6、工作绩效标准的鉴定 • 7、潜在错误的分析 • 8、沟通体系、设备及程序的设计与评价 • 9、安全标准的建立和安全预防措施的评估
（1）什么是“非连续性任务”（“程序性任 务”）？ • （2）什么是“连续性任务”？
10
（二）工作与任务的区别
• 1、工作：由特定人员、职位或者工作种类 承担的所有任务组成。一项工作就是分配 给某人的一组任务
• 2、任务分析与工作分析的时间先后：
（1）尽量使用主动句； 主动句结构为：行动者-行为-行为目标
（2）一项任务描述中，只能包含一个行动和 一个目标；
（3）尽量用定量化语句。
20
4、时间列
• 依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各项任 务的轻重与时间关系。
记实分析总表
序
工作活动
号
名称
1
复印
2
起草公文
3
贸易洽谈
任务清单分析系统
作业：查阅 资料提 交一篇 关于 HAYS工 作分析 方法的 综述性 论文。
完成时间： 11月10 日
管理人员职务描述问卷 海氏计划
工作信息模型系统 职业分析清单法
工作要素法 临界特质分析系统
工作分析问卷
人员导向型工作分析技术
体能分析法
工作要素清单法
7
学习重点：
• （一）掌握任务分析的方法与步骤； • （二）掌握任务分析的基本内容； • （三）了解：
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（五）任务分析的适用范围
• 1、任务预测 • 2、人机系统的设计和评价 • 3、完成任务所需要的人员数量、类别及资格条件的确定 • 4、操作和维修程序的设计与评估 • 5、对完成任务及开发评估培训课程所需要的技术、知识
的鉴定 • 6、工作绩效标准的鉴定 • 7、潜在错误的分析 • 8、沟通体系、设备及程序的设计与评价 • 9、安全标准的建立和安全预防措施的评估
（1）什么是“非连续性任务”（“程序性任 务”）？ • （2）什么是“连续性任务”？
10
（二）工作与任务的区别
• 1、工作：由特定人员、职位或者工作种类 承担的所有任务组成。一项工作就是分配 给某人的一组任务
• 2、任务分析与工作分析的时间先后：
工作瓶颈的分析与技巧ppt课件
？ 我是团队中的最短板吗
培
训
瓶颈(亦称:约束或制约)
主
1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和
题
费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理：
犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样，
生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生
介 绍
加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。 认真进行工序研究，实现各工序生产能力的相对平衡。 掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行
工序能力的调整。 理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素影响降到 最低。
不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性， 以便应付紧急情况，及进行必须的岗位调整与补充。
根源剖析：
TOC & OPT
1. 着眼点：
约束理论
立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。
2. 落脚点：
表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性
作用的因素只有一个。
3. 九大制约因素：
技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、
受时间制约的因素。
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
培
训
瓶颈(亦称:约束或制约)
主
1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和
题
费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理：
犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样，
生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生
介 绍
加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。 认真进行工序研究，实现各工序生产能力的相对平衡。 掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行
工序能力的调整。 理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素影响降到 最低。
不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性， 以便应付紧急情况，及进行必须的岗位调整与补充。
根源剖析：
TOC & OPT
1. 着眼点：
约束理论
立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。
2. 落脚点：
表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性
作用的因素只有一个。
3. 九大制约因素：
技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、
受时间制约的因素。
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
恒电位仪工作原理及基本操作ppt课件
目前我厂用于主干线管道的阴极保护的是MAS-2000恒电位（武汉环 宇）仪, 恒电位仪电路主要由主回路、稳压电源、移相触发、比较器 四部分组成, 后三部分为三块集成电路控制板。
一、恒电位仪工作原理
图1、阴极保护基本原理示意图
提纲
• 一、恒电位仪工作原理 • 二、基本操作及注意事项 • 三、故障分析与处理
极
图2、 阴极保护系统接线图
二、基本操作及注意事项
2、使用方法 ⑴ 接线
RN
输出阳极输出阴极
+
-
零位
参比
接地 -
220V 火线 零线
阳
参
极
比
管 道
被保护体
图3、 被保护体接线示意图
二、基本操作及注意事项
⑵ 通电开机
① 将控制面板上的“给定”电位器反时针 拧到底，将“自检/工作”转换开关S2置于“ 自检”位置；
② 将负载接线，并确定接线正确； ③ 将“A/B机转换”开关S0置于中间位 置，先接通操作台“主电源”开关ZK0，后 接通“控制电源”开关ZK1； ④ 将“A/B机转换”开关S0置于“A机” （或“B机”），先合三相空开ZK2，后将 控制开关S1置于启动位置（从断打到通）； ⑤ 顺时针慢慢拧“给定”电位器，同时观 察直流电压表、电流表和电位表的指针应保 持在相应的恒定值，此时，电位仪处于“自检 ”状态，并对假负载供电；
如参比电极电缆断开或参比电极流空, 恒电位仪输出电流则漂动不 定。
三、故障分析与处理
故障现象
一、电源灯不亮 二、开关开启后，不启动 三、输出电压关不断 四、输出电压调不到额定值
五、变压器三相输入 电流不平衡 六、输出调不到额定值，即报警 七、给定调节无效 八、有输出电流电压，无电位 九、有输出电压，无电流
一、恒电位仪工作原理
图1、阴极保护基本原理示意图
提纲
• 一、恒电位仪工作原理 • 二、基本操作及注意事项 • 三、故障分析与处理
极
图2、 阴极保护系统接线图
二、基本操作及注意事项
2、使用方法 ⑴ 接线
RN
输出阳极输出阴极
+
-
零位
参比
接地 -
220V 火线 零线
阳
参
极
比
管 道
被保护体
图3、 被保护体接线示意图
二、基本操作及注意事项
⑵ 通电开机
① 将控制面板上的“给定”电位器反时针 拧到底，将“自检/工作”转换开关S2置于“ 自检”位置；
② 将负载接线，并确定接线正确； ③ 将“A/B机转换”开关S0置于中间位 置，先接通操作台“主电源”开关ZK0，后 接通“控制电源”开关ZK1； ④ 将“A/B机转换”开关S0置于“A机” （或“B机”），先合三相空开ZK2，后将 控制开关S1置于启动位置（从断打到通）； ⑤ 顺时针慢慢拧“给定”电位器，同时观 察直流电压表、电流表和电位表的指针应保 持在相应的恒定值，此时，电位仪处于“自检 ”状态，并对假负载供电；
如参比电极电缆断开或参比电极流空, 恒电位仪输出电流则漂动不 定。
三、故障分析与处理
故障现象
一、电源灯不亮 二、开关开启后，不启动 三、输出电压关不断 四、输出电压调不到额定值
五、变压器三相输入 电流不平衡 六、输出调不到额定值，即报警 七、给定调节无效 八、有输出电流电压，无电位 九、有输出电压，无电流
工作瓶颈的分析与技巧PPT课件
12
12
.
生产线平衡计 生产线平衡分析方法 算 节拍 – 生产周期
最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的 作业时间，即等于节拍
平衡率 平衡率=
∑（各工序的作业时间） 瓶颈岗位时间*人数
* 100%
• 产品标准工时= 每个工位所用时间的总和
• 生产线平衡损失 = 1 - 平衡率
一般要求生产线平衡率达到
工作瓶颈的分析与技巧
――――基于生产系统的瓶颈分析与 突破技巧
1
.
内容安排
1. 工作中瓶颈的定义 2. 瓶颈的类别、剖析及危害性 3.瓶颈与生产平衡的关系 4. 生产平衡的定义 5. 生产平衡分析方法 6. 案例
2
.
工作中瓶颈的定义
识别工作瓶颈
3
3
.
工作中瓶颈的定义
瓶颈(亦称:约束或制约) 1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和 费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理： 犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样， 生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力生 产进度和生产效率。
9
9
.
生产线平衡定 义
什么是生产线平衡
生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的 时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽 可能的保持一致，从而消除各道工序间的时 间浪费，进而取得生产线平衡。
10
10
.
生产线平衡定 义
对生产的全部工序进行均衡，调整作业 负荷和工作方式，消除工序不平衡和工 时浪费，实现“一个流”。
8
8
.
瓶颈与生产平衡的关系
二、生产线平衡与木桶定律的关系 “生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最 大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于 作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损 失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产 能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决 于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理， 对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。
燃气调压器工作原理及故障分析ppt课件
信号管通往下游管道
+
向下的力系等于向上的力系时平衡条件满 足 ---> 用气量的变化决定下游压力的变化 ---> 下游压力降低时向上的力减小 ---> 阀 盘打开
+=+
－、调压器的基本原理 －功能原理－调压器的平衡状态（直接作用式） 稳定的工作条件：进口压力、出口压力和下游用气量恒定
20
－、调压器的基本原理 －功能原理－调压器的平衡状态（直接作用式） 如果下游用气量增加 --> 下游压力下降
故障现象3：调压器出口压力升高
调压器出口压力升高现象分为运行压力升高和关闭压力升高两种情况。
1、运行压力升高： 在气温较低的地方应检查调压器阀杆是否有结冰情况，造成阀杆阻塞，若有则应化冰及除
水。 正常使用环境下，检查阀杆是否 因为气质原因造成卡阻，若有则进行阀杆的清洗和润滑。
2、关闭压力升高： 1）首先应检查阀瓣是否有损伤、老化、塑性变形现象造成关闭不严，关闭压力升高，若出 现上述情况则必须更换阀瓣垫。另外还有一种情况是阀瓣垫上附着粉尘杂质致使关闭压力升 高，此种情况较多，只需对阀瓣垫进行清洁即可解决。 2）仔细检查阀口是否有损伤或阀口刃口上是否有附着的杂质，若有上述情况则请更换阀口 和清洁阀口。
1.4 关闭压力检查 缓慢关闭调压器出口端阀门，并打开压力表前针形阀开关。 三分钟后记录关闭压力值，检查是否在正常范围内。
1.5 切断器启动压力设定 当调整了调压器出口压力后，应相应调整切断器的 启动压力，启动压力为调压器出口压力的1.45～1.5倍。（推 荐值）缓慢旋动调节旋钮，使启动压力达到设定值（顺时调节 ，启动压力增大；反时调节，启动压力减小）。应重复操作三 遍，检查启动压力是否正常。
18
第一讲 工作分析的基本要素
从人力资源管理的角度看，实施过程 中和形成的工作分析结果文件可能不 专业，会影响工作分析的信度
咨询机构
节省组织的人力 作为第三方的中立位置，员工 易于接受工作分析的结果，相 对也容易提供真实的信息给工 作分析员 结果更加可观、有效、可信
耗费咨询费用 咨询顾问不了解企业具体情况，组织 需要花费时间与他们进行企业文化、 战略、管理等方面的沟通
• 思考：不同工作分析主体实施工作分析有什么优 劣势？
不同实施主体的优缺点
优缺点 主体 优点 缺点
组织内人 力资源部 门
组织内各 部门
节省成本；实施主体了解公司 文化、战略和现状
非常熟悉本部门工作，收集的 信息全面、内行、节省成本
耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会 影响工作分析的信度
转动点 火钥匙
发动 汽车
移动刹车杆
汽车加速
移动档位钮
松开刹 车踏板
任务清单
•
把岗位工作活动中所有的任务逐 一列出，让被调查的人选择并标 明 前后顺序、重要程度或 困 难程度等。
时间列是依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任 务的轻重与关系的形式。
事件类别 花费时间（分） 发生次数
打字、复印、装订等 电话 寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 帮办事员工作 找人 写材料 迎接参观者
18
工作分析基本术语
• 职务:指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集 合，如政府机关中的厅长,局长，处长等。一个职务可以 只有一个职位，也可以有多个职位，如一个车间有一个 车间主任（职务与职务相同），两个或更多的车间副主 任（一个职务多个职位）
举例
部长 财务经理 ……
财务规划
咨询机构
节省组织的人力 作为第三方的中立位置，员工 易于接受工作分析的结果，相 对也容易提供真实的信息给工 作分析员 结果更加可观、有效、可信
耗费咨询费用 咨询顾问不了解企业具体情况，组织 需要花费时间与他们进行企业文化、 战略、管理等方面的沟通
• 思考：不同工作分析主体实施工作分析有什么优 劣势？
不同实施主体的优缺点
优缺点 主体 优点 缺点
组织内人 力资源部 门
组织内各 部门
节省成本；实施主体了解公司 文化、战略和现状
非常熟悉本部门工作，收集的 信息全面、内行、节省成本
耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会 影响工作分析的信度
转动点 火钥匙
发动 汽车
移动刹车杆
汽车加速
移动档位钮
松开刹 车踏板
任务清单
•
把岗位工作活动中所有的任务逐 一列出，让被调查的人选择并标 明 前后顺序、重要程度或 困 难程度等。
时间列是依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任 务的轻重与关系的形式。
事件类别 花费时间（分） 发生次数
打字、复印、装订等 电话 寻找档案等 接受指令等 发出指令和计划 处理来信、文件 帮办事员工作 找人 写材料 迎接参观者
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工作分析基本术语
• 职务:指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集 合，如政府机关中的厅长,局长，处长等。一个职务可以 只有一个职位，也可以有多个职位，如一个车间有一个 车间主任（职务与职务相同），两个或更多的车间副主 任（一个职务多个职位）
举例
部长 财务经理 ……
财务规划