华为企业内部培训课件-企业执行力

奖励执行者――物质奖励与精神奖励的结合 三、提升管理者的执行力 趣味抽奖 给别人的发奖 个人自由选择得奖的物品 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 旅游与学习相结合 团队的游戏激励 国际著名企业激励执行者的案例 Thank You ！ 执行力是企业最基本的能力! 管理者的执行力带动全员的执行力！ 文化和管理造就企业持久的执行力！ 培养下属的执行力：授权与任务分配 授权的原则： 因事设人,视能授权 责权对应 逐级授权 有效控制 三、提升管理者的执行力 岗位轮换(2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”) 不要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力：循序渐进 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――员工发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――明确员工的问题 观念问题 技能问题 态度问题 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――克服培养障碍 时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――培养方式 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式? 三、提升管理者的执行力 案例分析:如何提升问题员工的执行力 “瞎忙型"员工――没有重点 “感觉型”员工――执行效果差,但个人感觉良好 “口号型”员工――随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工――高能力低绩效 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――情境领导模式 问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下,应该选择采取何种管理风格？ 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强,但工作热情不足的老员工 3、能力突出、态度积极的骨干员工 4、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 培养下属的执行力――情境领导模式 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果:张三、李四均100％的达到销售额目标,而王五没有实现. 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20％完成销售. 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标,但他的回款指标明显低于公司要求,同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品. 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题？ 设定明确合理的目标:案例讨论 三、提升管理者的执行力 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 设定明确合理的目标:衡量标准的设计原则 三、提升管理者的执行力 成功经验 指标数控制――不少于3个，不多于10个,5—8个为好 每个KPI权重一般不高于30％ 每个KPI权重一般不低于5％ 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力,且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头",对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 设定明确合理的目标:指标数量设计原则 三、提升管理者的执行力 1。 罗列指标 3. 初选权重 2。 筛选KPI 4。 修改确认 设定明确合理的目标:基本操作步骤 三、提升管理者的执行力 设定明确合理的目标：“量化”的神话 问题一:如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度? 问题二:如何衡量秘书日常事务处理水平？ 三、提升管理者的执行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：无法“量化"时如何考量 思考三:可“量化"与可“衡量" 设定明确合理的目标――量化与可衡量 直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 设定明确合理目标――明确目标次序 先决条件 明确重点 克服瓶颈――木桶原则 动态调整――拧螺丝 创造短期成效 提高执行的水平――计划性 养成计划的习惯 善于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控、评估和调整 三、提升管理者的执行力 1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。 目标管理中的二大支柱体系：目标体系+计划体系 计划与分段过程目标的确定――目的 三、提升管理者的执行力 1、将数量性目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控 3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突 分段过程目标设定的基本方法 三、提升管理者的执行力 组织计划 项目计划 个人计划 公司年度经营计划 公司月度/季度经营计划 部门年度经营计划 部门月度/季度经营计划 重点项目年度计划 重点项目月度/季度计划 个人年度工作计划 个人月度/季度工作计划 建立基本的分层计划体系 三、提升管理者的执行力 1、季度计划需要动态的调整与滚动 2、至少半年对年度计划进行一次审视与调整 3、切忌随意调整，既要保持与公司目标的向上一致,又 要与下属讨论沟通――请示汇报、逐级调整. 计划的弹性与调整 问题:某员工有三项关键绩效指标，一季度结束时发现,其中二项指标完成很好，而另一项指标差距很大,作为主管，你将如何处理? 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 提高执行的水平――规范化 遵守制度 符合标准 注重细节 一次做好 三、提升管理者的执行力 跟进执行的情况――解决问题 深入现场一线 让下属充分发表意见 采取四段模式 跟进执行的情况――有备无患 控制风险――三种基本手段 减少不确定性因素 快速反应 随机应变――备选方案 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 跟进执行的情况――善于总结 我们当初的计划是什么？ 我们最终的结果怎样？ 我们的差距在哪里？ 如何调整与改进? 案例：美国军队的事后学习法 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策――但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 评价执行的效果：执行力是淘汰出来的 三、提升管理者的执行力 光环化倾向:将被考核者某一优点或缺点扩大,以偏概全，一好百好，或一无是处.凭个人印象考核下属。 name=baidusnap1>〈/a>〈B style='color：black；background—color：#A0FFFF'〉宽容〈/B>化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击. 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次,其原因是对考核工作缺乏自信,缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的,但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰. 评价执行的效果：八大误区 三、提升管理者的执行力 好恶倾向:依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严;自已不擅长的方面,考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向:既先为某人确定一个考核档次或考核分数,然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配,今年甲得A，明年乙得A. 评价执行的效果:八大误区 三、提升管理者的执行力 主管A:你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受,有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺,以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差,具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足10个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱,我心中有数. 下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还有…… 主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势,但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说,我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则,还有……。 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句,你现在工资也不算低,好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属B:(茫然）……. 案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题？ 三、提升管理者的执行力 评价执行的效果:考核沟通 问题讨论：考核沟通时，需要重点关注哪三类人员？ 三、提升管理者的执行力 问题讨论:考核沟通时，应该是先表扬还是先批评？ 三、提升管理者的执行力 奖励执行者――把握奖励的力度 工资的刚性原则 有效激励原则 激励所激发的力量 效价×期望 皮格马利翁效应 三、提升管理者的执行力 奖励执行者――用奖励推动重点计划的执行 案例一:GE推行6西格玛案例 案例二:H公司推行货款回收计划的案例 案例三：S公司推行绩效管理项目案例 建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬直接挂钩 法则 之三： 制度强化 二、打造执行型的企业文化 IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度,执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。 制度强化：案例分析 二、打造执行型的企业文化 拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合 制度强化：制度缺陷 二、打造执行型的企业文化 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度强化：制度的贯彻执行 二、打造执行型的企业文化 法则 之四：持续沟通与辅导 沟通辅导 全员参与 与员工的沟通辅导并达成共识 组织/团队氛围的建设和维护 二、打造执行型的企业文化 细微入手 法则 之五:系统思考、细微入手 公司微细处的改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 标杆行为和故事 二、打造执行型的企业文化