组织管理的精要解析

组织管理是现代管理学的重要分支之一，它致力于研究如何合理、高效地运用组织资源，以达到组织目标。组织管理的本质是人际关系管理，其核心任务是在复杂、动态的环境中协调和管理组织内各种关系和相互作用。在组织发展和管理过程中，如何做好组织管理，将直接影响到组织的成功与否。

一、组织管理的基本原则

1.人本导向。组织管理的核心是管理人，有效的组织管理应该始终以员工为本，关注员工的感受和需求，为员工提供合适的工作环境和发展机会，从而提高员工的工作幸福感和归属感，以达到组织的目标。

2.系统性原则。组织管理是一个系统性的工程，它需要在整个组织架构体系内协调各种关系和作用，确保各个部门、员工之间的协作和有效沟通，同时还应关注组织的内部环境和外部环境的变化。

3.创新性原则。组织管理需要不断地挖掘员工的潜力和创新意识，促进组织内部的不断创新，推动组织的进步和发展，抢占市

场的竞争优势。

4.全局性原则。组织管理不仅仅是为了当前的活动和业务进行

管理，还需要预见未来，为组织未来的发展规划方向和制定策略。

二、组织管理的方法

1.目标管理。组织管理的核心是目标管理，它需要充分理解组

织的使命、愿景、目标和战略方向，制定明确的工作目标和任务。通过完善的目标管理模块，可以快速识别和纠正任何偏离目标的

行为和潜在问题，及时调整组织发展方向。

2.绩效管理。绩效管理是通过对员工的能力、行为和成果进行

评估和反馈，来提高员工的工作效率和工作质量的管理方式。它

可以激发员工的工作动力和创新意识，增加员工的工作经验和技能，进而推动组织内部的创新和进步。

3.沟通管理。沟通是组织内部和外部交流的桥梁，它是组织管

理的重要工具。充分的沟通可以帮助组织管理者了解员工的需求

和工作情况，建立和维护良好的员工关系和员工的工作合作精神，推动组织发展。

4.团队管理。团队管理是建立有效合作及鼓舞士气的关键。团

队具有共同的目标、信任和互助、互相承认和尊重、及时沟通的

特点。通过鼓励团队合作和分享，有效的团队管理可以激发员工

的创新，提高团队的工作效率和工作质量。

三、组织管理的挑战

1.员工流动。随着社会文化的不断变化，员工流动已成为当今

组织管理中的重要问题。员工流动会增加组织的人力成本，影响

组织的工作效率和运作稳定性。

2.信息不对称。由于组织内部的信息不对称和不公平现象，很

多员工感到不满和失望。这可能会导致员工的士气下降，影响组

织整体的工作效率和员工的工作积极性和创新意识。

3.个人利益与组织利益的矛盾。在实际情况中，员工个人利益往往与组织利益相矛盾，当员工个人利益受到损害的时候，员工可能会对组织产生强烈的不满情绪，影响组织的稳定性和工作效率。

四、总结

优秀的组织管理可以促进组织内部的协作和沟通，激发员工的工作动力和创新意识，推动组织内部的创新和进步。只有全面运用好组织管理的基本原则和方法，有效处理组织管理过程中的种种挑战，才能推动组织向更高层次发展，走向成功。

《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案

第十一章组织力量的整合名词解释 1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。 2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。 3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。 4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。由于

组织管理及组织效能评价标准

斯担利E·西肖尔:组织效能评价标准斯坦利E·西肖尔,当代某种名的美国经济学家和社会心理学家。她提出的组织效能评价标准对管理学产生了深远影响,而且她所提出的指标层次体系为公司运营指明了正确方向。【思想概述】西肖尔经过<组织效能评价标准>做出的主要贡献,是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构,为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。从而成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。她的主要著作有:<组织效能评价标准>、<如何有效发挥企业的组织效能>等。【背景故事】西肖尔,出生于1920年,曾任密执安大学社会研究所的项目主任和心理学教授。她曾在衣阿华州获得经济学学士学位,在明尼苏达州获得人类学硕士学位,并担任过的人事主管经理和管理顾问,尔后又在密执安大学获得社会心理学博士学位。她的学术研究跨越了不同领域。她于1965年发表的论文<组织效能评价标准>在企业管理领域得到很大重视。在这篇论文中,西肖尔控讨了组织的目标类型及其特点,并对衡量各种组织目标的标准进行了详细地分析和论述,提出了许多颇具

新意的看法,引起了管理学家们的极大关注。西肖尔发表过4部著作和100多篇文章。她的著作及贡献跨越了许多不同领域。在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究。【思想精要】西肖尔的著作及贡献跨越了许多不同领域。在企业管理方面,她从社会心理学的许多不同角度对正式组织进行了研究,得出了一些引人深思的结论。西肖尔在<组织效能评价标准>中提出的许多原则已经为尔后的实践所证明;担也有一些诊断后来显得过时了,因为管理理论和实践的发展使得人们把组织放到社会和其它各种环境因素中去考察,用开放系统的模式取代了封闭系统的假设,这是西肖尔当初未曾充分认识到的。下面分五个部分介绍组织效能评价标准理论的主要内容: 多重及互相冲突的目标体系评价一个组织的经营活动,必须考虑众多衡量标准之间的区别及其相互关系。西肖尔认为,绝大多数组织的目标本身就可能是多重的,这些正是需要人们去研究的。她指出,如果各种目标都具有相同程度的重要性,而且以简单的加法就可合并的话,问题就变得简单了;可是情况并非如此,这些目标具有不同层次的重要性,而且其成就又可能无法简单地加以测量。西肖尔认为,经理人员的决策要基于对企业管理业绩从各个角

管理学管理学精要内容纲要

案例分析四步骤： 1.对所提出的问题给出自己的观点和结论（原理）立场坚定，指向一边，不能模棱两可，点出原理，利用科学管理的知识，配对相应的原理、方法论、理论等 2.概述所引用的理论式原理的主要内容应用了哪个原理，将其主要内容罗列出来，作为理论支持的依据 3.结合案例（题目）的内容进行对应分析将案例里面的内容与原理对应起来，即配对相应的案例 4.总结（成就或弊端，违背或遵循），提出个人的意见或者对策建议等一、泰罗的科学管理理论：泰罗—（科学管理之父）科学管理理论要点： 1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2.科学管理的根本目的是提高每一单位劳动力的产量。 3.规模较大的企业组织和管理必须应用例外原则，即企业高级管理人员把例外日常事务授权给下级管理，自己保留对重大事件的决定权和监督权。 4..要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 5.实行有差别的计件工资制，超额劳动，超额报酬。 6.缓解劳资矛盾，提高老公生产率，劳资双方都应进行一场“精神革命”。 7.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。 8.进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。 9.科学管理四条原则：1）管理人员应有意识地搜集不同工匠的经验知识；2）科学地选择和培训工人；3）工人培训与作业的科学方法相结合；4）管理人员与工人之间平等分配工作，不断接受新知识。泰罗的经济人理论： 1.人是经济人，企业主：追求最大的利润；工人：追求最高的工资 2.把激励的法则与员工结合起来评价！过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本相关链接：梅奥的社会人理论：认识到劳动条件的变化并不是影响生产率的主要因素，而社会心理、人际关系是影响劳动生产率的主要原因，梅奥创立了人际关系学说二、法约尔管理理论：法约尔——管理过程理论之父 1.社会有机体是管理活动的基础，它与管理活动相互依存。 2.管理是经营的重要组成部分，经营都存在着六种基本的活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 3.管理活动有五项要素，包括计划、组织、控制、指挥、协调。 4.管理的14条原则：①分工②职权与职责③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦人员报酬⑧集中⑨等级链⑩秩序⑾公平⑿保持人员稳定⒀首创精神⒁团队精神三、韦伯的行政组织（科层制原理）理论：韦伯——组织管理之父概述：1.任何组织机构都应有明确的目标 2.组织目标的实现取决于劳动分工 3.组织中人员之间的关系的非人格化，组织中人员之间的关系是一种以理性准则为指导的指挥和服从关系，个人之间的关系不能影响工作关系。 4.自上而下的等级系统，组织内的各职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 5.人员的任用，所有职位完全根据职务要求而确定。 6.职业管理人员是企业或组织的职业管理者。 7.管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律、办事程序。 8.任何组织都是靠权力维系其有秩序运转的，合法权力分为三种，即法定权力、传统权力、超凡权力。（1）原理及特点：

唐僧团队的管理学经典解析

论西游记中的管理学大家都看过《西游记》，其实西游记是个很好的管理学案例，比如，一开始订立了去西天取经，这就是一个战略目标，这是决策层根据当下环境制定的战略方针。又《西游记》中的唐僧四人组，就很好体现管理学中领导与组织。比如收服各个徒弟，其实就是员工招聘过程。又如最后都称佛，这很像是员工的激励。这里，就《西游记》师徒四人讲述一下管理学。一、为何唐僧是领导唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔，他没有这个本事，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有四大领导素质：首先，目标明确、勇往直前唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。其次，手握紧箍，以权制人。如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。第三，以情感人，以德化人最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。

二如何控制悟空这类人才先介绍一下，孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还要靠情感，所谓以“德”施政，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。所以控制像孙悟空这类人才要激励与惩罚并用。三，要八戒，沙僧有何用

公司组织架构解析管理层与决策层

公司组织架构解析管理层与决策层一、引言公司作为一个组织机构，需通过合理的组织架构来实现高效的管理和决策。本文将对公司的组织架构进行解析，并重点探讨管理层和决策层在其中的角色和职能，以及二者之间的关系。二、公司组织架构概述公司组织架构是指公司内部的层级、职能和权责分配等关系的总体安排。一般而言，公司组织架构包括高层管理层、中层管理层和基层员工等不同层级。其中，管理层和决策层在组织架构中扮演着重要角色。三、管理层的职责和角色管理层是公司组织架构中的核心层级，负责指导、协调和监督公司日常运营和管理。管理层通常包括董事长、总经理、各部门经理等。他们的职责和角色主要包括以下几个方面： 1. 制定公司发展战略和目标：管理层通过对市场环境、行业趋势以及公司自身资源的分析，制定公司的发展战略和目标，确保公司的长期可持续发展。 2. 领导和管理团队：管理层需要激发员工的工作热情，搭建良好的团队合作氛围，并对团队成员进行有效管理和指导，以确保工作的高效进行。

3. 资源分配和决策：管理层负责对公司的资源进行合理分配和决策，包括人力资源、财务资源和物质资源等，以达到最佳利益的实现。 4. 管理风险和解决问题：管理层需要时刻关注和分析市场环境和竞争态势，及时处理和解决公司内外部产生的问题和风险，保证公司运营的正常进行。四、决策层的职责和角色决策层是公司组织架构中与公司决策有关的层级，主要包括高层管理层和决策委员会。他们的职责和角色主要体现在以下几个方面： 1. 定义公司战略和方向：决策层需要根据公司的使命和发展战略制定公司的整体发展方向，明确公司的核心价值和目标。 2. 审核和批准重大决策：决策层需要对重大决策进行审查、讨论和批准，确保公司的决策与战略目标相一致，保证公司的利益最大化。 3. 衡量和评估绩效：决策层需要对公司的运营绩效进行衡量和评估，及时调整和优化公司的运营策略和决策，以提高公司整体绩效。 4. 领导公司文化和价值观：决策层在公司文化塑造和价值观引领上发挥重要作用，通过自身的行为和决策来引导和激发员工的创新和激情。五、管理层与决策层的关系管理层和决策层在公司的组织架构中密不可分，二者的关系紧密相连。管理层负责执行决策层制定的战略和目标，将其转化为具体的行

组织行为与管理

组织行为与管理组织行为与管理是一门探讨员工在组织中的行为和管理方法的学科，研究员工在工作场所中的行为、态度和动机等方面的问题，找到合理的管理方法，以提高员工在工作中的表现和组织的效益。本文将从以下四个方面探讨组织行为与管理的重要性、员工的行为与动机、组织的文化和价值观、领导行为与组织绩效。一、组织行为与管理的重要性组织行为与管理是企业管理的重要组成部分，它对于组织发展和员工自身发展具有重要的意义。在组织中，员工是最核心的资源，其行为和态度决定着企业的发展和竞争力。借助组织行为与管理的理论和方法，企业可以实现员工的激励和激情，培养员工的团队意识，提高员工的工作效率和组织绩效，进而实现企业的长期发展目标。二、员工的行为与动机员工行为是组织行为与管理领域中重要的研究对象。员工在工作中展现出的行为主要包括绩效表现、组织承诺、工作投入等。其中，员工的绩效表现是企业衡量员工工作表现的重要指标，影响着企业的发展和成就。而员工组织承诺则可以反映员工对于企业的忠诚度和归属感，是企业能否留住优秀员工的关键。员工的工作投入是指员工在工作中的参与度和激情程度，这对于企业的效率和绩效有直接的关系。

员工行为的背后是员工动机的驱动。员工动机是指员工在工作中所体现的心理状态，是员工行为的重要因素。在组织行为与管理中，有两种动机理论被广泛应用：马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素理论。马斯洛需求层次理论认为员工工作的动机和奖赏与其需求层次有关，而赫茨伯格双因素理论则认为，员工的工作满意度和不满意度来源于工作内容和奖惩措施两个因素，这两个因素在员工心理中的权重不同，会影响员工的工作动机和绩效表现。三、组织的文化和价值观组织文化是指组织内部的共同认知和行为准则，是组织行为与管理领域的核心研究内容之一。不同的组织文化对员工行为产生不同的影响。例如，强调拼搏和创新的组织文化会激励员工更加积极地工作和创造，而强调平等和协作的组织文化则会激励员工更加团结合作，提高组织绩效。在组织文化中，价值观是其中的核心，它可以影响员工工作的的行为准则和规范。价值观是组织与外界交往的重要标志，也是组织建设和发展中的核心部分。四、领导行为与组织绩效组织行为与管理领域中，领导行为对于组织绩效的影响非常重要。领导行为可以影响员工的情绪和行为，影响团队的合作和绩效。在这方面，领导可以采用多种行为方式，如目标设定、激励措施、反馈等，来激励员工的工作热情和创造力。此外，领导也需要关注员工情况，帮助员工解决问题，塑造共同的价

组织管理的要素

组织管理的要素（一）管理人员———主体要素 1．管理人员的涵义所谓管理人员是指社会组织依照法定的程式和管理职能的需要，选用的专职从事管理工作的业务人员，以及根据组织规范的要求进行自我管理的平凡工作人员，他们是构成组织管理工作的主体因素，是组织管理的实施者。 2．管理人员的类型（1）按形成特征划分：自生型的，即在管理实践中自发形成的；专业型的，即通过系统接受管理专业教育而形成的。（2）按职能特征划分：专职型的，即由组织按法定程式选用的专职管理人员；自我型的，即按组织规范要求进行自我管理的平凡工作人员。（3）按关系特征划分：从属型的，即管理人员的权益关系从属于组织的权益关系；职业型的，即专职从事管理工作而被组织选用的管理人员。 3．管理人员的结构（1）权利结构：包括全部权与管理权一体化的结构、全部权与管理权分别化的结构。（2）职能结构：决策人员，是管理系统的核心因素；

执行人员，是管理系统的基本因素；辅助人员，是管理系统的条件因素；保障人员，是管理系统的必要因素。（3）素养结构：包括管理者个人的品德、学问、能力、态度、性格等素养结构，和管理者群体的品德、学问、能力、态度、性格等素养结构。 4．管理人员的演变（1）传统的管理人员：传统管理人员具有形成的自生性、职能的附属性、能力的经验性、目标的模糊性、业务的笼统性等特征。（2）现代的管理人员：现代管理人员具有形成的专业性、职能的分别性、能力的复合性、目标的确定性、业务的分工性等特征。（二）管理对象———客体要素 1．管理对象的涵义所谓管理对象是指组织的劳动资源与劳动过程有机合成的组织运行体系和运行程序，是实现管理目标和组织目标的基础条件和动力条件，是打算管理效能价值实现的客观因素。 2．管理对象的要素（1）工作类要素：主要包括工作任务、工作程序、工作方式、工作设施、工作标准等。（2）资源类要素：主要包括人力资源、物力资源、财

团队管理模式的理论解析

团队管理模式的理论解析 1.基于“人性假设”的团队建设理论 “人性假设”理论是伴随着由物本管理向人本管理的理论演变产生的，突出反映了管理过程中，由对物的关注到人的关注的转变。在管理过程中对人的关注是阶段性的认知过程，具体又包括由“经济人假设”、“社会人假设”“自我实现人假设”和“复杂人假设”四个阶段。 “经济人假设”是由古典管理理论的代表者泰勒提出，在社会生产力普遍处于较低水平，劳动成为谋生的唯一手段的背景下，主张：组织中的个体在以满足自身经济利益最大化为行动的目标导向；人为组织中个体成员都有天生的惰性，而驱除惰性，为刺激他们从事完成管理目标的活动的唯一办法就是就行物质奖励，主张在组织管理中利用“胡萝卜加大棒”的方法进行管理。 “社会人假设”是在“经济人假设”上管理学者对人性研究的一个进步，主要代表人物梅奥、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈等。在生产力进一步发展的情况下，主张：组织成员在工作过程中，经济利益不是其唯一最求的东西；同事之间融洽的社会关系、温暖轻松的工作氛围和环境也是他们在工作中关注的问题；相比与领导和上司物质上的激励，同事的认可和交流沟通更能让他们努力工作，提高效率。 “自我实现人假设”主张组织中人体成员通过工作，挖掘自身潜能、发挥自己的最大潜力，实现自己对自身的定位和期望是在工作中追求的最主要的内容，自我实现是人的最高层次的需要，马斯洛是“自我实现人假设”的主要代表。 “复杂人假设”主张组织成员工作动机会由于年龄大小、知识结构、所处环境等因素的不同而不同，要求管理者根据自身所面对的管理对象的个体差异和实际情况，权变制定管理措施，已达到激发各成员工作积极性，实现管理目标的目的。 2.斯蒂芬·罗宾斯的团队建设理论斯蒂芬·罗宾斯对团队作以下定义：拥有共同目标，并彼此作出协调一致的行动的个体组织的正式群体。而正式群体和非正式群体同时存在于组织中，并各自有着独特的作用，组织目标的完成需要依靠正式群体的成员协同一致、齐心协力、共同配合。而相对于正式群体，工作成员自身的情感、社交、获得他人的尊

著名管理思想-管理的本质和职能

哈罗德·孔茨：管理的本质和职能哈罗德·孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一，他的思想把管理提升到了一个艺术的高度。孔茨对管理的五项职能不仅是他的管理理论的核心，也是孔茨思想的精华，同时对管理学的发展产生了重大的影响。【思想概述】孔茨对管理学最大的贡献是提出了管理的本质和职能。他是这样阐述的：管理的本质是协调和平衡，且惯穿于管理的全过程。管理就是设计和维护一种环境，使处身其间的人们能够在集体内一同工作，以完成预定的使命和目标。所谓管理的职能可以分为计划职能、组织职能、人事职能、指挥职能的控制职能，这五项职能形式了一个复杂而和谐的系统。他的著作有《管理学原理》、《管理理论的丛林》、《再论管理理论的丛林》等。【背景故事】孔茨，美国管理学家。早年于美国耶鲁大学获博士学位，以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中从事资讯工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福尼亚管理研究院任管理学的名誉教授。他的第一部名著《管理学原理》，其次是《管理理论的丛林》。《管理理论的丛林》是孔茨继《管理学原理》之后的又一部名著。在20世纪50～60年代，管理学虽然有了很大的发展，但是由于管理派林立，各抒己见，还没有一套统一的管理理论。并且管理研究方法众多，保有自己的代表人物，各有自己的用辞意义，各有自己强烈的自豪感，并维护自己所主张的理论、概念和方法。为了为管理理论提供一个较易理解的框架，孔茨写了《管理理论的丛林》。此外，孔茨在1981年又写了一部《再管理理论的丛林》作为上一部的补充。【思想精要】管理的五项职能孔茨认为，管理的五项职能是，计划、组织、人事、指挥的控制。他还认为，协调本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这五项职能的结果。第一项：计划职能计划职能乃是五项管理职能中最基本的，它涉及到的问题是在未来的各种行为过程中做出决择，其他的四项管理职能都必须反映计划职能的要求。此观点可通过图21—1来说明。

《管理学—原理》知识要点

《管理学原理》精要曾亿武、王嘉发整理 2010年7月 ●人类一切社会活动具有三个最基本的特点：目的性、依存性、知识性。 ●管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含五个要点： 1、管理的目的是为了实现预期目标； 2、管理的本质是协调； 3、协调必定产生在社会组织之中； 4、协调的中心是人； 5、协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 ●管理的最基本的特征是：1、管理的载体是一个组织；2、管理的基本对象是人；3、在管理的资源配置中，人才是第一资源；4、管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 ●计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。它们之间的关系是：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。 ●管理具有二重性。管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要；管理是不可缺少的一种职能；管理也是生产力。管理的社会属性：在管理过程中，为了维护生产资料所有者的利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。 ●根据亨利·明茨伯格的一项研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。人际关系方面：代表人、领导者、联络者；信息传递方面：监督者、传播者、发言人；决策制定方面：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。 ●管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备技术技能、人际技能和概念技能这三类技能。技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 ●管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。管理学的研究方法有归纳法、试验法、演绎法。 ●巴贝奇发展了亚当·斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。它认为工人的收入主要包括：a、按照工作性质所确定的固定工资；b、按照生产效率以及贡献所分得的利润；c、为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。 ●泰罗是科学管理理论的创始人，主要观点有：1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上合思想上来一个彻底变革。泰罗据此提出以下的管

组织理论与组织管理

第4章组织体系 4．1 组织概述 4．1．1 组织的含义组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家也对此作出了各种不同的解释。巴纳德( C．I．Barnard )将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。一些学者将组织区分为有形与无形，即组织机构与组织活动。其中，作为组织活动结果的那种无形“组织”的概念，有别于作为有形实体（如工商组织、事业单位、政府部门等机构或组织）存在的“组织”概念。为区别起见，人们在日常生活中也常将有形的组织体称作组织机构，而将那种无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织，称作组织活动。无形的组织活动与有形的组织机构之间的关系是一种手段与目的的关系。也就是说，作为“力量协作系统”存在的无形的组织，本身并不具有自己的目的，它不过是为了完成组织机构的目标而存在，是作为实现组织目标的手段。（1）实体组织。从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。这个概念具有三层含义： ●组织必须具有目标任何组织都是为实现某些待定目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。最基本的目的是有效地配置内部有限的资源。如大学的目标是传授知识，培养高级人才，这是一个非常明确的目标；而一些非正式组织，它们隐含的目的就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。 ●组织必须有分工与协作分工与协作关系是由组织目标限定的。一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就是一种分工和合作。只有把分工与合作结合起

德鲁克管理思想精要

德鲁克管理思想精要彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基者之一，被誉为现代管理之父。他的著作涵盖广泛的管理领域，形成了独特而综合的管理思想体系。下面将从德鲁克的主要思想出发，总结其管理思想的精要。第一，目标管理。德鲁克强调目标管理的重要性，认为组织的目标是组织存在的基础。他提倡以目标为导向，通过制定明确的目标来激励员工的工作。德鲁克指出，目标具备激励和导向作用，能够明确组织的使命和方向，使员工清楚工作的重点和价值，从而提高工作效率和组织绩效。同时，他认为目标管理需要具备可衡量性和可验证性，组织需要不断地反馈和调整目标，以保证目标的有效性和可实现性。第二，知识经济。德鲁克提出“知识经济”的概念，认为知识是现代社会产生价值的核心要素。他指出，随着科技的发展和信息的爆炸性增长，知识经济成为推动社会进步的主要动力。在知识经济时代，组织需要重视知识的创造和管理，不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。德鲁克还强调，知识经济下的组织需要重视员工的知识和技能，建立学习型的组织文化，培养员工的学习能力和创新精神。第三，人性化管理。德鲁克主张以人为本，重视员工的需求和发展。他认为员工是组织最重要的资产，组织需要关注员工的个体性，激励他们的工作动力和创造力。德鲁克提出了“任务激励”和“参与式管理”等管理方法，试图通过让员工理解任务的重要性和参与决策过程，来激发他们的工作热情和主动性。

第四，分权管理。德鲁克认为分权是组织灵活性和效率的关键。他主张将权力下放到最低层级，给予员工更多的自主权和责任。他认为分权可以提高效率和响应速度，使组织更加敏捷、灵活。此外，分权还可以激发员工的创造力和创新能力，增强员工的工作动力和满意度。第五，社会责任。德鲁克强调组织的社会责任，认为组织应该承担起对社会的责任和义务。他主张组织应该追求经济效益和社会效益的双赢，通过履行社会责任来增强组织的声誉和信誉。他提出了“社会合理性”和“社会企业”等概念，鼓励组织在商业活动中兼顾社会利益和企业利益。以上只是对德鲁克管理思想的一些粗浅总结。德鲁克的管理思想影响了整个管理学领域，并且在实践中被广泛应用。他的思想既强调了组织的目标导向，又关注了员工的人性和自主性，同时注重了组织的社会责任。这些思想都为现代组织管理提供了有益的启示和指导。总之，德鲁克的管理思想精要体现了目标管理、知识经济、人性化管理、分权管理和社会责任等重要理念。这些理念都是德鲁克多年研究和实践的结晶，能够帮助组织更好地适应和应对现代社会的挑战。这些理念的贯彻和应用，有助于提高组织的管理水平和绩效，实现组织和员工的共同成长和发展。德鲁克的管理思想为现代管理提供了广阔的视野和参考。他的思想不仅是对组织管理的重塑，更是对工作方式、组织结构、企业文化等方面的革新。下面将从目标管理、知识经济、人性化管理、

管理学经典问答题解析

管理学经典问答题解析 1．管理及其性质.★ 答：管理就是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质：（１）管理的二重性，就是自然属性和社会属性.马克思关于管理二重性的理论认为，管理有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；也具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。（２）管理的科学性，是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。（３）管理的艺术性，就是强调管理的实践性.强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 2．组织与外部环境的关系。答：外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。组织与外部环境间的关系表现为两个方面：（1）社会环境对组织的作用。表现为A．社会环境对组织具有决定作用.B．社会环境对组织具有制约作用.C．社会环境对组织具有影响作用. （2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形态:一是消极、被动的适应;二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。 3．人际关系学说的内容。★ 答：梅奥从霍桑实验中得出三大结论，构成他“人际关系学说”的主要思想：（1）、认为职工是“社会人”，而不是“经济人”。（2）、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 (3）、企业存在“非正式组织。“正式组织”中以效益逻辑为重要标准，而“非正式组织”中以情感逻辑为重要标准。 4．企业再造理论。★ 答：1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》一书，提出企业应对市场变化的新方法—流程再造，引起世界企业界的轰动。 “企业流程再造”的目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 “企业流程再造"强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革. 5．泰罗的科学管理理论。答：美国工程师泰罗，在亚当·斯密劳动分工理论基础上创立了“科学管理理论”，代表作《科学管理原理》，被誉为“科学管理之父”。科学管理的主要内容（六大方面） 1、制订科学的作业方法。 2、科学地选择和培训工人。 3、实行有差别的计件工资制。 4、将计划职能与执行职能分开—管理专业化 5、实行职能工长制—职能部门化设立的基础 6、在管理上实行例外原则。科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。

管理学的核心概念

管理学的核心概念在现代社会中，管理学是一个日益重要的学科，它与商业、组织、政府和教育等领域有着紧密的联系。为了探究管理学的本质，本文将介绍管理学的核心概念，并对其意义进行解析。第一、人、组织和管理管理学的核心概念之一是“人、组织和管理”。管理学家们在探究管理学时，往往会着重考察人与组织之间的关系。在这种关系中，管理成为了联系人和组织的纽带。管理者需要关注组织中个体的需求和动机，并协调他们的行动，以帮助组织实现目标。而这种协调工作的过程就是管理的主要职能。第二、管理的多样性管理学的另一个核心概念是“管理的多样性”。在定义管理时，需要考虑到管理者所应对的不同情境。例如，不同的组织形态、不同的人员组合和不同的环境把管理者带入到了不同的情境之中。因此，管理的方法和技术也应该因情境而异。在这种情况下，有效的管理方法应该同时考虑到内部和外部环境的多样性。管理者需要了解特定组织的实际情况，并制定最应该的管理方法。第三、组织结构和设计管理学的核心概念之一是“组织结构和设计”。一个成功的组织需要能够有效地传达组织的目标、价值和愿景，并能够在不同的环境中具有吸引力。为了实现这个目标，组织需要考虑如何设计组织结构，建

立组织文化和领导力，同时还需要与内部和外部环境进行有机联系以实现其目标。第四、领导力管理学的另一个核心概念是“领导力”。在组织中，领导者不仅需要有能力塑造组织的文化和价值观，还需要有能力带领员工达到组织的目标。好的领导者应该能够建立起团队合作精神，并能够在团队成员中激发出潜能。此外，领导者还应该能够理解组织中员工的需求和动机，以便能够制定最适宜的管理策略。第五、战略管理管理学的最后一个核心概念是“战略管理”。在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要有能力有效地制定和执行战略，才能保持业务的竞争力。因此，有效的战略管理是确保组织成功的重要因素之一。在这种情况下，管理者需要不断关注市场和竞争环境，并考虑到组织内部和外部环境的多样性，以制定最适宜的管理战略。结论：管理学的核心概念中涵盖了各种关于组织的重要方面，例如组织结构和设计、领导力和战略管理等。因此，在有效地探究管理学的同时，还需要关注人和组织之间的关系，以及考虑到管理的多样性。只有在这种情况下，管理者及组织才能有效地建立和保持竞争优势。

管理学组织中的重要知识点

一、什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？影响组织设计的因素有哪些？答： 1. 组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。 2.管理幅度与管理层级的关系:当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少;反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。 3. 影响组织结构的因素包括: 1）环境。分为一般环境和任务环境。 2）战略。战略发展有四个不同的阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段、产品多样化阶段。 3）技术。伍德沃德将生产技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。 4）规模。大型组织和小型组织在组织机构上的区别表现在以下四个方面;规范程度不同、集权程度不同、复杂程度不同、人员结构不同。 5）发展阶段。发展阶段分为五个阶段：生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段、再生阶段。二、基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点。答： 1. 基本的组织结构形式有直线制组织、职能制组织、直线职能制组织、事业部制组织以及矩阵制组织结构五种形式。 2. (1)直线制组织结构优点： 1)设置简单。 2)权责关系明确。 3)有利于组织的有序运行。缺点： 1)专业化水平低。 2)缺乏横向沟通。 3)对管理人员的要求高。由于直线制组织中的管理者需要全方位负责本部。 (2)职能制组织结构优点： 1)专业化程度高。 2)减轻管理人员压力。 3)有利于降低管理成本。缺点：

1)缺乏协调。 2)职责不清。 3)不利于通才型管理人员的培养。 (3)直线职能制组织结构优点： 1)统一指挥与专业化管理相结合。 2)能够有效减轻管理者负担。缺点: 1)协调难度加大。 2)损害下属的自主性。 3)降低对环境的适应能力。 4)降低决策效率。 5)增加管理成本。 (4)事业部制组织结构优点： 1)有利于管理者专注于战略规划与决策。 2)有利于培养通才。 3) 提高了组织对环境的适应能力。缺点： 1)机构重复设置导致管理成本上升。 2)容易滋生本位主义。（5）矩阵制组织结构优点： 1)机动性强。 2)目标明确、人员结构合理。 3)通过异质组合实现创新。 4)沟通顺畅。缺点:稳定性差。 2)多头指挥。 3)权责不对等。三、什么是组织整合？组织整合包括哪些内容？答： 1. 组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合、层级整合和直线与参谋的整合。 2. 组织整合的内容： 1）正式组织与非正式组织的整合再完美的组织设计都不可能将组织的所有活动纳入正式组织的设计中，非正式组织的作用和影响不容忽视，因此组织设计需要考虑正式组织与非正式组织的整合。 2)层级整合层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。层级整合包括管理幅度设计、有效集权与分权和组织设计中的

管理学知识点整理

管理学知识点整理第一章管理者与管理【名词解释】 1、组织。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，具有三个特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的；第二，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。 2、管理者。管理者是指挥别人活动的人。 3、操作者。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。 4、管理。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 5、效率。效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。 6、效果。效果是使活动实现预定的目标。【精要提示】 1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 2、成功的管理者没有固定的模式。 3、19世纪初，法国工业家亨利•法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。 4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。 5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。 6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。 7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目

标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。 8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。 9、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。 10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。 11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。【重点内容】 1、如何评价一个管理者的业绩。效率和效果是互相联系的。组织不顾效率，很容易达到有效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。 2、管理者做什么。亨利•明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

管理学原理精要

1管理：是指组织中的管理者通过实施计划|、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。3管理的基本特征：管理是一种文化现象和社会现象、管理的主体是管理者、管理的任务职能与层次、管理的核心是处理好人际关系。4管理学的特点：一般性、多科性、历史性、实践性。5系统的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依赖性、控制性。6系统的观点：整体观点、开放性与封闭性、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持体内动态平衡的观点、信息反馈的观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点。7管理的任务、职能与层次：任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。8层次：上层主管人员、中层主管人员、基层主管人员。9 霍桑试验的结论：职工是社会人、企业中存在着非正式组织、新型的领导能力在于提高职工的满足度、存在霍桑效应。10霍桑试验四个阶段；工场照明试验、继电器装配室试验、大规模的访问与普查、电话线圈装配工试验。11科学管理理论要点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率、为了提高劳动生产率必须为工作配备第一流的工人、要使工人掌握标准的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料并使作业环境标准化、实行有查差别的计件工资制、工人和雇主双方都必须来一次心理革命、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法、实施职能工长制、在管理控制上实行例外原则。12理想行政组织体系的特点：明确的分工、自上而下的等级系统、人员的考评和教育、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系。13．管理过程学派的基本观点：管理是一个过程既让别人同自己去实现既定目标的过程、管理过程的职能有五个既计划工作组织工作人员配备指挥和协调、管理的职能具有普遍性既各级管理人员都执行着管理职能但侧重点则因管理级别的不同而管理应有灵活性要因地制宜灵活应用。14全面质量管理：是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有的成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。15全面质量管理的特点：以顾客