企业战略管理案例集(2010)新
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
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财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
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战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
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GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
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3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
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福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
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战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
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英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
从双汇瘦肉精事件看企业战略管理案例
企业战略管理案例分析——双汇集团前言：新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。
直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。
我国自改革开放以来经济发展形势良好，国民生产总值大幅度增长，人们生活水平不断提高，肉制品行业蓬勃发展。
在此期间，从无到有，从少到多，中国肉制品行业迎来了一个高速发展时期，双汇集团也随着应远而生、顺势发展。
一、关于双汇集团（一）双汇集团简介双汇集团是以肉类食品加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产一百多亿元，员工50000多人，年产肉类总产量达到250万吨，是中国最大的肉制品加工基地，在2009年中国企业500强排序中列177位。
企业品牌定位是开创中国肉类第一品牌，企业产品定位是创造新世纪美食享受，企业目标是建百年双汇创百年老店，企业宗旨是消费者的安全与健康高于一切双汇的品牌与信誉高于一切，被中国肉类协会授予中国肉类产业最具价值品牌。
（二）双汇集团文化的核心内容1、企业精神：优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信2、核心理念：消费者安全健康高于一切双汇品牌与信誉高于一切（三）公司使命与愿景使命：开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。
愿景：做中国最大、世界领先的肉类供应商。
做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。
二、外部环境分析：机会与威胁（一）宏观环境分析（PEST分析）1、政治环境近些年，国家对肉制品行业的发展表示深切的关怀，尤其最近年食品安全问题引起了国人的高度关注。
国家成立了专门的国家肉制品监督检验中心，并且对肉制品相关食品国家安全标准向全社会广泛征求意见，对整个行业及企业的发展提出了更高的要求。
联想企业战略管理分析 第二章案例
（二）劣势（W）
（1）重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会 使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不 清的问题： IdeaPad的推出，使得联想公司原有 三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品 牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定 的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位 于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊 了原有ThinkPad中高端定位。 （2）联想PC成本偏高：PC核心组件操作系统、 处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他 供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是 在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
联 想 笔 记 本 现 有 产 品 组 合 表
2、价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价。由于旗下ThinkPad产 品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普 和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来， ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至 7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价 格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反 感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几 千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手 后ThinkPad的质量也是质疑不断。Βιβλιοθήκη 2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。
复星集团战略投资模式案例研究
投资业务 投资一部 投资二部 投资三部 投资四部 图2
综合管理 财务审计 法律事务 投资管理 行政人事 复星创富的组织架构
从复星的“主业+私募基金”发展模式来看，私募基金的出现和发展是多元化的优势所在， 积极发展私募基金可以极大地提高资本市场的资源配置能力和分散风险能力，而且能为产业创新 和转型发挥巨大的推动作用。因此从多层次资本市场体系建设方面，私募基金更需要在实践中大 胆探索。 复星集团自上而下搭建了三个投资平台：①资本平台：即以复星集团为核心，开展投资业务， 主要是判断哪些行业处于上升期，哪些行业属于下降期，哪些受到资本冷落，通过“反周期”理 论，观察并发现投资价值 （多元化投资平台）。②上市公司平台：即包括复星医药、复星房地产等 在内的一批上市公司为核心，一手推动产业发展，一手紧紧与资本市场对接，每家上市公司都努 力寻找产业里最好的资源，围绕企业的生产和销售形成核心竞争力 （上市公司群体平台）。复星主 要构筑产业和资本的互动平台，从而掌握和整合各产业领域的资源。积极推动有核心竞争力的企 业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。主要是搭建上市公司平台，即以包括复 星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。③专业公司平台： 寻求好的产品、服务客户、创造价值。该平台的企业发展到一定程度，就可能直接上市，上升至 第二个平台。该平台主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能 99
力的专业企业群体，提升产品核心竞争力，实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获 得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 此后，复星集团将此操作模式不断地复制和变革，成功地应用于它的多元化投资战略中。复 星集团在短短十几年里构建了复星模式，一跃成为中国现在最大的民营企业集团。经过多年发展， 复星已经打造了经营、融资的专业团队，投资的专业团队和持续管理运营的专业团队，并保持了 高度的专业化。而这些都是复星的核心竞争力。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一)案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司,也是美国国家航运业的化身.经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年,美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101—500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似,但成本更低的新型飞机纷纷上市,如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下,11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭.为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙"的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示?（二）参考答案：（1)陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素,造成技术改造决策选择失误.二是美国处于经济衰退期,市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机.(12分）（2)启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分)案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。
企业战略管理失败案例分析[1]健力宝
![企业战略管理失败案例分析[1]健力宝](https://uimg.taocdn.com/164ea6c627fff705cc1755270722192e453658d2.webp)
业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
阿里巴巴--案例分析-战略管理
阿里巴巴案例讨论阿里巴巴案例讨论一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度?我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下：1。
阿里巴巴拥有优秀的管理团队每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。
阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。
今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力,对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。
投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。
2。
阿里巴巴良好的企业文化阿里巴巴作为中国最早电子商务门户,其良好的企业文化已经深入人心。
企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。
所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。
3.阿里巴巴的业绩、前景良好阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。
即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。
另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。
二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？1。
如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展,即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。
2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。
对于阿里巴巴而言,要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力,把它做深做透，以实现更好的发展。
3.阿里巴巴目前在国内大部分的市场份额在江浙一带，中国内地很多地方对阿里巴巴还并不了解。
阿里巴巴成功上市募集来资金后，应该深入到二三级城市或者中西部市场去争抢客户，广泛挖掘中国内地和二三级城市这部分市场的市场潜力，以求在B2B电子商务市场上攀登新的高度。
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
企业管理创新成果10-17年成果案例 - 21. 鞍山钢铁集团公司
目录一、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设背景 (1)（一）履行企业对股东、员工和社会的责任需要 (1)（二）确保企业战略目标得以实现的需要 (2)（三）全面提升企业战略管理水平的需要 (3)二、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设内涵和主要做法 (4)（一）确定建设目标和原则，加强组织领导 (5)1．明确战略绩效管理体系建设目标 (5)2．确立战略绩效管理体系建设原则 (5)3．完善组织，加强领导 (8)（二）构建战略绩效管理体系，在试点的基础上全力实施 (12)1．建立战略绩效评价考核制度 (12)2．建立战略绩效回顾会议制度 (12)3．建立战略执行控制系统 (13)4．建立闭环式战略绩效管理流程 (13)5．通过试点快速推进 (14)（三）确定战略绩效关注重点，绘制战略地图 (16)1．以战略发展规划为导向，建立PDCA循环系统 (16)2．绘制战略地图，确定战略实现的关键成功要素 (17)3．根据业务发展定位，分类确定战略关注重点 (18)（四）设计平衡计分卡，构建关键绩效指标体系 (18)1．依据战略地图设计各部门各单位平衡计分卡 (18)2．依据平衡计分卡建立岗位绩效管理体系 (19)（五）运用信息化手段，提升绩效评价考核效率 (21)（六）依据绩效评价考核结果，兑现绩效奖惩 (22)三、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设效果 (23)（一）企业战略绩效管理体系基本建立 (23)（二）促进了企业战略目标的实现 (24)（三）形成了新的企业战略管控模式 (26)大型钢铁企业战略绩效管理体系建设鞍山钢铁集团公司鞍山钢铁集团公司（简称鞍钢）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。
鞍钢现有全资子公司16家，控股子公司3家，直属单位20家，在职职工13.9万人，在岗员工11.8万人（其中从事钢铁生产人员2.9万人）。
鞍钢是集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等钢铁主业，以及焦化、耐火、动力、运输、冶金机械、建设、技术开发、设计、自动化、综合利用等辅助单位为一体、综合配套的大型钢铁企业集团。
案例教学的构建-以《企业战略管理》课程为例
案例教学的构建:以《企业战略管理》课程为例摘要：案例教学是工商管理类课程中的重要手段，本文结合企业战略管理课程教学实践，分析了案例教学中案例的选取、案例教学的组织实施问题，主张案例教学必须以学生为中心进行组织，学生通过参与过程讨论建构知识体系。
关键词：案例；教学；战略管理中图分类号：g42 文献标识码：a 文章编号：1009-0118（2011）-10-00-03一、引言所谓案例（case）就是是含有问题或疑难情境在内的真实发生的典型性事件，案例教学简而言之，是指引导学生对特定案例进行讨论的一种教学方法，具体到管理课程教学当中就是通过模拟一种实际的管理情景，让案例使用者身临其境地进行分析决策[1]。
案例教学不是老师在课堂上举例子（example）讲解原理[2]，也不仅仅只是一种简单的教学方法和教学技巧，而是一场涉及从知识观、教学观、师生观到具体的课堂组织形式、教学手段的广泛变革。
案例教学法的特点是侧重实践，师生交互式和基本由学生自主进行，在案例教学中，教师更应该是知识的创造者，不再是知识的复述者，是每个管理案例的导演或指挥而不再是单向的传道、授业、解惑，学生则从听讲者转变为参与者，从理论的接受者转变为实践的创造者，全面激发了教师和学生的创新能力[3]。
《企业战略管理》是一门实践性强的综合应用学科，它是会计专业、市场营销专业等工商管理大类专业的专业课程，该课程突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理。
该课程采用案例教学，就是要求学生以模拟真实的案例为对象，运用基本的战略理论和工具，融合其他工商管理知识，对案例进行分析，形成战略管理能力，摆脱对权威教科书理论或标准答案的心理上的依赖，而这一切对学生今后迈向真正的企业经营管理实践是大有裨益的。
事实上，20世纪20年代的哈佛商学院最早应用案例教学法的课程就是战略管理，当时课程名称是商业政策（businesspolicy）[4]。
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企业战略管理案例集(仅供课内讨论使用)目录万奇公司 (3)微软公司的战略规划 (8)三株公司 (9)柯达与乐凯、公元和福达的战略选择 (14)国美并购永乐 (19)自创品牌还是为人代工 (21)派克兰帝的经营之道 (26)格兰仕 (27)Intel怎样为其CPU建立竞争优势？ (30)凯西斯连锁杂货店：寻找战略机会 (32)沃尔特.迪斯尼公司 (33)金银花谜局 (34)万奇公司摘自《哈佛商业评论》徐志红沈慧民雄心万丈的张剑峰加盟万奇公司．打算带领万奇冲进行业前三名。
可是，他却眼看着原本完美的战略目标渐行渐远……。
清晨，手机闹铃一响，张剑峰便从床上一跃而起。
从上海到万奇的这几天，张剑峰每天都是这样，像一根上紧了弦的发条。
紧张、充实，仿佛有使不完的劲。
是啊，大学毕业后就在外企工作，十多年的付出虽然让他升到了中国区电子事业部总经理。
但总没有当家作主的感觉。
现在好了，到万奇做总裁，负责公司的全盘运作，可以充分施展拳脚，怎能不让人兴奋?推开落地窗，清新的空气迎面扑来。
窗外，远山云遮雾绕，伴着滴滴答答的雨声，风影晃动的竹林间山花烂漫，“难怪人家说最美莫过江南春!”，张剑峰不禁叹道。
收拾妥当以后，精神十足的张剑峰迈出家门，开车驶入了醉人的江南春色之中。
离公司大概还有l 00米远时，挂在公司办公楼上的红色横幅“抓住机会，冲进前三”便映人张剑峰的眼帘。
在数码宝行业摸爬滚打多年的张剑峰深知，这个目标并不容易实现。
要知道，日前，国内竞争格局可谓“前有虎狼，后有追兵”，不仅有那些规模大、资金雄厚的国际大公司不时重拳出击，还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样。
但不管怎样，万奇的基础还是不错的，在20年争霸战中它占到了第五的位置。
“从第五到前三我们需要你这样的人才”。
去年底，面对万奇董事长刘亚洲的邀请，张剑峰几乎没怎么犹豫，他坚信，在万奇他可以一展抱负，也相信自己能够不负刘亚洲的厚望。
完美的战略走进办公室的张剑峰神采飞扬。
刚刚坐下，秘书小周就满脸笑意地走了进来：“张总，今晚董事长在明月楼设宴欢迎您，各部门老总都会去。
”张剑峰点点头“知道了”。
确实，进公司这两天，各种事情忙得自己昏头转向，除了昨天吃夜宵是在餐厅碰见研发部的郑书同，还没来得及拜访各部门老总，今晚可以借这个机会和他们正式打个照面。
晚上七点，明月楼人流如织。
餐桌上，董事长刘亚洲给张剑峰一一做介绍，除了销售部的许傲在外地，研发部的郑书同在公司忙得脱不开身外，其他部门的老总都在座。
采购部一把手何永强坐在刘亚洲右侧，当刘亚洲介绍到他时，50开外的何永强站起身，伸出手和张剑峰用力地握了握：“张总，我可不像你，喝过那么多墨水，又在外国公司见过世面，今后还要你多关照啊。
”“你是公司元老，还希望你常指教。
”来万奇之前，张剑峰就听过何永强的名头了，他是跟随刘亚洲一起创建万奇的老将。
饭桌上，大家谈笑风生。
刘亚洲举起酒杯：“来，大家干掉这一杯，为张总接风。
今年数码宝更新换代，这是万奇的机会，毕竟我们船小好调头。
去年年底我们就制定好了战略，快速推出新品。
如今又有张总的加盟，改写销售排行榜，冲进前三，我看是指日可待。
”兴致勃勃的刘亚洲在饭桌上仍不忘谈战略。
刘亚洲这样志在必得是有缘由的：万奇在2003年打了一个大胜仗，销售额和利润分别比2002年增长了174%和142%，从数码宝这个行业的无名小卒成长为行业老五，唯一美中不足的事，公司去年原材料积压太多，今年产品更新换代，这些原材料都变成累赘了。
不过，在今年的计划中，一切看来都能圆满解决：采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年万奇推出7个新品自然不在话下，这样今年冲进前三应该也没什么问题。
总之，万奇今年的整套战略计划可谓环环相扣、十全十美，现在就看怎么贯彻了。
想到自己当初在外企就是执行战略的一把好手，如今又成了带领万奇冲锋陷阵的主帅，张剑峰不免踌躇满志。
他接过刘亚洲的话：“我首先要谢谢大家。
今天各位为我接风，明年我请大家喝庆功酒。
只要我们快速推出新品，冲进前三就不是梦想。
来，为了前三，干杯……”研发部：牢骚满腹时间一晃已是3月中旬。
掐指算来，张剑峰到万奇已经半个多月了。
这些天来，他把公司各方面情况摸了个透，对公司的战略计划已是了然于胸：看来，在整个计划链中，研发部能否按计划推出新产品是关键。
毕竟，今年数码宝行业竞争的制胜武器便是快速推出新品。
想到这里，张剑峰决定到研发部看一看，向人称“拼命三郎”的研发部老总郑书同了解一下工作进展。
还没走进研发部，张剑峰就远远看见郑书同和几个工程师正在来料实验室争论着什么。
办公桌上，散乱地放着几个吃剩下的饭盒，显然，大家刚胡乱填饱了肚子。
看着忙碌中的研发部，张剑峰仿佛吃下了一颗定心丸。
“也别耽误他们时间了，进去跟老郑打个招呼就走。
”这样想着，张剑峰已经踱进了研发部的大门。
“真他妈的不想干了。
”一句粗话引起了张剑峰的注意，“采购部买来的都是些什么玩意儿?型号不对，代码要从头写。
还要重新调试。
原来设计的模板都白忙乎了！要月底出新品，这不是要人命嘛。
”说话的是个二十五六的年轻小伙子。
“就是!本来研发任务就紧，6月以前要推出7个新品，足足比去年多了一倍。
现在可好，元器件来得这么晚，说明资料又没有。
”一个文文秀秀的女工程师附和道。
可能是晚上没睡好，张剑峰注意到这个女孩眼圈周围黑黑的。
“要我说，我们本来就不该接收这批元器件。
用这些东西做出来的产品，卖得出去吗?还想占领市场?说实话，想到自己的产品这样粗制滥造，我都没心思干活。
”一位三十出头的工程师皱着眉心说。
听到这儿，张剑峰也不禁皱了皱眉。
“也许我该问问郑书同，这到底是怎么一回事。
”张剑峰心里嘀咕了一句，但走进实验室的那一刻，他又改变了主意，第一次来就兴师问罪好像不大好。
于是他若无其事地和众人招呼道：“怎么，几个盒饭就打发了？忙是忙，也要注意身体呀。
”“张总，你来得正好，我们正在检验这批新到的元器件。
”听起来，郑书同的声音可不轻松。
张剑峰：“有什么问题吗?。
”“问题?”郑书同几乎是从鼻孔里哼出这两个字来，“你看看采购部送来的货吧。
技术参数不符合要求不说，质量也不过关，技术支持又跟不上。
本来，这批元器件应该2月初就到位，可直到2月底。
采购部才突然说我们要的国外货没订到，只有国产供应商可以选择。
国产就国产吧，谁知道货一到却这么多问题!这样的话，我们怎么可能在6月份以前推出7个新品?”听到这话，张剑峰心里嘎噔一下。
研发部不能推出新品，还怎么冲进前三?想到这里，张剑峰当即就对郑书同说：“你把手里的工作放一放，半小时以后到会议室来，我把何永强也叫上，咱们碰个头，看看有什么解决办法。
”边说着，张剑峰边退出了这间略显杂乱的实验室。
采购部：不是我的错会议室里，在淡蓝色的窗帘映衬下，主墙上贴着的几个大字：“抓住机会，冲进前三”格外醒目。
何永强和郑书同先后进了会议室坐下，张剑峰开门见上：“刚才我到研发部走了一趟，新品研发好像很不顺利……”“不顺利?”满腹怨气的郑书同打断了张剑峰的话，“这样下去，岂止是顺利不顺利?我们根本不可能在6月份以前推出7种新品。
”看着张剑峰严肃的眼神，郑书同并没有回避：“张总你也看见了，我们研发部这段时问没日没夜地加班加点，可俗话说‘巧妇难为无米之炊’。
我丑话说在前头，完不成任务我们可没什么责任。
老何，你说呢?”说最后一句话时，郑书同将目光转向了何永强。
“照你这样说，倒是我们采购部的责任喽?”何永强反击道，“我们也没错，按照去年制订的计划下单，这不是公司的规矩吗?人家供应商不搭理我们，我们有什么办法!想叫供应商改参数?你也不去看看，今年这些供应商哪个不是拉着大爷的脸，别说改参数，就是便宜一分钱也是门都没有。
”“去年订计划的时候，我就提醒你们，今年数码宝会升级换代，盯住这个机会的肯定不止我们万奇一家，元器件市场可能也会由买方市场变成卖方市场。
你们谁听我的话了?”郑书同的火气越来越大。
被郑书同这么一逼，何永强也不甘示弱：“听你的话?去年压了那么多库存，到头来还不是我一个人扛担子?今年的库存再下不来，董事长要唯我是问!你说现在除了小单定购还有什么法子”也许是觉得自己有些失态，何永强给郑书同递了支烟，缓和了一下语气接着说：“再说了，严格照计划下单是万奇向来的规矩，我按规矩办事有什么错?谁想得到国外那些大供应商会不把我们的小订单放在眼里。
再说后来我们转向国内供应商．你不是也同意了的吗?”郑书同夹着香烟的手一扬：“我能不同意吗?2月份整整—个月，我们研发部的人看着模板干着急。
直到2月底，才突然跟我说只有国内供应商可以选择．我有选择吗?你现在到研发部走一趟就知道了，你的那些元器件可把我们害苦了。
”想起刚在研发部看到的情景，张剑峰不由得微微点了点头．郑书同两手一摊，没好气地说：“反正情况我也说清楚了。
现在的元器件技术参数完全不符合要求，这就是说我们得重新设计模板。
还有，本来应该2月初到的货，到现在才陆续到齐。
今天一检测，质量还很不稳定，而且连相关的说明资料也没有，这让我们怎么做?”知道这样争下去于事无补，张剑峰清了清嗓子，转向何永强问道：“现在还有什么补救办法吗?”“叫供应商改参数不行，派几个工程师来和我们一起调试总可以吧?”郑书同扔出了一句话。
看着面露愠色的郑书同，何永强的眼神有些无奈，勉强答道：“我试试吧。
”张剑峰点点头：“只能这么办了，老何，你回去就跟供应商那边联系一下，要求他们派几个工程师来协助产品调试，书同，这段时间辛苦你们了，回去给大家鼓鼓劲、加加油。
”“另外，老何，你再回去确认一下，国外供应商到底愿意接受多大的订单。
可能的话，再转回原来的供应商。
”想到研发部工程们的那些牢骚，张剑峰最后又叮嘱了何永强一句。
郑书同他们走了以后，会议室里只剩下了张剑峰一个人。
也许今天才是万奇给我上的第一课，张剑峰心里想，来万奇之前，以前的同事就不止一遍地提醒他：民营企业可不像外企。
什么都是有规有矩的……。
今天，张剑峰对那些话有点体会了：既然郑书同以前提醒过采购部，供应商的情形会发生变化，为什么采购部制订的计划还是小批量订购?既然国外供应商没有搭理我们的订货单，又为什么一直等到2月底采购部才告诉研发部……？销售部：心急火燎4月，绵绵春雨总算歇了歇脚。
拉开百叶窗，瞬时，午后暖暖的阳光洒满了办公室的每一个角落。
坐在高高的靠背椅上享受春日的阳光，张剑峰的成就感也悠悠地长了起来。
不说别的，就说3月底的那次培训吧。
上次协调了研发部和采购部的矛盾以后，张剑蜂就觉得万奇各个部门的沟通不是很顺畅．而且公司内部也缺少一种团队合作的精神。
他便想到了自己以前在外企接受过的拓展培训。
于是，他把公司中层骨干都拉到东湖边来了次类似的培训。
这次培训相当成功，大家对每项活动都很投入，总结回顾时大家也都感慨颇深。