海尔与格兰仕：两种经典模式

海尔与格兰仕：两种经典模式 在经营策略上，它们各走极端：一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功？

砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。

海尔将品牌战略发挥到了极致；而格兰仕则采取了一种几乎完全相反的战略----贴牌战略。至少在现阶段看，“贴牌”战略与品牌战略各领风骚。

格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，它们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式怎样不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。

一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。

两种模式，一样成功

海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非经过事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六七年间，海尔完善了全面质量管理，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和管理，被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。在销售方面，海尔推出星级服务概念，以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体，组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开始了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。

再来看格兰仕。它从一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业转产而来。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为1万台，成为首批进入该行业的国内企业。1995年，行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25％，跃居行业第一。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点，格兰仕发动价格战夺回市场。1996年格兰仕将其产品大举降价40％，市场占有率升至近35％，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规，先后7次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70％。

海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非只有一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”；部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然，最后的成功还有赖于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。

品牌贴牌，各有千秋

所谓品牌战略，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，从而减弱或避免了同类企业的竞争。由于品牌具有市场价值，品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点。

看一看海尔，就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。在90年代期间，海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。纵观海尔并购及多元化的整体绩效，其中部分产业或产品极为成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业----电冰箱一样，均达到国内领先的地位；而黑色家电如彩电情况稍差，只做到同行业第二的水平。其主要产品如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价，多处于同类产品的高端。到2000年，“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的“红塔山”而居第二；到2001年，海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。

一旦品牌建立起来，聪明的企业家会看到，虽然建立品牌会付出一定的代价，但这一代价会随着售出产品的增多而被分摊；售出的产品越多，每个产品分摊的份额也会越小。他还会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术的，也可以应用于其它产品，他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸了冰箱以后，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。

格兰仕则采取了一个几乎完全相反的战略----贴牌战略，即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间是很宽阔的。当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已。那么，是什么使格兰仕取胜的呢？简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。

所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降低1％，销量会增长百分之多少。如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40％，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325％，格兰仕获得了巨额收入。格兰仕还通过历次降价运动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。

所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996年-1997年之际，而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。可以想像，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。

凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。

进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。因此即使格兰仕的品牌有市场价值，由于与低价战略冲突，至少在现阶段也暂时不能获得这一品牌差价。涉及到外国市场时，由于其品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。至少在现阶段看，格兰仕的“贴牌”战略与海尔的品牌战略各领风骚。

专业化与多元化，孰优孰劣？

格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。当然，格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而，后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品，一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时，规模经济与范围经济在概念上有些交叉。范围经济是指一个企业同时生产多种产品，比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。反过来说，在对多种产品的生产、销售和研发中，必有资源是共享的。可以说，范围经济是一种更为深层的规模经济。所以，海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。

我们注意到，海尔的广告费用在全国首屈一指，很显然，它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。2000年，海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2％。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网，更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系，其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心，1万多个销售点，可深入到6万多个村；在海外建立了56个贸易中心，38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场，而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务，同时带来更大的广告效应，从而更有利于销售。

如果海尔的销售额只有现在的1/10，显然无法支撑如此“豪华”的销售网，这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是，如果只专业生产一种产品，销售总规模总会受到限制；如果只销售一种产品，大多数销售点都会得不到充分利用，因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算，而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2％、约160人的销售队伍，卖出了56亿元的产品，我们就可以知道，它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。

专业化和多元化的影响还不仅如此。通常，专业化的企业部门也比较单一，组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用，而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。然而在另一方面，多元化虽然会使企业组织复杂化，但也并非全是负面的影响，企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。