福建炼油乙烯一体化工程项目管理回顾与思考

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福建炼油乙烯一体化项ｇ充分发挥中国石化在二十多年来组织大型石化项８设讨、采购．施Ｉ、开车建设管理“四位二体”集团化优势的组织保障体系作用．为项目｜｜莰和建成提供７坚实的保障。

福建炼油乙烯一体化工程项目

管理回顾与思考

福●吴文信福建炼油化工有限公司福建泉州３６２８００中图分类号ＴＵ７１文献标识码Ｂ文章编号１６７２－９３２３（２０１ｏ）０１—００１５－０５

建炼油乙烯一体化项目（以下简称项目）是目前中国石化一次性投资最大的中外合资项目，其业主是。三国四方”（即中石化．福建省、埃克森美孚、沙特阿美）。项目从２００４年底前期工作启动，经过四年多的不懈的努力，在集团公司总部及福建省、埃克森美孚、沙特阿美的多方关心支持下，在全体工程建设者的共同努力下，于２００９年８月２６日，项目全面建成并一次开车成功。福建炼油乙烯一体化项目建设以来，遵照集团公司党组。以我为主、推动合作”的战略方针，引进国际先进的项目管理理念，以现代项目管理体系为核心，建立完善按国际惯例和机制运作的标准化管理程序文件和管理体系，采用与国际接轨且符合中国国情的项目管理与建设模式，充分发挥中国石化在二十多年来组织大型石化项目建设管理～体化（即：设计、采购，施工、开车。四位一体”）集团化优势的组织保障体系作用，为项目顺利建成提供了坚实的保障。作为福建炼油乙烯一体化项目的主要组织者，同时结合我在南京负责的中石化与德国巴斯夫合资的扬巴公司的一体化化工基地项目的管理实践情况，现将福建项目的管理情况及多年来组织大型石化项目实施的经验与思考介绍如下：１项目管理情况１．１坚持“以我为主，推进合资”的原则，节省投资１９亿福建炼油乙烯一体化项目界面多，程序复杂，上、下游及公用工程高度紧密一体化和集约化，工程量巨大，投资高，并同期建设。根据分批次开车需要，项目要常处在。边施工、边试车，边开车”的状态，安全风险甚大。同时，项目的建设标准之高，安全质量要求之严，中间交接标准之苛刻在中石化合资项目建设史上都是罕见的。项目启动初期，外方对中国石化对大型石化项目的组织管理能力还是持怀疑态度的。为了推进合资，“四方”通过公开招标聘请了由ＳＥＩ＋ＡＢＢ鲁姆斯组成的ＰＭＣ联合体来管理项目。关键装置中的乙烯、ＩＧＣＣ装置外方也坚持要有国际工程公司参与ＥＰＣ总承包（乙烯是ＳＥＩ＋ＡＢＢ鲁姆斯的联合体，ＩＧＣＣ是宁波工程公司＋美国福斯特惠勒的联合体）。这种模式在执行了一段时间后，其问题和弊病就显示出来：运作效率低下。由于外方对合资的态度一直不明朗，不仅使项目进展迟缓，且管理及项目实施的费用居高不下：ＰＭＣ费用还要花４亿人民币，乙烯装置的部分国外采购ＡＢＢ鲁姆斯报价１８亿人民币（实际我们自己采购只用了５亿多人民币），ＩＧＣＣ装置国外部分的基础设计福斯特惠勒报价２亿人民币。埃克森美孚和沙特阿美也提出了许多不符合中国国情的项目执行标准和规范，他们估算且坚持项目需要３８６亿元的建设投资、建设周期要２００９年底建成，２０１０年投产。在这种情况下，集团公司党组果断做出了“以我为主、推动合作、全面启动项目”战略决策，在工程部的直接策划和领导下，从中石化系统内抽调了部分工程管理方面的精兵强将，成立了以福建炼化公司为主的福建炼油乙烯一体化项目联合管理组（ＩＰＭＴ），终止了与ＡＢＢ鲁姆斯的ＰＭＣ合同，乙烯和ＩＧＣＣ装置分别改由ＳＥＩ、宁波工程公司独立承担ＥＰＣ工作。整个项目从而开始了以“中方为主”，全面启动了项目建设。外方（埃克森美孚、沙特阿美）仅仅是以顾问的身份自费地加入到ＩＰＭＴ，为项目提供技术支持和“监督”，成为埃克森美孚、沙特阿美在全球第一个参与合资但放弃管理权的项目。中方承诺，项目投资控制在中石化批准的３１６亿（后由于项目结构调整和优化增加到３４ｌ亿）概算以内，进度目标是２００８年底建成，２００９年开车。经过３１个月的艰苦作战，项目按预定的投资、质量、安全、进度目标全面建成，并于２００９年８月２６日一次开车成功。其中，项目成本控制在３４１亿元元以内（仅初期提出的ＰＭＣ管

石油化工建设１ｏ．０１ｌ７５　万方数据Ｉｎ．ｄｅｐｔｈＳｔｏｒｙＩ重点工程巡礼理预算费用和ＥＰＣ费用就节省了１９亿元）。了全面的对接和宣贯；对项目执行的技术、设计、采购、施工１．２管理创新．推动合资项目进程等统一标准规范进行了审查和共同解读，对项目实施的《（总体用“以我为主”推动合作，．要打消外方对中方独立实施项统筹网络计划》进行了全方位的对接和充分的讨论、审查，有目的顾虑，不能仅靠喊口号，而是要建立起与国际管理模式接效地统一了全体参战单位和关键人员的思想，明确了项目各阶轨的，有一套按国际项目管理通用准则制定的《项目统一管理段的管理目标和里程碑，为项目管理程序和标准的贯彻执行打规定》和一系列相对应的（（程序文件》，让外方能充分理解和下了良好的基础。信任中国石化是如何管理项目的，也可以让外方真正了解中国石化在组织大型石化项目组织管理建设上的实力。我们充分借鉴了扬巴ＩＰＳ合资项目和中海油南海惠州合资项目上成功的经验，同时按中国石化成熟的基本建设各项管理制度与经验（包括效能监察制度），对项目管理工作过程中的各个阶段和各个环节都制定了完善的管理手册、控制文件及实施细则（ＰＥＰ、ＰＰＭ、ＰＰＤ），初步实现了在管理和制度上的创新。我们在项目前期，制定了１３个方面的１８０个程序文件，在ＥＰＣ阶段制定了１８个方面的３７４个程序文件。这些程序文件都从目的，范围、定义，职责，指导、参考、附件（标准的各类文本、表格及报告模版）等７个方面进行了规范，注重可操作性和可执行性，格式相对统一。同时，在工程部的指导下，结合埃克森美孚技术人员的意见，制定了项目各阶段执行的２８４个专业类别共２２００个详细专业的技术标准规范，形成了在技术和设计、采购、施工等各方面所执行的项目统一规定。以上制度的建立，使得在项目各个阶段的各方面管理工作都有了详细实施规划和细则，并明确了项目各阶段的里程碑（管理里程碑、工程建设里程碑），做到了“有章可循”。同时，明确了管理思路，使每一个进入项目的建设者都知道“要做什么”、“什么时间做”、“做的依据和标准是什么”、“怎么做”、“谁来做”、“做的结果是什么”、。谁来复核这些结果”。这是项目管理的最高纲领性文件和具体实施可操作性的程序文件。建立上述制度和程序文件的关键是：标准化、写自己和自己的组织所能做到的、注重可操作性。从制度建设上根本打消了外方的顾虑，让外方信服了中国石化是一个按国际准则来运作的国际化大公司，有力地促进了项目的管理与合资工作。１．３遵循标准，脚踏实地抓落实项目的管理程序和标准会不会是“理念在天上飞、行为在地下爬”，或是“本本主义”和“形式主义”？我们将“落实”作为项目在执行过程中的关键，着重抓了以下两项工作；１．３．１全方位的管理对接在总部工程部的关心支持下，我们组织参与项目实施的中石化系统内全体参战单位，对项目执行的各方面管理文件进行７６Ｉ石油化工建设１ｏ．０１１．３．２雷厉风行的执行力与项目大团队的文化建设总结多年来中国石化合资项目建设的经验，我们认识到，中国石化的管理体系、标准、制度建设已逐渐与国际化跨国公司在不断地缩小差距、接轨，中方与外方真正的差距是在于执行力！外方员工是不折不扣地按其公司或项目的制度去做，而中方因文化等多种因素导致部分人员灵活性太强、执行力不够。外方的优势在于制度化因素多一些，而中方的优势在于强有力的体系、统一的行政指令和突出的个人能力（从某种意义上来说，这也是我们的短板）。因此，我们在管理上重点抓了执行力的建设：严格按着程序走，遵循标准干！在项目的安全，质量、进度，成本、设计、采购、施工、项目的信息及ＩＴ、效能监察、项目的文化及团队的建设等各个方面进行了实践，在解决理念和行为、制度和执行的方面取得了一定的成效。１．４协调沟通，确保各方目标一致在集团公司统一指挥下，在工程部的具体指导下，各参战企业发扬了中石化“一家人、一条心．一股劲、一个目标“的团队精神，我们ＩＰＭＴ充分发挥总调度作用，较好地理顺并完善了现场工程组织指挥协调系统。ＩＰＭＴ在总部现场办公会、协调会、项目执委会、项目各方公司主管经理月度例会等高层会议的推动下，通过项目现场的日、周、月调度会／对接会，及时协调解决现场出现的相关问题，有力地推进了项目的进程。同时，加强了ＩＰＭＴ、承包商和生产团队的沟通协调，为工程的顺利交接和成功开车创造了良好条件。中国石化在设计、采购、施工、开车方面的集团化优势，及组织体系强有力的保障措施、有效畅通的沟通工作机制是项目进度、质量、安全得以控制的关键保证，是中国石化组织大型石化项目实施的突出优势之一！这是国外公司对中石化最为钦佩的方面，也是国外公司无法学习得到的地方。１．５中国石化企业文化及精神的充分展示在项目执行过程中，中石化全体参战人员发扬了团结拼搏的石化精神，合小家为大家，不计报酬无私奉献，放弃节假日与工休假时间，日夜奋战在工程第一线，严格按程序推动项目进程。中方参战人员这种忘我工作的精神，深深地感染、感动并

　万方数据影响了外方，使他们理解了中方为什么能够做到他们认为不可能做到的事！他们感叹：高素质的中石化员工是合资项目成功的关键！到项目建设后期，外方也主动放弃了休息，积极在现场为项目解决问题。整个项目建设期间，中方参战人员表现出来的团结拼搏精神受到埃克森美孚、沙特阿美两方高层人员的赞叹和钦佩，尤其是对中国石化在整体项目管理组织能力上的科学、严谨、高效更是表现出极大的兴趣，认为福建炼油乙烯一体化项目的管理经验可以移植并借鉴到他们海外的其它项目当中去。２思考２．１如何将各大项目的管理经验归纳、提升并总结为中国石化的管理经验和标准范本我个人在参与扬巴ＩＰＳ及福建炼油乙烯一体化项目之前的经验是：当一个新项目启动后，通常首先是建立项目管理组织机构；人员到位后组织编写管理手册和项目规划，然后组织到同类型的项目或装置去调研取经，再开展项目建设；项目建成后写总结材料，各种竣工资料上交公司档案，项目关闭，人员遣散，一切都重新开始，周而复始。这样做的结果是，由于每个人的项目管理经验和阅历不同，管理的习惯和思维不同，加之不同公司的管理制度和人员素质的差异，从而造成了管理的差异性，以至于项目管理的最终结果迥异，且管理过程中的个人经验没有及时总结提升为公司的管理制度与程序，成为公司的经验和财富；各种不同项目的过程及最终的各类数据也没有经过系统分析和处理，形成完整的项目数据库系统，而只是作为一张纸质的文件躺在公司的档案室里，或更多的是成为了个人的管理经验和资本。这在某种程度上是一种资源的浪费。这也是目前中方在标准化。文本”管理上存在的最大的问题。在扬巴ＩＰＳ项目和福建项目，我接触到了福陆丹尼尔和ＡＢＢ鲁姆斯在美国休斯顿其公司总部的项目全球数据库信息系统。如公司在全球任何一个地方，组织对一个新项目的管理或投标报价，在做项目计划人工时测算或合同标准文本、成本数据核算，同类型装置各类技术数据与工程量及造价数据、设计执行标准、全球制造商的资信、项目的ＰＤＰ、ＰＰＭ，ＰＰＤ的标准文本等等，都可以通过因特网及授权在公司的门户网站及数据库信息系统进行访问和查取、下载项目管理过程中所需的任何数据和所有标准模板及标准文本。由此可见，在中国，一个项目成功的组织与实施，更多的靠的是“个人”的经验和“个人”的能力来驱动项目，也就是人的因素起主导作用。然而在国际化大公司的项目组织实施中，关键人