管理学组织结构和设计
组织结构的名词解释管理学
组织结构的名词解释管理学
组织结构是指企业或组织内部各个部门、岗位和人员之间关系的安排和组织形式。
它决定了企业内部信息流动和决策权的分配，以及各个部门和岗位之间的职责和权力。
组织结构可分为功能型、部门型、矩阵型、网络型等不同类型，根据企业的发展阶段和特点选择适合的组织结构可以提高企业的效率和灵活性。
组织结构的设计应考虑到企业规模、产业特点、人员组成和策略目标等因素，同时要平衡权力分配、沟通效率和协作能力，以实现组织的整体目标。
《管理学》组织设计
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直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
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事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
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微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
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组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
管理学第九讲 组织结构的设计-PPT课件
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版权所有：浙江大学管理
2006-9/2007-9修改
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。 2006-9/2007-9修改
部门岗位设置
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管理学——组织结构设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
功能划分
– 设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
部门职能 说明书 部门
责任分解
岗位职责 说明书 岗位
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组织设计的基本成果
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管理学——组织结构设计
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
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管理学——组织结构设计
本讲内容
组织设计
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质层次性网络性多样性可考核性 可接受性 挑战性信息反馈性 三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
(整理)组织结构和设计详解
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11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念 组织结构：指组织的基本架构，对于工 作任务如何进行分工、分组和协调合作 所作的制度性安排。
组织设计：即根据组织目标的需要，确 定组织结构的一种活动。
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一个典型的组织结构图
总经理
副总经理 （主管生产） 制造部经理 质检部经理 销售部经理
副总经理 （主管营销） 广告部经理 研发部经理
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纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同 层级之间活动的机制。
层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的 信息传递
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横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。
正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务
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11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制：只设管理部门、不设参谋部 门的一种组织结构形式，往往只在小型企业 中使用。
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直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
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直线制的优点：
简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确
管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织
在正规化程度较低的组织中，工作安排不 是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比 较高。
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三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 将组织的工作任务进行分解，保证所有工 作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或 部门。
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX⽉第六章组织设计⼀、教学⽬的组织设计对管理活动具有⾄关重要的作⽤。
本章使学⽣认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织⼒量的整合。
⼆、课型：新授课三、课时：第20-23课时四、教学重难点1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与⾮正式组织的整合。
五、教学⽅法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第⼆节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分⼯，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进⾏动态调整，扁平化、柔性化、⽆边界化、虚拟化成为组织结构演进的⼤趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理⼈员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋⼈员是指从专业的⾓度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
2.基本概念组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分⼯与协作原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；正式组织，⾮正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
3.基本理论（1）组织运⾏制度设计是指为了保证组织的⾼效运⾏进⾏的制度和⼈员⽅⾯的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为⽬标⼀致原则，分⼯与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。
《管理学》第四章组织(2024)
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
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THANKS
感谢观看
2024/1/26
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价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
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案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
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案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
组织设计名词解释管理学
组织设计名词解释管理学
组织设计在管理学中是指对组织结构进行规划和安排，以实现组织的目标和效率。
它包括对组织内部各个职位、部门、层级等进行合理的设计和安排，明确各职位的职责、权力、沟通渠道等，以形成一个高效、有序的组织体系。
组织设计的主要目标是提高组织的效率和效果，使组织能够更好地适应外部环境的变化，实现组织的长期发展。
在进行组织设计时，需要考虑组织的战略目标、业务特点、资源条件等因素，同时需要遵循一定的原则，如分工与协作原则、统一指挥原则、权责对等原则等。
组织设计是组织管理的重要基础，它不仅涉及到组织的结构问题，还涉及到组织的文化、制度、流程等多个方面。
一个合理的组织设计能够提高组织的执行力和创新能力，增强组织的竞争优势。
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性