4--家族企业股权架构优化思考与建议
家族计划如何优化家族资源配置
家族计划如何优化家族资源配置家族是一个具有特殊意义和生命力的社会单元，是亲情和血缘的结合体。
在家族内部，资源的合理配置是非常重要的。
如何进行家族资源的优化配置，让每个家庭成员得到最大的利益，是一个需要认真思考和规划的问题。
第一步是了解家族资源的具体情况。
家族资源包括物质资源和非物质资源两大类。
物质资源主要包括资金、房产、土地等财产，而非物质资源则包括知识、技能、人脉等。
了解家族资源的具体情况，包括家族成员的教育背景、职业发展、财务状况等，可以帮助家族更好地进行资源配置。
第二步是确定家族目标和规划。
家族成员应该共同商讨制定家族的发展目标和规划，明确家族资源的优势和劣势，制定可行的发展方向和策略。
家族目标可以是经济方面的积累财富，也可以是文化传承和教育提升等。
第三步是建立家族财务规划。
通过建立详细的家庭预算和财务规划，可以帮助家族成员更好地管理自己的财务，提高财务管理能力，避免浪费和奢侈消费。
此外，建立家族基金或家族信托等财务工具，可以更好地保护家族财富，为未来发展做好准备。
第四步是培养家族成员的综合素养。
家族资源的优化配置不仅仅是物质资源的合理利用，还需要家族成员具备良好的品德、职业素养和社会责任感。
培养家族成员的综合素养，可以提升家族的整体实力，增强家族的凝聚力和竞争力。
第五步是加强家族成员之间的沟通和合作。
家族成员之间的理解、信任和团结是家族资源优化配置的关键。
通过加强沟通和合作，家族成员可以更好地协作共赢，实现资源共享和互利互惠。
家庭会议、家族活动等形式，可以帮助家族成员更好地交流和合作。
在实际操作中，家族资源的优化配置是一个需要长期坚持的过程。
家族成员要保持谦虚和谦逊，不断学习和进步，不断调整和优化家族计划，不断完善家族制度和管理机制，才能实现家族资源的最优配置，为家族的长远发展打下坚实基础。
在这个过程中，每个家族成员都应该尽自己的努力，发挥自己的潜力，为家族的繁荣和发展贡献力量。
只有家族成员团结一致，积极参与家族规划和管理，才能实现家族资源的最大利用，实现家族的长治久安、世代兴旺。
公司股权架构设计及实施方案
公司股权架构设计及实施方案目录一、内容描述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与范围 (3)1.3 文献综述 (4)二、公司股权架构设计基础 (5)2.1 公司股权基本概念 (6)2.2 股权结构类型 (8)2.3 股权架构设计原则 (9)2.4 股权架构设计步骤 (10)三、公司股权架构设计方案 (10)3.1 设计思路与框架 (11)3.2 股东权益分配 (13)3.3 股权激励机制 (14)3.4 股权转让与退出机制 (16)3.5 风险控制与合规性 (17)四、公司股权架构实施步骤 (18)4.1 实施前准备 (19)4.2 实施阶段划分 (20)五、公司股权架构实施效果评估 (22)5.1 评估指标体系构建 (23)5.2 评估方法与工具选择 (24)5.3 实施效果分析与反馈 (25)5.4 改进措施与优化建议 (26)六、结论与展望 (27)6.1 研究成果总结 (28)6.2 研究不足与局限 (29)6.3 未来发展趋势与展望 (30)一、内容描述本文档旨在为公司股权架构设计及实施方案提供全面而详尽的指导。
在现代企业管理制度中，股权架构作为公司治理结构的核心组成部分，对于企业的稳定发展、资源优化配置以及长远规划具有决定性影响。
本文档将围绕公司股权架构设计的意义、目标、原则、方法、步骤及实施方案等方面进行深入剖析，帮助读者全面了解并掌握股权架构设计的精髓。
在设计层面，本文档强调以企业战略为导向，结合行业特点、市场环境以及企业实际情况，制定出既符合法律规范又能体现企业特色的股权架构。
注重细节设计，如股权比例设置、股权激励方式选择等，以确保股权架构的合理性和有效性。
在实施方面，本文档提供了具体的操作指南和流程安排，包括股权分配、股权转让、股权调整以及后续管理等环节，旨在帮助企业顺利推进股权架构改革，实现股权价值的最大化。
还对公司股权架构的维护与风险防范提出了建议，以保障股权结构的稳定性与持续竞争力。
家族企业职业化管理定义
家族企业职业化管理定义家族企业职业化管理定义家族企业是指由同一家族创立并掌控的企业。
由于家族成员间具有血缘关系和亲情关系，家族企业在管理方面常常面临独特的挑战，例如管理权威与亲情关系的平衡、继任人选的选择等。
在家族企业中，职业化管理是一种重要的管理理念和方法，可以使企业实现可持续发展并保持家族企业的长期稳定。
职业化管理是指将职业管理理念和方法应用于家族企业中的管理过程中。
其核心目标是通过引入专业化的管理人才和管理机制，实现企业的科学化、规范化和制度化管理，提升家族企业的管理水平和竞争力。
职业化管理的基本原则包括公正、公平、公开、权责对等和市场导向。
首先，职业化管理强调公正和公平。
在家族企业中，职业化管理要求家族成员和非家族成员享有平等的机会和权益，不论是进入企业的机会还是薪酬待遇的公平性都要得到保障。
通过公正公平的管理机制，家族企业可以吸引和留住优秀的非家族成员，使企业充满活力和竞争力。
其次，职业化管理强调公开和透明。
家族企业的所有权和经营权通常是高度集中的，因此容易造成决策过程的不透明。
职业化管理要求将企业的经营信息、决策过程和绩效评价等公开透明，让所有相关人员能够了解企业的运行情况和发展方向。
透明度能够提高家族企业的管理效率，减少信息不对称造成的不确定性。
再次，职业化管理强调权责对等。
家族企业通常是由家族成员创立并掌控的，家族成员在企业中通常担有重要的决策权和管理职位。
职业化管理要求家族成员担负起相应的责任，并接受外部专业人才的监督和约束。
通过权责对等的原则，家族企业能够实现内部管理的公平性和减少决策权的滥用。
最后，职业化管理强调市场导向。
职业化管理认为企业应当以市场需求为导向，进行产品和服务等经营决策。
家族企业通常存在家族成员的个人意志和市场导向意愿之间的冲突，职业化管理要求将市场导向作为企业发展的主导方向，避免家族成员个人意愿对企业决策的不当影响。
在实施职业化管理的过程中，家族企业需要考虑一系列的问题和挑战。
中国家族企业内部治理的现存问题与完善对策
有 全 部 所 有权 或 创 业 者 家族 成 员 共 同拥 有所 有 权 的家 族 企 业 占了大 多数 。这与 最初家 族企 业 的创业 资金 都来 自于 家 族 内部 以及 之后 资本 扩充过 程依 然在 家族 内部完 成密 切 相 关 。即使 是家族 式 公司 ，股权仍 大 部分控 制在 创业 者家
付 出成 本 ， 可 以减 少 未 来 的产 权 纠 纷 ，从 长 远 的角 度 来 但 讲 ，其实 是节 约 了交 易成本和 管 理成 本 。
成 员提供 一个 表 达他 们 的价值 观 、对 企业 的期 望 、对 企 业 经 营决策 提 出建 议 的场所 。家 族会 议 一方 面要 为企业 的家 庭 成 员 ，尤其 是 继承 人提 供职 业机 会 ，提 高他们 的工作 能
没有 在家 族 内部进 行严 格 的产权 界定 ，造成 家族 内部 自然
我 国家族 企业 的特 征之 一 是企业 内部管理 的模 式 带有 明显 的家庭 色彩 ， 多为家长 式和 家族 式 的 内部 管理模 式 。
在 我 国的 “ 家文 化 ”背景下 ， 中国 的家庭 、家族 往往 以长
者 为 尊 ， 以维 护 整个 家 族 利 益 为 最 高 宗 旨 。在 企 业创 业 期 ，家长 式和家 族式 的管 理制度 有效 降低 了企业 内部管理 的交 易成 本 ，节 约 了代理 成本 ，对 家族企 业 的迅速 成长有 着 正面 的作用 。但 随着企 业 的壮大 发展 ，这种 管理模 式逐
族 手 中，投 资机 构 、非 家族 成员所 持股 份在 其股 权 结构 中
国经济 体制 改革 的深 化和 经济 全球 化进程 的加快 ， 中国家 族 企业 已逐步暴 露 出其在 内部治理 结构 方面 的 问题 ，并制 约 了中国家 族企 业 的进 一步 发展 。
家族信托持股A股上市公司的架构及税务解析
前言：I P O家族信托股权架构，过去很长时间内，在中国股市基本无法进行。
在过去几年里，有几家企业想要达成这种架构，让公司带着家族信托架构上市。
它们要么以失败告终，要么虽然成功但主要因为有着某些特殊条件的存在，比如说它们的家族信托都是境外信托。
然而，近年来随着监管的改变，市场上已经出现了几例发行人的股权架构中带有境内家族信托但已然成功闯关A股I P O的案例。
01持股架构目前，在境内股权家族信托实践中，可行的持股架构设计大致包括三种：一、信托直接持股这种架构下，作为受托人的信托公司，直接持有委托人家族企业股份。
这一模式在实操中较为罕见。
此模式下，信托公司作为家族企业的直接股东、甚至是实控人，将直接参与到公司的日常经营当中，负有直接管理公司的义务，从而也会产生较高的管理成本和经营风险。
而对于委托人，在公司控制权方面，委托人仅能在信托条款中加以约定，例如，由委托人来指定和委派公司的董事、监事及高级管理人员；或者通过指令表决来安排家族企业的管理人员。
某种程度上偏离股权家族信托所有权、控制权和经营权分离的的诉求。
二、通过控股公司信托间接持股此架构通过控股公司间接持股的股权家族信托，该模式下控股公司才是实际参与目标公司经营和管理的主体。
家族信托股东角色存在的意义仅仅只是为了获得利润分配。
受托人仅承担有限的管理义务。
委托人可以通过行动协议、委托或选派目标公司董事、监事和高级管理人员等方式来实现对目标公司的实际控制权。
三、通过有限合伙信托间接持股此模式下委托人以资金设立信托，家族信托通过S P V有限合伙企业，来间接持股家族企业。
在持股架构中使用有限合伙企业优点十分显著。
对委托人而言，家族企业股权的实际管理由委托人进行。
信托公司作为有限合伙人，主要承担事务职能，没有管理义务。
有效实现所有权、控制权和收益权的三分离，同时达到税务递延的效果。
在第三种模式下，其中较为典型的案例当属振华新材。
通过查阅振华新材2021年的招股说明及其披露的股权架构，发现其家族信托的持股架构如下：从披露出来的情况来看，云南国际信托有限公司作为受托人，持有振华新材0.0059%的股权，属于振华新材的第三层股东。
股权架构设计的思路
股权架构设计的思路——小天话法 股权篇第四期目录一、何为股权架构 2二、股权架构类型 3 （一）一元股权架构 3 （二）二元股权架构 8 （三）4X4股权架构9 （A）投资人的角度12 （B）创始人的角度13 （C）合伙人的角度18 （D）员工的角度20 （E）总结和检验21一、何为股权架构股权结构是指公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。
股权结构是公司治理结构的基础，在不同的股权结构下会导致企业不一样的组织结构，从而决定了企业采取的治理结构和企业的行为、绩效。
公司各个股东也可基于自己的股东地位和所占的股权比例、类型来对公司主张相应的权利。
初创企业注重股权结构的设计，是为了明确合伙人的权，责，利，帮助创业公司的稳定发展，方便创业企业融资。
另外，股权结构既是影响公司的控制权的一大因素，还是企业进入资本市场的必要条件。
所以说，在创业企业股权结构这一表象背后，暗藏着，或者说反映了创业企业生存、发展所需对接的各种资源，诸如团队、技术、资本、渠道等。
因此，股权架构的设计，也就是要考虑如何找到企业发展所需的资源，并且将这些资源合理的拼接利用起来，实现企业和各利益相关者之间的共赢局面。
二、股权架构类型（一）一元股权架构这是最简单、较传统的股权架构类型。
采用该种股权架构，看似可简单的解决了股权分配的难题时，但由于股东之间的股权比例只能根据其出资来确定，对于初创企业的创始人而言，其对企业控制权的掌握也缺少了自主性和灵活性，甚至很容易因企业融资或因他人恶意争夺企业控制权，或是其他的意外变故而丧失了对企业的控制。
在往期的小天话法活动中，我们曾经给大家分享过真功夫股权争夺的案例。
真功夫采用的就是这种简单的一元股权架构。
最初的创始股东潘宇海、潘敏峰和蔡达标三人，按照出资4万、2万、2万分别占50%、25%、25%的股权，其中潘敏峰和蔡达标是夫妻关系，潘宇海与潘敏峰为姐弟关系。
在创业的开始由潘宇海这位大股东兼大厨实际控制，而蔡达标和潘敏峰在经营方面一直缺少话语权。
家族企业公司治理案例
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
一、 家族企业公司治理模式
3. 家族控制主导式治理模式存在的问题
用人机制不科学，存在任人唯亲的风险
家族继承的风险
组织结构不规范 家族企业融资渠道少 家族企业社会化、公开化程度低
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
二、家族企业公司治理案例
⑥ 科学、合理的决策程序
公司在董事局下设立了战略委员会、投资发展委员会、科学技 术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会等多个 专业委员会。各专业委员会在相关职能部门的配合下，对企业的各 项重大决策提出专业意见和科学的论证，为董事局提供决策依据。
二、家族企业公司治理案例
家族企业公司治理案例——美的
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
（一）美的集团股份有限公司简介:
1968年，美的创业
1980年，美的正式进入家电业
1981年注册美的品牌 2014年美的集团用工总数13万人， 旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、 安得、美芝等十余个品牌。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
二、家族企业公司治理案例
假以时日，何剑锋在家电行业 实业投资的经验，以及在金融投资 领域的经验都将使他能够胜任对职 业经理人的监督和战略指导的责任， 并最终进入集团董事会，为成为何 氏帝国的“总舵手”做准备。
中国矿业大学管理学院
股权架构 顶层设计 五大模式 pdf
股权架构：顶层设计的五大模式一、绝对控制模式在绝对控制模式下，企业创始人或家族持有公司绝大部分股权，其他股东持股比例较低。
这种模式下，创始人或家族对公司拥有绝对的控制权，决策权集中，能够快速做出决策，但也可能因为缺乏制衡而导致决策失误。
二、平衡控制模式平衡控制模式是指公司股权由几个大股东共同持有，每个股东都拥有相当的股权比例，形成一种相互制约、相互平衡的机制。
这种模式下，公司的决策需要经过各股东的协商和平衡，能够避免单一股东的决策失误和权力滥用。
三、核心团队控股模式核心团队控股模式是指企业核心管理团队持有公司绝大部分股权，其他股东持股比例较低。
这种模式下，核心管理团队对公司的经营和管理拥有决策权，有利于实现企业的长期发展目标。
但需要注意防止团队内部的利益冲突和分裂。
四、股权激励模式股权激励模式是指企业通过给予员工股权激励的方式，让员工成为公司的股东，从而与公司形成利益共同体。
这种模式下，员工参与公司经营和决策的积极性提高，有利于提高企业的凝聚力和竞争力。
但需要注意股权激励的合理设计和实施方式。
五、投资机构持股模式投资机构持股模式是指企业吸引投资机构入股，以实现资源共享、风险共担、资金支持等目的。
这种模式下，企业能够获得投资机构的资金和资源支持，加速企业发展，但需要注意投资机构的利益诉求和公司长远发展的关系。
在制定股权架构时，企业需结合自身的发展阶段、战略规划和资源需求，选择最适合的模式。
以下是对五种模式的详细比较分析：1.绝对控制模式优点：-决策速度快：所有决策都由大股东做出，决策流程短，反应速度快。
-控制权强：股东对公司的控制力强，有利于贯彻执行长远战略。
缺点：-决策风险高：决策过程缺乏制衡，风险较高。
-人才引进困难：难以吸引外部优秀人才，因为股权过度集中。
适用场景：适用于初创期和家族企业。
2.平衡控制模式优点：-决策风险降低：股权相对分散，股东之间相互制约，降低决策风险。
-平衡利益：不同股东的利益诉求可以相互平衡，防止某一方的利益过度诉求。
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4--家族企业股权架构优化思考与建议家族企业股权结构优化思考与建议股权结构问题几乎是家族企业最核心.最容易产生纷争的问题。
近年来，家族企业内部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业.九牧王.真功夫.远东皮革.新鸿基地产.土豆网.谢瑞麟.天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。
本文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引发的诸多弊端，并就解决方案提出几点思考。
中国改革开放走了三年，1980年代从草根阶层创业走到今天的企业家普遍面临三大问题：第一.企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本.人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？第二.上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？第三.接班人问题，未来的事业交给谁？股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。
中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。
第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。
在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。
笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点：第一.数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%.33%/33%/33%；第二.结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少；第三.意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力；第四.由于家族辈分差异.长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。
股权结构不合理引发诸多问题基于上述特征，家族企业股权结构不合理.公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下：一.股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。
二.实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。
与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事.高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东.实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持.无特殊利益的安排。
三.实际控制人不突出，家族企业的领军人物不明确.不清晰，这是一种看似有人管.实际没人管的格局，是一种缺“头人”的组织状态。
但是，企业的战略规划.并购重组.重大经营决策.高级人才物色.上市规划等问题，都是需要头人来思考的。
四.同时存在几个“头人”，导致企业决策效率低下.内部运营效率不高。
反映在企业发展上，有三个表现：第一.业绩增长乏力，长期止步不前，业绩增速低于行业增速或者低于GDP增长；第二.多头指挥，内耗严重。
第三.组织氛围较差，员工普遍没有激情，缺乏创新，幸福指数不高。
五.股权问题没有妥善解决，企业接班人问题也无从解决，家族子弟定位不清晰，成长速度缓慢。
六.股权集中在家族成员手中，企业家面向社会动员.整合资本与人才资源的意识和手段都比较薄弱，如果薪酬体系.绩效管理体系也不完善，就难以打造一支有战斗力的队伍。
具体来看，有三个表现：第一.难以吸引到有见识.有实操经验.有事业共识的高手来加盟；第二.家族成员与外部职业经理人配合不顺畅。
第三.人员流失率较高，人才队伍没有沉淀。
股权结构不合理的负面影响基本覆盖了企业战略.组织.业绩成长.人才队伍等各方面重大问题。
因此，企业家对于股权结构问题要抓住时机，尽快解决，在后续发展道路上争取轻装上阵，快速奔跑。
家族企业股权结构优化的几点思考股权结构优化是一个系统工程，要兼顾“天时.地利.人和”三个要素，达成共识.创造未来是关键，资产盘点.交易模式.手续办理居其次。
总体来看，股权结构优化要遵循“战略先行.市值导向.结构优化.动态管理”的原则。
具体来讲，有七点思考：一.重新制订公司战略，依靠未来3-5年战略规划对历史问题和待决策问题达成共识。
创业20余年的家族企业，董事会的家族成员们在企业发展思路.管理方法.高管评价等方面很难保持一致。
在股权结构变革过程中，很多历史遗留问题通常会被搅动起来。
常见历史遗留问题包括了：1.家族股东在创业20余年中的股权.投入和收益公平性问题。
2.家族股东.子弟对家族企业的功劳与过错。
3.家族企业母公司.子公司及其他公司复杂的股权关系。
4.历史上对管理层的股权赠予。
5.企业与家族不分，相互混淆，边界不清，家务事的恩怨掺杂到企业经营事务中等等。
如果不从战略的高度来分析，上述问题很难探讨出结果，就算有结果，也未必正确。
因此，依靠外部咨询公司或自主重新审视.制定公司战略，是股权结构优化的首要问题。
战略制定的过程，将对以下问题达成共识：第一.公司战略是什么？上市规划如何设计？第二.业务结构如何安排？业务竞争策略如何制定？第三.职能战略是什么？研产供销.人力资源.财务管理职能如何培育和完善？第四.战略落地的各项资源如何配置.行动计划如何实施？此外，董事会应对下列问题反复磋商，寻找最优答案：第一.最适合领导家族企业实现战略目标的领军人物是谁？如果未来5年第一要务是上市，那么，谁能堪当此任就优先考虑大股东人选.董事长人选。
第二.制定家族企业接班人计划。
这个计划包括接班人筛选系列指标.接班人候选对象赛马计划.接班人培养方案三个部分。
第三.设计股东盈利模式。
很多家族企业在长达20多年的创业过程中，由于没有建立定期分红机制，常常是“只有投入，没有回报”，除了房子.车子等生活必需品之外，大项开支都是向公司借款，并没有定期收益。
这导致两个问题：1.缺乏分红机制，家族子弟没有外出创业基金，多留在家族企业供职，既不利于年轻人锻炼自己，对接班人计划也造成复杂局面。
2.缺乏分红机制，家族股东对股权结构调整存在过高预期，不利于解决历史包袱问题。
因此，股改前应设计一个可行的股东盈利模式，对多年创业有一个基本的交代。
第四.家族董事会界定向外界释放股权的范围。
外界股权包括了战略投资者.高管团队。
二.以快速成长为对比标准，以做大市值为终极导向。
股权结构优化的必要性和价值，除了证监会IPO发审政策等硬性规定外，在经营绩效上也有量化标准。
通俗来讲，股权结构优化，有两个导向：其一是企业成长性发生质的改变。
其二是有利于做大市值。
股权结构优化的方向之一是推动企业快速成长，体现在财务指标上就是规模迅速放大.盈利能力提高。
按照和君“2倍速”法则，好行业就是2倍速GDP增速，好公司就是再2倍速于该行业增速。
从股权结构角度来看，主要有这几项经验：第一.董事会席位不必过多，5-7席为宜，减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉动作用；第二.大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计.管控体系层面保障打造一个“快公司”。
方向之二是未来做大市值。
只有在做大市值的导向下，原始股东才会在稀释股权.转让股权.优化股东背景等问题上展望未来.达成共识。
三.股权结构优化要有战略思维.产业思维和资本思维，要有动态管理思想。
当前的实体经济正体现出以下趋势：传统产业普遍受困；建筑装饰.农业等产业保持景气；新信息技术比如移动互联网如火如荼；电子商务应用从快消品走向工业品；在这样的形势下，传统产业需要新信息技术等各方力量来提振，以实现二次腾飞。
企业家在设计股权结构时要突破狭隘的“家族观念”，更多地体现出一种战略思维.产业思维和资本思维。
想象一下，如果一家传统制造业拟上市公司的股东名单里有腾讯，如果大智慧的股东名单里出现了彭博资讯，资本市场会怎么看？市值管理将有无限的想像空间。
在实际操作中，有几个建议：第一.在战略规划的过程中同步思考股权结构优化，利用外部股东背景构建一幅战略地图，并设计一个可行的商业模式；第二.上市前.上市后，股权结构应该是一个动态管理过程，引入外部股东.股权减持变现.股权质押融资.股权激励等动作要踩对产业周期.资本市场周期的节拍。
四.主动研究.熟悉.寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理。
这方面主要有三条建议：第一.在公司内部成立专业部门，在国际.国内两个市场主动研究产业上下游.跨行业的潜在外部战略投资者，做到“主动对话.知己知彼.构建生态.为我所用”。
第二.引进外部股东后，让外部投资者通过董事会参与公司治理。
家族企业普遍在财务体系.治理结构等环节不透明.不规范，给外部股东一定的话语权可以实现以增量带动存量，用新鲜血液涤荡陈旧风气，坚持自我改善一两年，在财务体系.管理理念.治理结构上争取实现脱胎换骨的改变。
第三.董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要，家族企业可以先从咨询界.金融界聘请一个独立董事做起，更进一步，可以从上下游产业.政府机构聘请几位专家顾问，充实董事会下设战略委员会的席位，独立董事.外部顾问与家族董事的理念.思路相互激荡，可以少走很多弯路。
五.启动上市规划，作为3-5年企业战略的首要问题。
把大股东选择.接班人选择纳入这个战略统筹考虑。
民营企业未来五年最大的战略是上市，但很多企业家在上市这条路上左右摇摆.迟疑不决，就像“小马过河”一样，付出大笔时间成本。
笔者认为，无论最终上市与否，启动上市规划，就是对投资者.供应商.客户.上下游企业和员工的一个公开承诺。
这个承诺就是“阳光化.去家族化.公众化”，在上市冲刺过程中，企业“头人”将带领员工逢山开山，遇水搭桥，此前一个个管理难题将被轻易攻克。
因此，上市规划传递的是一种做大事业.与大家分享的信心。
据笔者观察，一个家族企业，是否有上市规划，高管层的心态有很大差异。
六.在组织设计上打造一个“平台型”企业，作为企业家动员全社会资本.人才和知识的平台。
民营企业家要完成“从做生意到做组织”的转变，其挑战是从一个“生意高手.业务高手”转变为“组织高手”。
家族企业的二次腾飞，一定是从组织上发力，而不是从业务上。
在组织设计上，笔者所在的公司在农业.工业.建筑工程领域都为客户设计过“平台型企业”，这种平台型企业践行两个理念：第一.把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司；第二.从股东到基层员工，都能享受到企业做大做强的改革成果，每个人都认为自己是企业的主人。
家族企业受困于常见的弊病，更应该打造一个平台型企业，作为家族“头人”动员全社会资本.人才和知识的平台。
七.依靠股权激励等手段对分配模式进行创新，汇聚一批产业精英和管理高手，并组建企业内部“中央党校”，打造一支与董事会携手前行的人才队伍。
当前实体经济的另外一个趋势是分配模式不断创新。
无论如何创新，只有一个导向，汇聚产业精英，做大做强企业。
笔者长期跟踪建筑装饰.园林景观9家上市公司，有两个结果：第一.实行股权激励的公司要比未实行股权激励的公司销售额.净利润增速快；第二.一家公司，实行股权激励后的销售额.净利润增速，要比没有实行股权激励期间高。
因此，股权结构优化过程中，企业家要对人才队伍规划有一个系统的思考。