某投资公司发展战略规划(150张ppt)
基于PEST和SWOT分析法的某公司光伏发电发展战略分析_唐玉兔_张龙燕
机会（O）
（SO 战略）
1、利用已有的品牌优
1、国家政策扶 1、充分利用内外部条 势，快速向光伏产业
持；
件，加强宣传力度；
扩展；
2、市场竞争不 2、用专业的技术及服 2、选取行业排行前列
激烈；
务打造客户满意 的客户作为重点突破
3、产业发展潜
Байду номын сангаас
产品；
口，利用重点客户的
力巨大、市场容 3、快速占领市场，打 行业口碑以点带面；
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出如表 1 所示的分析结果，进一步明确了该公司的内部优势、内部 劣势、外部机会以及外部威胁等。
表 1 SWOT 分析
企业内部条件 企业外部环境
优势（S） 1、性价比高； 2、技术实力雄厚； 3、完善的服务体系； 4、交货周期短。
劣势（W） 1、进入行业时间相对
较晚； 2、成本较高。
（WO 战略）
济、社会和技术三个要素从总体上把握宏观环境，并评价这些因 3）功率因数与电能质量要求较高，功率因数接近 1，并网谐波电流
素对产业战略目标和战略制定的影响。其中，政治要素是对组织 小于 3%；4）具有最大功率点跟踪、反孤岛保护以及远程监控等
经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等 功能。
污染和促进经济发展等方面具有重要的作用。随着新能源发电 和国可再生能源法》，2009 年财政部制定了《太阳能光电建筑应用
技术的日益成熟与发展，包括风力发电、太阳能、燃料电池、潮汐 财政补贴》和《金太阳示范工程财政补助资金管理暂行办法》。
能以及生物质能等各种可再生能源的发电形式逐步由边缘走向
（二）经济环境分析
量的工具用于战略分析和战略选择，其中运用较为广泛的有 络通讯和诊断等技术，与普通逆变器相比，技术特点主要表现为：
投资计划书
投资计划书投资计划书1一、投资方基本情况资产情况(含总资产、固定资产及无形资产等)、品牌及主要从事行业、产销量及营业收入、税收贡献(当年或上年数据)、生产布局、发展战略、主要企业文化、公司在行业中的地位、曾获荣誉(含公司、品牌、个人等)及其他情况。
二、项目基本情况(一)项目实施计划(前期工作、土建工作、经营场所交付使用、开业等主要工程的时间进度安排)；(二)项目设立组织形式(指内、外资形式，公司形式，拟注册资金等)；(三)项目主要面向对象、辐射区域及主要客户；(四)预计产量、产值、利润、税收情况等；(五)项目申请用地规模(含建筑密度、容积率等规划要点相关指标)；(六)项目投资的财务规划(投资方股权结构、资金筹措与投放计划等)；(七)经营方式(自营、引进投资及其他)、环境评价数据；(八)配套需求(水、电、热、用工等需求情况)；37三、项目可行性分析（一）投资方运营经验及团队可行性（主要负责人从业经验及主要技术、市场负责人从业经验等）。
（二）项目基础设施及配套需求。
（三）项目基本情况项目建设周期预测、环境保护及安全生产、项目用地类别(一类、二类、三类)、项目建设经营范围及定位、主要不安全事项、主要安全隐患防范方式及其他。
(四)项目主要核心竞争力行业优势、市场需求、投资方优势、品牌影响力、商业模式竞争力(公司特有的经营模式及其效果)及其他。
四、项目效益分析(一)主要经济效益总投入、固定资产投资(基建投入、土地投入及其他)、投资强度、年营业额、交易额、年税收贡献承诺，项目回报期、回报率等计算。
(二)主要社会效益解决就业等情况五、需园区支持的事项六、项目投资者及联系人(职务、电话、邮箱、传真等)投资计划书2一、背景分析：什么是电视电影?电视电影，顾名思义就是在电视上播放的电影，这种形式在西方早以盛行多年，而在我国却是这两年的新鲜事物。
但对中国观众来说它还是个很新鲜的名字。
广播电影电视总局下属的电影成立于1996年。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
一个创业企业的成长历程PPT
一轮VC后股权比例 30.3％ 10.3％ 10.3％ 11.7％ 7.0％ 25.0% 4.7％ 0.8％ 100％
股权价值 1947.88万元 622.15万元 622.15万元 752.15万元
450万元 1607.16万元 302.15万元
51.43万元 6428.64万元
9
第二轮VC
• 钱七到任后，董事会决定再一次融资，由创投 资本领头同另两家VC进行第二轮1500万元的投 资（创投750万元，其他VC750万元），股份价 格为500元/股。
25000 150000
股份制后股权比例 40％
13.3％ 13.3％ 16.7％ 16.7％ 100％
股权价值 100万元 33.2万元 33.2万元 41.8万元 41.8万元 250万元
到此为止，您发现了什么？
（1）原有股东的股权被不断稀释 （2）风险投资中的期权股 （3）公司价值、股权比例的相关计算
• 创投资本的500万元投资的股份就不再是5万股，而是＝500万/93.33＝53573股。 • 5％的期权股份＝100万元/93.33＝10715股。 • 公司总股本＝150000＋53573＋10715＝214288股。
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第一次VC后的股权比例
股东 张三 李四 王五 天使赵六 其他员工 创投资本 期权股 合计
创始人股东股权比例
股东 张三 李四 王五
股权比例 60％ 20％ 20％
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引入天使投资者
• 因业务发展需要，张三和李四四处寻找天使投资。 某公司老板赵六经过多次考察同意向永旺公司注 资。经双方的讨价还价，最终对公司的估值确定 为200万元，赵六投资50万元，占股份的20％。投 资后公司价值为250万元。引入天使投资后的股份 状况是：
年十堰中支发展规划
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年十堰中支发展规划
•2、人员队伍建设
•目标：打造专业化的队伍
•前线
➢ 成立专业小组 ➢ 推进三会制度建设 ➢ 推动8.3.1计划的进行
•后线
➢ 管理人员素质、管理水平不断提升 ➢ 出单、理赔内勤梯队建设，分级管理 ➢ 财务人员分工细化，专业服务 ➢ 风控、查勘队伍工作量化、责任明确
•1、推进“猎鹰”行动，抢挖高产业务员
•车 •2、针对同业车险业务，制定具体攻关计划
险
六
•3、加大客户的拜访力度，落实8.3.1计划
大
•4、定期开展综拓激励活动，提升活动率及人均产能
举
•5、成立车行专业行动小组，积极开拓车行业务
措
•6、通过统计、车管等部门购买客户信息，积极发展电销
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年十堰中支发展规划
通过走进社区、粘贴宣传画、平 安报、产品彩页等一些方式对客 户进行宣传。
市场占有率7.5%
产品价格相对市场来说差距过大。 缺乏能手级业务人员，业务人员展也技能有待 提高。 资源严重配置不足，缺乏人员，缺乏必要的工 具。
团体客户一般有着良好的合作基础，服务较好。 个人客户较为分散，不宜管理，并且受价格因 素影响较大。 比较重视对大客户的维护，对于零散业务疏于 管理和服务，业务人员的流失也造成部分的业 务不能按时续保。 核保缺乏灵活性，我公司的承保条件及价格， 有时远远高于其它公司，并且在承保条件上也 较其它公司严格。 力度不够，不能深入人心。还应加大宣传力度。
• 外部关系 较好
• 人员众多
• 管理水平低下 • 服务不够完善 • 品牌形象差
•中华
• 7.8%
• 价格低廉 • 高手续费 • 应变灵活
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
公司战略范文大全
公司战略范文大全如何做好公司战略规划?下面是小编为你整理的公司战略范文，希望对你有用!公司战略范文1一、公司现状与环境分析1.公司目前发展情况：本公司模拟的是美国苹果公司。
苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ：公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
2、公司外部环境分析：以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显3、公司内部环境分析：本公司拥有3000万的总资产。
其中技术人员为15人，厂房价值1000万，_机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚代理商2个。
国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场二、发展目标1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。
作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。
我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。
2.目标体系(1)财务：基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资本结构。
在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。
(2)规模：由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。
公司章程培训讲义PPT28张课件
2.公司章程的意义（作用）
• ①全面规范公司的组织和经营活动； • ②对内（股东）对外（第三人）表彰公司信用； • ③也是公司对政府和社会的书面保证。
二、公司章程的主要法律特征
1.法定性 所谓法定性是指公司章程的制定、内容、效力和修改均 由公司法明确规定,并须经登记机关登记。
2.公开性 公司章程记载的所有内容都是可以为公众所知悉的。
的制定往往以设立协议为基础，设立协议的基本内容 通常都为公司章程所吸收。
区别：
• （l）对于有限责任公司，公司设立协议通常是任意性文 件；而公司章程则是必备性文件，任何公司成立都必须 以提交章程为法定要件。
• （2）设立协议是不要式法律文件，作为当事人之间的合 同，其内容更多地体现了当事人的意志和要求，需要遵 守合同法的一般规则；而公司章程则是要式法律文件， 公司法对章程的内容有明确规定，体现了公司法对公司 内外关系的强制性要求，因此，公司章程必须按公司法 的规定制定。
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
• 主要表现为两个方面： • ①对股东出资或认购股份行为的约束； • ②对股东权利的保护。 • 需要注意，章程是公司的自治规则，因此，章程不能
对抗法律。 • 具体而言就是，不能以章程来剥夺法律赋予股东的权
利，也不能赋予股东超越法律的权利。章程中违反法 律原则的规定应被认定为无效。
某项目定位营销策划报告(共 54张PPT)
05
招商、 运营 思路
02
招商的核心不是商户，而是信心！ 有生意一店难求，无生意白送也不来! 不仅是优惠政策，而是能不能树立信心、看到希望！
在娱乐城未达到繁荣前如何做到？ ——逆向操作
济发展不相协调。
02
项目 具体 情况 分析
02
PART-01
项目概况
项目概况
本项目总案名为——旺角香水岸，由合肥中信物业有限公司鼎力打造。项 目位于北一环CBD商圈上游领地，东依四里河、南临南淝河，坐拥绝版风景。 项目主体由一栋28层、一栋18层、两栋26层的水洲岸高层住宅组成，沿街裙 楼配属1000㎡商业门面和800㎡办公物业，设地上、地下共430个停车位，总 建筑面积约70000㎡。 同时，配套1.52万㎡安徽省最大国际化电影大世界和文化活动中心，让业 主的未来生活非同凡享。 项目毗邻北一环快速主干道，无缝接驳五里墩、四里河立体交通枢纽—— 濉溪路、清溪路、肥西路等三维立体交通，轻松驾驭城市的交通动脉，进退亦 从容自如——进，可与琥珀山庄、杏花公园、三孝口一线牵；退可至南淝河、 四里河畔，俯瞰诗意水景。项目周边10分钟生活半径内，容纳世界500强乐购 超市、大润发超市以及众多餐饮、休闲娱乐场所，一站式享受周边360度品质 生活配套。
产品类型：文化休闲娱乐城 档次、级别：高档次、高品位
整体功能定位
合肥首个极具特色的
文化休闲娱乐聚合体
品质生活 畅享未来
业态类型：高档会所 / 演艺酒吧 / 特色足浴 / 文化影城 /生活配套
案名定位
安 影 文 化 娱 乐 城
品牌安影 文化生活
项目功能定位理由
◆与安影集团文化平台紧密结合，文化、休闲、娱乐三位于一体；
第四章 管理决策习题答案
第四章管理决策TRUE/FALSE1. 决策本质上是一个系统的过程，而不是“瞬间”的决定。
ANS: T2. 只要按科学的决策程序进行决策，就能作出正确的判断。
ANS: F3. 程序化决策解决的是以往无先例可循的新问题，通常是有关重大战略问题的决策。
ANS: F4. 没有目标，就没有决策。
ANS: T5. 在管理决策中，通常不考虑决策本身的经济性。
ANS: F6. 决策过程中的限制性因素主要就是组织的外部环境。
ANS: F8. 决策关键在于衡量各备选方案成败的可能性，权衡各自利弊的是风险型决策。
ANS: T10. “决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。
ANS: T11. 现代决策理论既重视科学的理论，又重视人的积极作用。
ANS: T12. 有效的决策工作需要有创造力和革新精神。
ANS: T13. 在现代组织里，决策往往是由个人作出的。
ANS: F14. 决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
ANS: F15. 应用数学模型进行决策的目的在于运用数学方式简化问题及分析过程。
ANS: T16. 盈亏平衡点分析法适用于风险型决策。
ANS: F18. 决策一定要遵循严格的程序，不能随意跳过任何一个阶段，否则决策就会失误。
ANS: F19. 决策的正确与否很大程度上决定了组织的兴衰存亡，所以决策只能成功不能失败。
ANS: F20. 决策目标确定以后，还需根据客观条件的变化进行调整。
ANS: T23. 组织的高层管理者经常要做的决定是日常程序性决定。
ANS: F24. 进行正确决策的前提是组织制度的健全程度。
ANS: F25. 决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于非确定性决策。
ANS: F26. 决策树的构成要素是概率枝、方案枝、决策点、状态结点ANS: T28. 决策过程的第一步是收集信息。
ANS: F30. 主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是不确定性决策。