胜任力模型在企业招聘的设计
招聘主管胜任力模型新精选全文
1、无论在何种场合，只要对本人工作有用的意见和建议都会与时记录。
2、积极、主动地听取多方对自己工作的意见和建议，虚心承受，并且能够在综合分析的根底上，对工作方法、运营模式进展改良。
1、不主动听取他人对自己工作的意见和建议。
2、对别人的意见漠不关心，或者，对有用的意见和建议不会与时记录。
1、解决新问题时，有时候会受到原有思维的影响，而使得自己思维定势。
2、满足于现有的成果与方法，不思进取、不愿研究。
3、不能从多方面分析工作方法、运营模式，思考各种解决方案，而局限于一个解决方案。
带动本人管辖团队其他成员进展工作流程、工作方法、工作成果的改良研究，并取得良好的效果
1、本人取得了较好的创新成果，完全符合甚至超远公司开展的需要。
3、对别人的意见和建议不能有效地综合分析，或者，不能将别人的意见有效地运用到本人的创新工作中。
思维活跃，具有多角度思维、分析的能力，善于研究，不会有满足现有成果和方法
1、不满足于现有的成果和方法，不受原有思维的影响，善于研究，喜欢研究新的方法、新的思路。
2、具有多角度思维、分析的能力，能积极、主动地从一个崭新的角度来看待问题，能思考各种解决方案的优点，形成新的解决方案，而不会局限于一个解决方案。
善解人意；时刻以积极乐观的心态面对每一个人；具有较强的寻找共同话题的能力；能够熟练运用各种方式〔语言、语气、表情、肢体语言等〕，让对方感到舒服；真实、自然，不做作。
能力提升
建议
1、学习《礼仪礼节》、《沟通艺术》、《人际关系》等课程。
2、培养积极、乐观的心态以与正面的人生观、价值观。
3、多参与实践，锻炼与人接触的胆量，对自己有信心。
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型（Job Competency Model）是指根据组织对岗位要求的定义，通过分析岗位的关键要素和对应的胜任力，建立岗位胜任力模型，以帮助组织和员工了解岗位需要具备的能力和素质，从而进行招聘、培训及绩效评估等人力资源管理活动。
以下是一般的岗位胜任力模型搭建步骤：
1. 确定岗位的关键要素：对于每个岗位，首先要明确该岗位的关键要素，即在该岗位上表现优异所需的核心能力和知识。
2. 识别胜任力要素：基于岗位的关键要素，进一步识别出能力、技能和知识等方面的胜任力要素。
可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集和整理相关信息。
3. 制定评估指标：根据识别出的胜任力要素，制定明确的评估指标，用以衡量员工在每个要素上的绩效。
评估指标可包括行为标准、技术指标、知识水平等。
4. 构建胜任力模型框架：根据识别出的胜任力要素和评估指标，构建岗位胜任力模型的框架，将要素和指标组织成层次结构，形成完整的模型。
5. 验证和修正：通过与现实工作情况进行对比，验证岗位胜任力模型的准确性和有效性。
根据反馈和实际应用中的问题，及时修正和调整模型。
6. 应用和推广：将岗位胜任力模型应用于招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动中，指导组织和员工进行能力开发和绩效改进。
同时，推广模型的应用，提高组织的绩效管理水平。
需要注意的是，岗位胜任力模型的搭建需根据具体的组织和岗位来进行，不同的岗位可能有不同的胜任力要素和评估指标。
因此，搭建岗位胜任力模型需要结合实际情况进行灵活调整和定制化设计。
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
胜任素质模型在招聘中的应用
1理论综述1.1胜任能力及胜任能力模型胜任能力（Competency）也被称为胜任素质，在《美国词源》大辞典中被定义为“具有或者完成具有某种资格的状态或者品质”。
在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（Klemp，1980）。
还有一个更加详细的定义，即“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。
胜任能力模型（Competence Model）描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合，这其中就包括天生的能力及后天获得的能力。
一个完整的胜任能力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任能力特征，且每个胜任能力特征都有着一个描述性定义及3~5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
1.2胜任能力特点分析①胜任能力能为企业发展指明方向。
我们通过认真的研究发现，当前要处理好胜任能力模型在企业发展过程中的作用，这才是研究的具体方向。
同时更应该注意到利用有效的方法来加大对这种出现胜任能力研讨，从而为企业发展谋利益。
②胜任能力可以衡量。
胜任能力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任能力的可衡量性来评价其领导者及员工目前在胜任能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
③胜任能力可以通过学习获取并发展。
胜任能力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者及员工进行学习，达到胜任能力的要求。
④胜任能力使每个企业与众不同。
当我们在进行具体的胜任能力研究时，一定要结合实际，因为每一个人的智力能力是不相同的，为此，要结合企业发展的需要出发，将一些有利于企业发展的人才吸纳进来，从而有利于整个企业科学化的发展。
⑤胜任能力会发生改变。
我国的企业在不断的发展过程中，主要运用自身的合理化管理技术来作为支撑，这是一种高效的做法。
胜任力模型案例分析
胜任力模型案例分析知乎专栏 | 胜任力模型案例分析绪论----------胜任力模型是企业常用的一种人才评价工具，通过评估员工在工作中展现的技能、知识和行为来判断其胜任力水平。
在本文章中，我们将通过一个实际案例的分析，来深入了解胜任力模型的应用和价值。
案例背景----------假设我们是一家电子科技公司的人力资源经理，近期在择业市场中面临一项紧迫的招聘任务。
公司计划扩大研发团队，以满足迅速增长的市场需求。
在这一背景下，我们将使用胜任力模型对应聘者进行评估，以确保招聘到合适的人才。
胜任力模型的评估标准--------------------------在应用胜任力模型之前，我们需要建立起一个明确的胜任力评估标准。
本公司的胜任力模型基于以下三个方面进行评估：1.专业知识：应聘者在所申请职位领域的专业知识水平。
这包括技术知识、工作经验和相关学历等。
2.沟通能力：应聘者在工作中的沟通能力和协作能力。
这包括口头和书面沟通的能力、团队合作的能力以及决策能力等。
3.领导能力：应聘者在团队中的领导和管理作用。
这包括目标设定能力、团队激励和管理能力以及问题解决和创新思维。
案例分析----------通过面试和筛选，我们筛选出了两名应聘者，他们分别是张三和李四。
下面将通过胜任力模型对他们进行综合评估。
1. 专业知识：张三：张三拥有计算机科学专业的硕士学位，并在一家知名IT公司拥有两年的软件开发经验。
在面试过程中，他对于所申请职位的技术要求表现出了扎实的理解和掌握。
他还参与了多个项目，在实践中不断提升自己的专业技能。
李四：李四本科毕业于计算机工程专业，但没有相关的工作经验。
在面试过程中，他虽然表现出了对于编程语言和算法的良好理解，但对于实际项目经验的回答较为模糊。
这使得他的专业水平相对较弱。
评价：基于专业知识的胜任力要求，张三在该方面表现出较强的竞争力，而李四的优势相对较弱。
2. 沟通能力：张三：张三在面试中展现出良好的沟通能力和团队合作能力。
岗位胜任力模型模板
岗位胜任力模型模板岗位胜任力模型模板引言：在现代职场中，选择和招聘合适的员工是企业成功的关键。
为了更好地评估候选人的能力和潜力，许多企业采用了岗位胜任力模型。
岗位胜任力模型是一种以明确的胜任力要求为基础的招聘和评估方法，它能够帮助企业识别出最适合特定岗位的人才。
本文将介绍一个常见的岗位胜任力模型模板，并探讨其在实际招聘和评估中的应用。
一、背景和定义岗位胜任力模型是基于特定岗位所需的胜任力要求，通过梳理和分析工作职责和任务，明确界定一个人在该岗位上所需的能力和行为。
该模型通常由核心胜任力、技术胜任力和领导胜任力三个方面构成。
核心胜任力包括重要的通用技能和能力，技术胜任力主要涵盖与特定岗位相关的专业技能和知识，而领导胜任力则关注领导能力和潜力。
二、模板结构1. 胜任力名称的定义及解释：- 在这一部分，我们列举和解释岗位所需的各项胜任力，并对其重要性和具体技能要求进行说明。
2. 胜任力测评方式和工具：- 该部分介绍了如何评估候选人的胜任力。
常见的评估方式包括面试、行为描述性问卷（BEI）和技能测验等。
3. 胜任力的组成要素和关键行为：- 在这个部分，我们详细描述了每个胜任力的组成要素和关键行为，并提供案例和实际工作场景来加深理解。
4. 招聘和评估指南：- 该部分提供了招聘和评估岗位胜任力的指导原则和具体步骤，包括制定招聘条件、设计面试和测评流程以及评估候选人的方法。
5. 应用实例：- 我们给出了一个实际的应用实例，以便读者更好地理解岗位胜任力模型的应用过程和效果。
三、对岗位胜任力模型的理解和观点岗位胜任力模型是一个非常有价值的工具，它能够帮助企业将招聘和评估的焦点放在与岗位要求相关的核心能力上。
通过明确胜任力要求，企业能够更有针对性地选择和发展人才，提高招聘效率和员工的绩效。
然而，岗位胜任力模型也有其局限性。
这是一个基于特定岗位的模型，其适用性可能受到行业和组织文化的影响。
岗位胜任力模型存在一定的主观性，因为不同的人可能会对某个胜任力的要求有不同的理解。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型在当今竞争激烈的职场环境中，企业越来越重视招聘和培养具备岗位胜任力的员工。
岗位胜任力模型提供了一种评估和培养员工所需能力的框架，有助于企业更好地选择和培养适合岗位需求的人才。
本文将探讨什么是岗位胜任力模型以及如何运用该模型来优化组织的人力资源管理。
一、岗位胜任力模型的概念岗位胜任力模型是指根据特定岗位的职责和要求，确定该岗位所需的核心能力和技能，并以此为基础，进行员工招聘、培训和绩效评估。
岗位胜任力模型主要包括以下几个方面：1. 技术能力：指员工在特定领域具备的专业知识和技能，例如计算机技术、市场营销等。
2. 沟通与协作能力：指员工与他人进行有效沟通，并能够在团队中协作，解决问题和实现目标。
3. 领导能力：指员工具备的管理和领导团队的能力，包括决策能力、组织能力和激励能力等。
4. 创新能力：指员工具备的思维敏捷、创造性和解决问题的能力，能够为组织带来创新和改进。
5. 自我管理能力：指员工具备的自我规划、时间管理和应对压力的能力，能够有效调整自己的工作和生活。
二、岗位胜任力模型的应用1. 招聘与选用：通过岗位胜任力模型，企业可以明确招聘岗位所需的核心能力和技能，并以此为依据筛选合适的候选人。
例如，在招聘销售人员时，重视候选人的沟通和协作能力。
2. 培训与发展：岗位胜任力模型也可以用于企业的培训和发展计划，帮助员工提升所需的核心能力和技能。
例如，提供沟通技巧培训来增强员工的沟通与协作能力。
3. 绩效评估与激励：通过岗位胜任力模型，企业可以建立科学的绩效评估体系，基于岗位要求和员工表现对其能力进行评估。
在进行薪酬和激励管理时，可以更加公平地考核员工的岗位胜任力。
4. 职业规划与晋升：岗位胜任力模型还可辅助员工进行职业规划，根据岗位胜任力的要求，明确员工在能力发展上的方向和目标。
通过培养和提升核心能力，员工能够获得更多的晋升机会。
三、岗位胜任力模型实施的挑战与解决方法在实施岗位胜任力模型时，企业可能面临以下挑战：1. 定义核心能力：确定岗位所需的核心能力需要充分了解岗位要求和业务环境。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例在现代社会，人才竞争日益激烈，企业对于员工的岗位胜任力要求也越来越高。
岗位胜任力模型作为一种评价和培养员工的工具，被广泛运用于企业管理中。
下面，我们将通过一个实际案例来探讨岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘了一名销售人员，他在前公司有着丰富的销售经验，因此在应聘时被认为是一个很有潜力的候选人。
然而，进入新公司后，他却表现出了一些不适应和不足之处。
在这种情况下，公司决定对他进行岗位胜任力模型的评估和培训。
首先，公司对这名销售人员进行了能力评估。
通过观察和测试，发现他在销售技巧和沟通能力方面表现突出，但在团队合作和客户关系维护方面还存在一些不足。
这就需要通过培训来提升他的综合能力，使其更好地适应新的岗位要求。
在培训过程中，公司采用了多种方法，包括课堂培训、案例分析、角色扮演等。
通过培训，这名销售人员逐渐意识到了自己在团队合作和客户关系维护方面的不足，并且积极地进行了改进。
同时，公司也对他进行了实际销售工作的辅导和指导，帮助他更快地适应新的工作环境。
经过一段时间的培训和辅导，这名销售人员的表现得到了显著的提升。
他不仅在销售业绩上取得了突出的成绩，而且在团队合作和客户关系维护方面也有了明显的改进。
最终，他成功地适应了新的岗位要求，成为了公司的一名优秀销售人员。
通过这个案例，我们可以看到岗位胜任力模型在员工评估和培训中的重要作用。
通过对员工能力的评估，公司可以更清晰地了解员工的优势和不足，有针对性地进行培训和培养。
同时，通过培训和辅导，员工的岗位胜任力得到了有效的提升，为公司的发展和员工的职业发展打下了良好的基础。
总的来说，岗位胜任力模型的应用对于企业管理和员工发展都具有重要意义。
通过对员工的能力进行评估和培训，可以更好地发挥员工的潜力，提升企业的竞争力。
因此，我们应该重视岗位胜任力模型的应用，不断完善和优化员工的岗位胜任力，实现企业和员工共赢的局面。
胜任力模型与企业有效招聘论文
胜任力模型与企业有效招聘摘要随着人才竞争的日趋激烈，企业传统招聘方式存在个人能力与岗位能力要求不匹配的问题，使企业招聘不到具有高绩效潜能的员工。
基于胜任力的招聘能帮助企业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。
基于胜任力模型的招聘是以职务分析为起点，通过对优秀员工的关键特征和企业战略发展方向的分析来确定岗位胜任要求和企业的核心胜任力。
企业应建立基于胜任力的招聘策略，提高招聘的有效性，使之成为企业竞争优秀人才的优势来源。
关键词胜任力模型构建流程招聘策略中图分类号：f270文献标识码：a一、引言（一）传统招聘中存在的问题。
传统的招聘管理中存在着诸多问题，很难帮助企业找到所需要的具有高绩效潜能的人才。
首先，传统的招聘管理，不能清楚地定义企业具有高绩效潜能的优秀人才的标准。
传统的招聘甄选标准是看应聘者的学历、学校成绩和以往的工作经历，据此预测一个人工作成功的可能性。
而大量的实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好。
招聘的结果常常是，一些具有高学历、一大堆证书的员工，在实际工作中却表现平平，优秀的业绩更是无从谈起。
如何找到具有高绩效潜能的优秀员工，成为了企业负责招聘的人力资源部的一个非常棘手的难题。
其次，如何根据具有高绩效潜能人才的标准建立相应的招聘甄选流程和招聘方法，以最大程度上保证企业能将具有高绩效潜能的优秀人才招之摩下。
本质上，传统招聘存在的主要问题是，由于缺少有效的能力标准，招聘员工的个人能力难于和工作岗位能力匹配。
因此，解决这一问题的关键在于，企业应寻找到真正能与企业绩效相关联的员工能力的标准，而非简单地从学历和技能等标准出发来挑选企业员工。
（二）利用胜任力模型来识别高绩效的优秀员工。
人力资源管理的理论与实践表明，利用胜任力理论可以帮助企业来解决招聘中的难题。
胜任力理论关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效优秀员工的特征。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
胜任力模型在企业招聘的设计
作者：周祖颖刘海艳
来源：《中外企业家·上旬刊》2019年第01期
摘要：在当今时代，市场经济的大环境下，企业与企业之间的商业竞争越来越激烈，企业对人才的需求量也越来越大，出乎意料的是，人才市场只有“人”而没有“才”，然而企业人力资源已然成为企业发展的第一要素，企业通过招聘人才来提高自身的核心竞争力。
然而很多企业在招聘过程中存在很多问题，很多企业在招聘人才时并不是根据胜任力来进行甄选，还是停留在以理论知识，技術为主要考核方面，这样很容易导致招聘到的人才并不适合企业。
本文分析了传统招聘体系的不足，以及基于胜任力模型的人才招聘对企业的应用价值，设计一个可行的招聘体系，以提高企业招聘的科学性，为企业招聘与岗位相匹配的人才。
关键词：胜任力;招聘;人力资源
在影响企业发展的诸多要素中，人力资源是不可或缺的，而人才的获取第一步就是招聘，比尔盖茨曾经说过“：如果我把我公司最优秀的20个员工解聘，那么微软公司就会变成一个毫不起眼的公司”，可见招聘对于一个企业是多么的重要。
招聘为企业带来了新鲜血液，一个企业想要良好的发展，就必须吸纳各种各样的人才，通过有效的招聘为企业吸收新鲜血液，促进企业的持续发展。
1 胜任力模型的含义
胜任力模型是随着人力资源发展而衍生的一个新的概念，胜任力是动机，态度，价值观以及其他能够将表现优秀和一般区分开来的特征，是企业招聘岗位对应聘者能力要求的综合。
在一个公司中，不同部门对员工的要求是不同的，就算是在同一个部门甚至是在同一个岗位中，在不同公司或者不同领域中，对员工的胜任力要求也不同，个体在某情境中产生优秀工作绩效的各个个体特征的集合称为胜任力模型。
简单的来说，胜任力就是“让合适的人做合适的事”。
在现代社会中胜任力模型的应用已经遍及整个世界，很多企业都利用胜任力研究来解决企业人力资源方面的问题。
2 传统的招聘体系的不足
传统招聘模式下，企业在招聘员工时仅仅只看重员工的知识，并没有进行全面的考核，对员工的的考核往往是简历和技能，没有对面试者素质有深入的了解，没有分析应聘者的动机和特质。
当员工进入企业后，发现自己由于缺乏社会实践经验，没有把自己的理论知识和工作有效结合起来，在工作中屡屡受挫，与公司其他员工交流也显得格格不入，与自己想象中的工作截然相反，久而久之，员工在企业找不到归属感，没有得到同事的认可，导致员工离职。
3 基于胜任力模型的招聘体系的优势
这种背景下，企业需要建立一个科学的招聘体系，胜任力的主要特征是动机，态度，价值观等等，正如《双城记》里所说“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代”，对于企业而言这是一个对人才竞争的时代，企业能够取得优势关键在于对人才的足够重视，基于胜任力模型的企业招聘体系，能都清晰评估应聘者是否能够胜任以及胜任该岗位的优势。
企业在招聘人才是需要的不仅仅只是技术型人才，还要考虑到应聘者内在素质，责任心等等。
企业招聘并不是只要人尽其才，更多的是要对企业的长期发展有利，比如一个有能力的员工，但其价值观是扭曲的，这样并不会对企业有利，反而具有潜在的危险性。
而基于胜任力的招聘充分分析了应聘者的理论知识，在应聘者身上其他特质也做了充分了解，这种模式对应聘者有利，能够让其发挥其特长，找到自己的价值所在，能够在企业找到归属感。
对企业也同样有利，通过基于胜任力的招聘体系，能够真正招到企业所需要的人才，而不仅仅只是能够做这件事的员工。
4 企业在招聘中存在的问题
4.1 面试不够严谨
通过一段时间的调研，发现企业在招聘员工时较为粗略，直接面谈占据主导地位，在面试应聘者时主要还是考核单一技能，没有全面对应聘者进行考核，大部分是依靠面试官的主观判断来决定应聘者是否聘用，直接面谈也许能够更好的与面试者沟通，但很容易受到主观因素的影响。
不同的面试官对一件事情的主观看法是不同的，可能应聘者在这个面试官面前一文不值，然而在不同面试官却有可用之处，这种招聘方式缺乏一定的科学性。
4.2 重视简历，忽视内在特质
该企业在发布招聘公告时，过分强调了应聘者应该具备怎样怎样的素质，忽视了其内在品质。
一个公司的发展必须的具备各种各样的人才，很多时候就因为没有达到某个要求，而把那些本来很适合该公司的人才拒之门外。
这样很难招聘到合适的员工，也很难达到选拔用人的“三大匹配”，
4.3 招聘渠道较为狭窄
现在很多中小型企业，在招聘新人时大多数还是通过几种传统的招聘渠道，招聘渠道较为狭窄，这很可能对企业的发展不利，在现在的企业招聘中，最难的不是招不到人，而是如何在大量的信息源中挑选符合招聘需求的应聘者，招聘渠道是否多样化，很大程度上影响企业对人才的招聘。
4.4 在人才招聘上缺乏创新
该公司在员工招聘时面试官主要是由一些老员工组成，在选拔人才时很大程度上是依靠自己丰富的人生经验和阅历，并没有运用科学的招聘体系，更多的是凭借直觉和主观意识，影响了人才招聘的科学性。
4.5 基于胜任力模型的招聘体系
4.5.1 企业招聘需求分析企业应该通过定性和定量相结合的方式，明确企业为实现企业
战略目标所需要的人力资源数量，结构和质量，可以通过如下几种方法：
a.访谈法：可以通过访谈在职人员对企业人员需求的看法，获取相关信息。
也可以召集企业优秀员工和其他员工进行访谈，收集同岗位不同员工的数据，得出胜任该岗位的核心素质，也能够比较全面认识到该岗位的胜任力要求。
b.问卷调查法：企业制定调查问卷，以书面形式与被调查者进行交流，通过调查问卷的反馈来获取企业所需信息和资料。
问卷调查法能够在一定程度上反映被调查者的意愿，有利于企业进行找出当前存在的问题，并制定。
4.5.2 招聘渠道分析
企业在招聘核心岗位上应该以内部招聘为主，通过内部招聘的方式选拔出的人员，对本公司比较熟悉，不需要额外的培训，能够降低成本，也有利于开展工作。
对普通员工的招聘上，则采取外部招聘，公司的发展需要新鲜血液的补充，外部招聘渠道相比于内部招聘要宽广，可以通过网上招聘，在网上发布招聘信息;另一方面也可以采取校园招聘的模式，在大学举行招聘会，招聘优秀的大学应届毕业生。
4.5.3 招聘面试及录用分析
4.5.3.1 行为面试访谈法。
在面试应聘者主要采取行为面试法，通过对应聘者不断询问挖掘出应聘者在各种特定情形做出怎样的反应特征，来确定应聘者是否胜任应聘岗位，是否录用应聘者。
4.5.3.2 战略导向法，运用战略导向法要先确定公司的核心价值观，在招聘人才时要与该公司的目标一致，根据公司的企业愿景和战略目标经过讨论得出岗位需要的胜任力，并形成能力的层次，这种模型的建立有利于体现公司的战略导向，也比较符合公司对人员的需求。
4.5.4 招聘培训分析
在确定胜任力模型的建立过程中，应该着重对面试官进行系统的培训，培训的主要方面是主要了解招聘岗位的胜任力模型，对招聘的几大方法也要有所理解。
有助于在招聘过程中真正招聘到企业需要的人才。
4.5.5 企业文化分析企业想要良好的发展必须树立自己的企业文化，很多成功的大企业的发展表明一个企业想要快速发展关键的一点就是要能够成功创造属于再生特色的企业文化。
企业文化虽然是个抽象的概念，不像企业制度明文规定员工干什么不该干什么，但是企业文化在
无形中影响了员工的行为和价值观。
企业文化在构建胜任力模型中发挥极其重要的作用，胜任力模型必须要与企业文化相吻合。
参考文献
[1]张登印，李颖，张宁.胜任力模型应用实务-企业.人民邮电出版社.2014（10）
[2]黄勋敬，赢在胜任力-基于胜任力的新型人力资源管理体系，北京邮电大学出版社，2007
[3]朱瑜，企业胜任力模型设计与运用研究，科学出版社，2011
[4]克林维克斯，现在企业招聘实务，中国标准出版社，2002。