第4章投资银行的组织结构讲述介绍

日兴证券是这种组织架构的代表，如图，
日兴证券的组织架构图中，可以看出以业 务为核心的特征。
日兴证券株式会社主要经营：中日合资经济
咨询.等产品。
公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神 日兴资产管理有限公司成立于1959年,是日本
大型经纪公司Nikko Cordial Corp.旗下的基 金管理子公司,是日本三大资产管理机构之一, 管理的资产达800亿美元。公司旗下的"日兴 低价股开放式基金"等多只基金获得了晨星公 司的"五星"评级,证明其有着非常丰富的资产 管理经验和良好的业绩。
第三章
投资银行的组织结构
第一节 投资银行的组织形态选择 第二节 投资银行的组织结构
学完本章你该了解
重点掌握合伙人制和公司制 了解组织结构理论 理解投行内部结构 理解投行各种组织结构形式的特征
第一节
投资银行的组织形态
一、合伙制 合伙指两人或以上共同拥有公司并分享 利润，合伙人即为所有人或股东。 20世纪70年代以前，投资银行仍主要 采用合伙制的组织形式。 至少有一个合伙人主管业务，承担责
优点：缓和股东与管理层的对立
二、混合公司制 对大的投资银行而言，倒闭是不常见的，比较普遍 的是被收购或联合兼并成为混合公司。 最近15年来，这种现象相当多； 由金融或非金融机构兼并、收购或出售投资银行的 行为表明了投资银行业的重大变化，即由过去作为 一个紧密的合伙体变为一个被收购接管的目标。结 果是，投资银行业有了行业外的压力，利润变得更 重要，因为一旦赢得不好，即有被其他公司持有的 母公司收购的可能；同样，开支也比以往控制得更 严格；投资银行业也因此变得更现代化，因为许多 私有合伙公司从此销声匿迹。 子公司
花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家 集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服 务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元， 净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信 用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。
万科
2015年12月19日，万科停牌
2016年6月18日，万科公告重组预案，万科拟向深圳地铁 发行股份购买前海国际100%股权，作价456亿元，重组 完成后深圳地铁将成为万科第一大股东。
上市公司收购战，打的既是投行的专业技术战，也是公共 舆论战，在中国特殊的国情下，更是背后权力资源的直接 较量。 王石庞大的朋友圈，华润红色央企的身份，宝能晦暗不明 的深厚背景
即在部门的设置上，突出为客户服务的 特征，按照客户的不同性质划分相应的 业务部门。
客户驱动模式的典型——美林
美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架
构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。 求、分析客户需求并提供增值信息服务； 务；
具体而言包括以下几点：事先预测并满质量的客户服
花旗集团(Citigroup)
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成 的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗 集团的兰色字标。 旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立于1864年，一直以 经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司（Smith Barney）后，其 经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90 亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了 所罗门·美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。
差别化战略是花旗凭借其庞大营销网络
及产品多样化，最大限度地利用了金融 产业的规模经济、范围经济的特点进行 宽系列的全球竞争，形成全球性竞争优 势，加大竞争对手进入壁垒和竞争成本 的核心武器。
投行组织形态演变
西方投行新式组织架构
一、客户驱动模式 该架构形式的基本特点是以客户为核心，

摩根•斯坦利的业务管理总体架构如下： （1）公司将其所有业务按所提供的产品和
服务划分为三大块业务领域： ①证券(securities)， ②资产管理(asset management)， ③信用服务(credit services)。
（2）在每一类业务中按照客户种类(机构或
个人)划分(或归并)业务部门。在这两个层次 下，再以具体的证券业务(投资银行、交易、 研究)及具体的金融品种(股票、公债、公司 债券、金融衍生产品、垃圾债券等)为划分 标准进行细分，从而使得各部门的专业分工 和职能定位非常明确
股份公司制 股份公司制较传统合伙制而言，在集资功能、企业
法人化功能和管理现代化功能等都具有不可比拟的 优势：
首先，股份有限公司是资本集中的有效制度，它在
短时间内可以大量积累资本的能力正适合了现代投 资银行对资本的需要。
其次，完善的现代企业制度 第三，推动并购浪潮 第四，效率提高
花旗集团
三、客户与业务交叉式模式
该种架构形式的基本特点是将业务和客户结合起
来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置 不同的部门，以达到预期的目标。这种管理架构 的主要代表是摩根·斯坦利。 与美林相似，摩根·斯坦利公司的组织架构也是 由四部分组成：决策管理、内部管理、业务管理、 区域管理。其中其决策管理、内部管理、区域管 理的运作及部门设置和美林的大同小异，其与美 林的区别主要体现在业务管理上。
花旗集团（Citigroup）是当今世界资产规模最大、利润最多、 全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。它是由花旗 公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。 在花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行 （Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup）， 它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗公司(Citicorp)
由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定 商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开 设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出 了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花 旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公 司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银行一直是花 旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花 旗公司资产的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右。 花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、 融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务 所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金 融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。
任。
第一节
投资银行的组织形态
合伙制的缺点： 1、资本实力受到限制。 2、决策机制僵硬 （重大决策需要所有合伙人的同意）。 3、组织关系的不稳定性。 4、缺少人才。
5、对于合伙人来说，承担无限责任。
有限合伙制
在合伙制中有一种特殊形式值得我们注意：
有限合伙制。
有限合伙制对外在整体上也同样具有无限责
任性质，但在其内部设置了一种与普通合伙制 有根本区别的两类法律责任绝然不同的权益主 体：
一类合伙人作为真正的投资者； 另一类合伙人作为真正的管理者。
高盛全球合伙人数量控制在200名左右， 一个10人左右的管理委员会进行管理。中层 职员以薪水方式取得报酬，年终资金是薪水 的23%。合伙人以利润方式取得报酬，大多 数利润重新投资在公司里，直到合伙人退休。
万科
2016年7月4日，万科复牌。宝能系连续两个交易日通过 二级市场增持，耗资超过15亿元。（12个月内不得出 售。） 万科复牌后股价持续下跌，责任能否归咎于宝能、华润对 重组方案的狙击？
从公司业绩角度看，万科发行股份购买前海国际100%股 权，未必能增进公司的会计利润，摊薄公司每股收益却是 必然的，从根本上并不符合公司股东的利益。
通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的
客户关系；
户需求。
通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客
如图，美林的组织架
构可以分成四块：
最高决策管理、 内部管理、 业务管理、 区域管理。
二、业务驱动模式
这种架构形式的基本特点是以业务为核心，
即在部门的设置上，突出业务品种的重要 性，按照业务种类的不同来划分相应的职 能部门。
花旗银行(Citibank) 花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而 成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行， 1976年3月1月改为现名。 1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克 菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩 根公司。到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力 恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美 国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来， 于1955年兼并了摩根财团的第二大银行－－纽约第一国民银行，随 后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位 迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和 大通曼哈顿银行。
2．公共融资部
该部主要为财政部、地方政府、公共事业组织、大学等发行单位承销债券， 业务量往往很大。
3．兼并收购部
该部门为具有并购意向的企业就并购条件、价格、策略提供咨询意见，帮 助寻找并购对象，对收购对象进行估价，或分析评估收购方提出的收购 建议，有时还提供过桥贷款以促进并购完成。
4．项目融资部 该部是为某些专门项目设计和安排融资的部门，其根 据预测的收入、现金、风险(如产品价格的波动、成 本超支的可能、项目能不能及时竣工、会不会发生 意外事故等)因素，设计出一套适用于该项目的金融 方案。 5．证券交易部
中信证券组织结构