麦肯锡—中信银行—专职销售工作流程手册-SalesProcess
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麦肯锡管理流程部分主要内容.ppt
主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
*
集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
*
用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
向首席执行官提供现有业务的市场分析
向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析
运营计划/预算流程
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集团总体战略规划主要内容
主要内容
样板
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业
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用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向
目的
远大目标
环境
人力资源规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
集团战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向
将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
• 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
1：独立的问题解决者（problem solver ）
• 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 • 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
5：客户个人的辅导员
• 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 • 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
• 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•不同项目间我们的角色差别巨大
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
• 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
1：独立的问题解决者（problem solver ）
• 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 • 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
5：客户个人的辅导员
• 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 • 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
• 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•不同项目间我们的角色差别巨大
麦肯锡-著名九大手册(完整版)
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实 施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
8
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
6
2：解决问题伙伴(Problemsolving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
麦肯锡__著名九大手册之六
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
(精)麦肯锡提案标准流程共12页
香港分公司 1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的
实施有效的战略计 划和管理流程
• 设计战略计划流程 • 设计业绩管理流程和激励体系 • 实施新的流程和系统
10
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docin/sanshengshiyuan doc88/sanshenglu
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
麦肯锡康佳系列手册之信息管理流程
外部调研
营销 信息子系统
人力资源 战略子系统
产品经理
外部购买
各功能块
生产采购 信息子系统
销售经理
人力资源中心
信息中心（提供技术支持、服务）
信息管理的三项原则
原则1
原则3
收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间；
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3.第三步分析处理信息
主要活动
输入
成果
负责人
通过拜访客户、和有组织的市场调研获取第一手客户需求与竞争对手及价格资料 访谈竞争对手，了解竞争者信息 从纺机协会等处获取全国纺机市场信息 收集公司内部有关资料 通过各类表格初步整理信息
获得的信息
各类初始数据表格
各类汇总表格信息
各类初始数据表格
汇总表格
各类计划、报告等
各功能块
各信息系统
各关键岗位
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件 （续）
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3.6 人力资源部经理主要信息输入/输出
各部门经理
（16-6）
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3.7 财务部经理主要信息输入/输出
（16-7）
战略要素信息 人力资源信息
2.2信息中心定期将汇总文件送至各有关负责人
页码
事业部总经理
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麦肯锡完整版
14
不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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业务单元战略研究流 程——决定何处、何时 以及如何竞争 二 三 四 五 阶段一
目标 定义业 务ห้องสมุดไป่ตู้元
定义决 定战略 的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环 境分析
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 办公场所
– 工厂区 – 办公写字楼
• 居住场所
– 高档住宅区 – 居民小区
• 公共场所
– 中高档购物 中心
– 大学校园
– 其它可能的 场所
已有数据
• 分析银行现
有客户/准 客户资料， 找出潜在的 购买者
• 本方式不作
为专职销售 人员的重点
* 详情请参看下一页
3
各产品的目标客户的具体描述
CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
– 根据客户需要推荐最合 适的产品
– 详细介绍所推荐产品的 购买条件及费用
– 提供客户所需申请表格
5
产品说明的具体工作描述
CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
产品说明的目的
• 让准客户对产品有一个基本
清晰的认识
• 让客户认同 • 使其进一步加强需求 • 是为了能够卖出去
产品说明的具体内容
• 接触客户
• 存款相关产品 • 存款产品由营
– 集体演示会 – 提供客户就近 业网点按规定
– 面谈
的网点信息 流程办理
– 电话
• 贷款产品
• 贷记卡业务转
– 邮件
– 填写申请表格 入贷记卡作业
• 情况介绍
及相关文件 流程
– 中信银行介绍 – 提供要求的相 • 按揭业务转入
– 零售产品介绍 关证件
按揭作业流程
工作要求
• 发现需求是销售接触中争取达到的目的，以便使销售访谈进入到有效的产
• 产品的特点 • 费用、条件、相应服务等 • 对客户的利益及其它相关内
容
• 加强客户需求的深入并要让
其觉得这个产品对他很重要 ！对他很合适
如何进行产品说明及注意要点
• 发现时机，及时开口。如果开口时
机不好，不要着急进入说明，要会 ”卖关子“
• 选择合适有利的说明环境，进行产
品概况介绍
• 以客户具体情况进一步说明。可以
CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
机密
专职销售2000年4月6日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
内容
CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
• 零售银行专职销售队伍工作流程概述 • 确认目标客户 • 接触客户介绍情况 • 销售 • 售后作业流程 • 售后客户服务
• 收入水平 • 银行资产信息 • 了解客户需求
– 准确、详细了解客户 的真实需要
– 根据客户情况推断客 户潜在需要
介绍与推荐产品
• 详细介绍中信银行的零售
金融产品，发放产品介绍 手册等材料
• 即时分析
– 对收集的信息进行初步 整理
– 帮助客户分析各种产品 的适用性
• 作出判断并推荐相应产品
– 对客户反映作出迅速而 客观的判断
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CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
零售产品专职销售队伍进行销售的工作流程概述
确认目标客户
接触客户介 绍产品
销售
售后作业 处理
售后客户服 务
工作
• 初选总体目标
范围
• 按不同产品细
分后再确定目 标
– 存款产品 – 贷记卡 – 按揭 – 消费贷款
• 确定客户来源
– 职业分布 – 地点分布
在客户经常 出现的场所
• 居住地：大中 • 存款类产品 • 从所有认识的人入手，
城市
– 借记卡
要求推荐名单，如亲朋
• 年龄：20-50岁 – 储蓄
好友，同事、同学、邻
• 教育：良好教 • 贷款类产品 居，现有银行客户等
育(大中专以上) – 贷记卡
– 寻求推荐时，要指出
• 职业分布：高 – 按揭
具有针对性的客户特
科技行业，金 – 其它个人消 征，如“中高收入”
融保险，国家
费贷款
，“专业人士”等等
机关，文体卫
– 注意说话方式，使推
生，专业服务
荐人感觉到帮你很值
行业等
得
• 收入水准：稳
• 筛选取得的名单
定且属中高水
– 分析取得的名单及资
平
料，筛选较具潜力的
• 信用：个人信
各类产品的潜在客户
用记录良好
– 准备联络或拜访
接触客户
• 通过潜在客户的工作单位
或集中地点进行集中产品 介绍演示
• 与单独的个人客户接触方
式 – 面谈 – 电话交流 – 直接邮寄
• 通过中信银行业务及个人
资历介绍建立客户信任 – 中信实业银行的整体概
况介绍 – 中信银行零售产品介绍 – 个人资历介绍
收集客户信息
• 基本信息
– 地址、年龄、婚姻家 庭情况，教育背景， 职业，业余爱好
利用数字，使客户相信产品条件优 惠
• 尽量采用费用大化小，收益小化大
的方式 (如推销贷记卡时，将年费 以平均每月的费用向客户解释以说 明年费并不太高)
• 多用比喻、举例 • 简明扼要，不失完整 • 适时掌握对方反应，争取认可 • 力争一气呵成，并马上尝试成交
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发现客户需求的过程与策略要点
CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
因素
产品
居住地
年龄 工作/收入 教育程度 从业行业 信用记录 其它
存款类产品 储蓄
中信网点所 在的大中城 市
20-50
收入稳定， 处于中高水 平
大中专以上
高速发展或 不需求 稳定
借记卡
同储蓄
同上 同上
同上
同上
同上
客户或产品相 同上
关的服务
不限
同上 不限
同上 不限
同上 不限
同上 不限
同上 不限
贷款产品 贷记卡
• 受理客户查
询，解答客 户问题或转 至相应部门 受理
责任 • 各零售产品部 • 销售人员
门
• 销售人员
• 销售人员
• 各产品后台 • 销售人员
作业人员
2
确认目标客户的范围与步骤
CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
确定总体目 标范围
按不同产品 细分目标*
寻找目标客户的方式
通系过获包个得装人推社荐会名关单
住房按揭
中信网点所 20~50 在的大中城 市，重点在 北京、上海、 广州 大中城市 25~45 初定北京、 上海、广东
收入2000 元以上
中高收入水 平，白领阶 层
大中专以上 大中专以上
稳定，发展 无不良记录 潜力较好
稳定，发展 无不良记录 潜力较好
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接触目标客户/介绍产品的具体工作描述 CYD000406BJ(GB)-SalesProcess
• 收集信息
– 信审及批准销 • 其它贷款产品
– 客户基本情况 售按各产品的 业务由各相关
– 收入水平
操作流程执行 业务部门按规
– 银行资产 • 附加金融产品的 定流程办理
• 推荐产品
销售（单项服务
– 了解、分析、 或新增功能）
判断客户需求,
推荐相应产品
• 对有潜力的
客户进行有 针对性的回 访，介绍新 产品与其它 金融产品， 进行交叉销 售