284996刘昕人力资源管理第4版第09章[24页]
人力资源管理-第4版【本科课程PPT】-人力资源管理4版教案
《人力资源管理概论》教学大纲课程编号：09200620课程性质：学科平台/必修课程名称：人力资源管理概论学时/ 学分：32/2英文名称：Human Resource Management考核方式：闭卷书面考试选用教材：人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人：董临萍先修课程：管理学原理、组织行为学大纲审核人：陈万思、董临萍适用专业：工商管理大类、管理科学与工程大类一、教学基本目标人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。
如同组织其他资源一样，人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。
本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。
通过本课程的学习，学生将更了解自身的优势，掌握构筑能力的科学方法。
本课程正是从这一点出发，系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能，如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容，并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生解决实际问题的能力。
本课程的特点，是理论与实践相结合、听课与操作相结合。
二、教学基本内容本课程大纲明确规定，在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。
其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容，重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展，其中许多是属于本课程的难点问题，所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。
第一章人力资源管理绪论基本知识点：人力资源及人力资源管理的内涵；人力资源的特征；人力资源管理的演进历史；评价人力资源管理的标准；人力资源管理发展的趋势；重要知识点：人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。
从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理；现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系；一切的人力管理活动最终的评价标准有两个：提高员工的劳动生产率和工作生活质量；国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。
人力资源管理(pdf 33页)
第十一章 人力资源管理本章精要明确人力资源战略地位；理解人力资源管理体系；了解人力资源管理流程：招聘、绩效、新酬、培训、职业生涯设计11．1 人力资源战略地位1．人力资源的基本概念人 力 资 源人才图11-1 人力资源范畴2.古今人才观在工业社会，战略资源是资本。
在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。
公司可以开发的有价值的资源，也是唯一的资源就是它的雇员。
这意味着整个新的战略重点在于人力资源。
中国古代人才观选贤任能知人善用墨子：“官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。
”商鞅：“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。
”刘邦：“爵以功为先后，官以能为次序。
”汉武帝：“盖有非常之功，必待非常之人。
”李世民：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。
”“贤者为政则国治，愚者为政则国乱”。
“举贤不避仇，荐贤不避亲”。
《论人》：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。
”诸葛亮识别人才的七条标准：z问之以非而观其志；z穷之以辞而观其变；z咨之以谋而观其识；z告之以难而观其勇；z醉之以酒而观其性；z临之以利而观其廉；z期之以事而观其信。
古往今来，仍如古语所云：“人才聚，事业举；人才散，国家亡”。
3.人才应具备的特征(1)知识高层次和知识结构合理化知识层次高的人才一般我们称为专才，知识结构合理的人才我们一般称为全才。
人有知识才会有才能，无论这种知识是从理论来的、还是实践来的。
另外，知识还要不断更新、不断创新才能成为好的人才。
因此人才应确立终生学习的观念。
(2)人才应具备能力多样性能力的多样性主要有：适应能力、自我调控能力、抗挫能力、职业能力、人际交往与合作能力、语言表达能力、信息能力、创新能力、审美能力、判断能力等。
（3）人才的个性化特征著名未来学家托夫勒指出：工业社会的特点是标准化，而信息社会的特点是多样化和个性化。
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
摘要：
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理的发展历程
三、人力资源管理的战略意义
四、人力资源管理的核心职能
五、人力资源管理的案例分析
正文：
人力资源管理是一个涉及到组织管理和员工管理的领域，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
人力资源管理的发展历程可以追溯到20世纪初，随着工业化和企业的发展，人们开始重视人力资源的管理。
人力资源管理的战略意义在于，它可以使组织更加高效、提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的竞争力。
人力资源管理的核心职能包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
其中，招聘是确保组织拥有合适员工的关键步骤；培训是提高员工能力和素质的重要手段；绩效管理是衡量员工工作表现和激励员工的重要方式；员工关系是确保员工在组织内得到公正对待和尊重的关键环节。
在人力资源管理的案例分析中，我们常常可以看到组织在人力资源管理方面的成功和失败。
成功的案例往往是组织在人力资源管理方面采取了有效的战略和措施，而失败的案例往往是组织在人力资源管理方面存在缺陷和不足。
因此，通过案例分析，我们可以学习和借鉴成功的经验，避免和纠正不足和缺
陷，从而提高组织的人力资源管理水平。
薪酬管理(第四版)刘昕 第4章 技能及能力薪酬体系
技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的 情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只 是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能
提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧
密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获 得市场薪酬水平。
员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续
学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。
某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）
技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。
每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。
技术人员一一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的 需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题 是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织 确定下来的速度来学习这些技能。
技能薪酬操作要点（3.3）
6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在
深度技能薪资计划例子
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运 用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。 开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经 常独立解决与操作程序的开发问题。 应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。 所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性 解决之道。工作任务往往是自我发起的。
通用电气公司人力资源能力模型
业务伙伴
对业务的了解
•商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理
个性特征 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信
专业化能力
国开作业《公共部门人力资源管理》形考任务4：撰写课程学习总结（第1-9章权重25%）参考423
课程学习总结经过一学期对该课程的学习，我学到了许多关于人力资源管理的理论知识，主要内容有：一、人力资源管理概述:人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动。
它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
人力资源管理具有人本特征、专业性与实践性、双赢性与互惠性、战略性与全面性、理论基础的学科交叉性和系统性和整体性等特征。
二、人力资源规划与预测：所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。
科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。
这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。
人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。
所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；②、导致技术和其他工作流程的变革；③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.三、三、公共部门人力资源招募与开发：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。
因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。
一组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。
刘昕：薪酬管理培训教程
成本领袖 以效率为中心
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
经营策略
以客户为中心 提高客户的期望
人力资源对策
全面薪酬管理战略的基本理念
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。
薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬的战略维度
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
“作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
开篇案例（1-3）
某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪 酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但 前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念和职能2.人力资源管理的战略转型与优化3.人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径4.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求5.案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章正文：一、人力资源管理的概念和职能人力资源管理是指企业为实现战略目标，对员工的招聘、选拔、培训、绩效考核、激励、福利等环节进行系统管理的一种活动。
其主要职能包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等。
二、人力资源管理的战略转型与优化随着企业战略的调整和市场环境的变化，人力资源管理需要不断进行战略转型与优化。
这包括：1.从行政管理向战略管理转变，将人力资源管理融入企业战略制定和执行过程中。
2.从人力资源职能管理向人力资源共享平台转变，提高人力资源管理效率。
3.从关注内部向关注外部转变，关注企业外部人力资源的利用和整合。
三、人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径衡量人力资源管理有效性的方法主要包括：绩效评估、员工满意度调查、人力资源成本效益分析等。
改善人力资源管理有效性的途径包括：1.制定明确的人力资源战略和目标。
2.优化人力资源管理流程和职能。
3.引入人力资源管理信息系统，提高管理效率。
4.提高人力资源专业人员的素质和能力。
四、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求人力资源专业人员在企业中扮演着战略伙伴、业务伙伴、运营专家等角色。
他们的胜任素质要求包括：1.具备深厚的人力资源管理理论知识。
2.熟悉企业战略和业务需求。
3.具备良好的沟通、协调、团队协作能力。
4.具备较强的分析和解决问题的能力。
五、案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章在刘昕的《人力资源管理》第四版第七章中，作者通过丰富的案例分析，阐述了人力资源管理的战略转型与优化、有效性衡量方法及其改善途径等方面的内容。
04章-人力资源规划与招募-刘昕
• 概念及主要内容
广义 狭义
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效 规划、薪酬福利规划、员工关系规划等 人员供求规划
组织战略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测 需求＜供给 限制雇用、缩短工时 提前退休、解除合同 需求与供给 的比较 需求=供给 不采取行动 人力资源 供给预测 需求＞供给 非雇佣措施 招募甄选 第4章 - 人力资源规划与招募
Human Resource Management
人力资源管理
《人力资源管理》
第4章
人力资源规划与招募
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
本章主要内容
一、人力资源规划
二、人力资源招募
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
职位本身的特点 （时间安排、工作环境）
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
二、人力资源招募
1、人力资源招募的内涵与战略
• 基本战略 高薪 战略 优：快速吸引 高质量求职者 劣：未来人工 成本较高 • 招募来源 组织内部 组织外部
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
一、人力资源规划
2、人力资源需求预测
• 主要方法
主 观 判 断
经验判断法 德尔菲法
组织中的中高层凭经验预估 众多专家参与，独立反馈信息
统 计 学 方 法
比率分析法 趋势预测法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
教条信念
循 证 人力资源管理实践与生产率、 人 流动率、事故数量、员工态度、 力 医疗成本之间关系的数据 资 源 基于事实的合理决策 管 理
第2节 人力资源管理职能的优化
一、循证人力资源管理
• （二）循证人力资源管理的路径
•经过同行评议或同行审查的质 量最好的实证研究结果 •区分哪些证据可用，以及如何 使用
考虑人力资源决策对 利益相关者的影响
•必须考虑伦理道德因素，权衡 对利益相关者可能产生的长期 和短期影响
第2节 人力资源管理职能的优化
一、循证人力资源管理
• （三）人力资源管理职能的有效性评估
评估人力资源管理职能有效性
人力资源管理审计
人力资源管理项目 效果分析
战略性审计
对组织总体战略 目标的贡献程度
职能性审计
实践活动的执行 效率和效果
法律审计
实践活动是否遵 循法律规定
以预期目标为考察 点
以成本/收益为考 察点
第2节 人力资源管理职能的优化
二、人力资源管理职能优化的方式
• （一）人力资源管理结构重组
人力资源经理
招聘配置主管
薪酬福利主管
培训开发主管
专家中心
薪酬、招募/甄选 培训/开发、沟通
传统性或变革性活动
11.将信息技术运用于人力资源管理领域的能力 12.理解客户和组织文化的能力 13.良好的分析能力
14.通晓人力资源管理法律和政策的能力 15.咨询和谈判能力（含争议解决能力）
16.形成共识和建立联盟的能力 17.建立信任关系的能力
18.建立人力资源与组织使命和服务结果间联系的能力 19.客户服务导向
IPMA-HR的人力资源专业人员 胜任素质模型研究
1.理解公共服务环境的能力 2.知晓组织使命的能力
3.理解业务流程以及如何提高效率和有效性的能力 4.理解团队行为的能力
5.设计和实施变革流程的能力 6.良好的沟通能力
7.创新能力以及营造风险承担环境的能力 8.评价和平衡具有竞争性的价值观的能力
9.运用各项组织开发原则的能力 10.理解经营系统思维的能力
第1节 人力资源管理职能的战略转型
一、人力资源管理职能的战略转型
• （二）人力资源管理职能的工作重心调整
变革性活动 （5%-15%）
传统性活动 （15%-30%）
事务性活动 （65%-75%）
知识管理 战略调整和更新
文化变革 管理技能开发
招募/甄选 培训 绩效管理 薪酬管理
员工关系 ……
福利管理 人事记录 员工服务
• （一）以战略和客户为导向的人力资源管理 应当把人力资源管理职能当成一个战略性的业务单位，从而根据自己的客户基础、客户需要以及满足 客户需要的技术等来重新界定自己的业务。
高层战略规划 团队
直线经理人员
人力资源管理 部门
求职者
➢ 第一步：认准谁是客户
员工
➢ 第二步：确认产品有哪些
➢ 第三步：通过哪些技术来满足客户 需要
获取、使用各种最佳 研究证据
了解实际情况，掌握 各种事实、数据以及
评价结果等
•将人力资源判断和决策建立在 对事实尽可能全面和准确把握 的基础上 •可能同时涉及软性因素和硬性 因素
•有助于减少偏差，提高决策质 量 •借助一些经过论证和实际使用 效果很好的决策框架或决策路 径
利用人力资源专业人 员的科学思考和判断
第2节 人力资源管理职能的优化
一、循证人力资源管理
• （一）循证人力资源管理的内涵
循证：做事要基于证据，而不是模糊的设想或感觉。 循证人力资源管理：运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，
为人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。
“拍脑袋”决策 个人直觉和经验
过程
人
行政专家
员工支持者
• 对企业基础制度的管理
• 对员工贡献的管理
关注日常和运营
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型 戴维•尤里奇等的人力资源专业 人员胜任素质模型研究
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
外包
变革性活动 （25%-35%）
传统性活动 （25%-35%）
事务性活动 （15%-25%）
流程再造 信息技术
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （一）人力资源专业人员扮演的角色
关注未来和战略
战略伙伴
• 对战略性的人力资源的管理 Nhomakorabea变革推动者
• 对转型和变革的管理
人力资源管理
（第4版）
刘昕 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
人力资源管理职能战略 转型与优化
本章要点
目录
第1节 人力资源管理职能的战略转型
一、人力资源管理职能的战略转型 二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
第2节 人力资源管理职能的优化
第1节 人力资源管理职能的战略转型
一、人力资源管理职能的战略转型
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型
美国人力资源管理协会的人力资 源专业人员胜任素质模型研究
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型
雷蒙德•诺伊等的人力资源专业 人员胜任素质模型研究
人际关系能力
• 理解他人并与他人很好地合作的能力 • 沟通、谈判以及团队开发
人力资源经理
现场工作者
通用人力资源 管理者
变革性或传统性活动
绩效管理主管
服务中心
信息技术 服务请求的处理
日常性活动
第2节 人力资源管理职能的优化
二、人力资源管理职能优化的方式
• （一）人力资源管理结构重组
人力资源专家 中心（COE）
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养
技术能力
• 专业化技能 • 人员配备、人力资源开发、报酬、组织设
计等
胜任素质模型
决策能力
• 做出各种类型的决策 • 拥有组织经营和业务方面的知识
领导能力
• 扮演领导角色 • 诊断问题\实施组织变革\评价变革结果
第1节 人力资源管理职能的战略转型
二、人力资源专业人员的角色与胜任素质
• （二）人力资源专业人员的胜任素质模型
20.重视和促进多元化的能力 21.践行并推动诚实和道德行为的能力
22.营销和代表能力
变革推动者
经营伙伴
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
人力资源专家
√
√
√
√
√
√
√
领导者
√ √ √
√ √ √
√ √
目录
第1节 人力资源管理职能的战略转型
第2节 人力资源管理职能的优化
一、循证人力资源管理 二、人力资源管理职能优化的方式