海尔集团业务流程再造模式分析报告
3 海尔集团以订单为中心的流程再造
海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。
在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。
因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。
由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。
在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。
海尔的业务流程再造
“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。
特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。
海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。
本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。
二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。
“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。
“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。
“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。
“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
（2）提高员工的整体素质。
论海尔业务流程再造的意义和模式
论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。
海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。
为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。
进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。
业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。
企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。
海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。
海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。
现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔业务流程再造
海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。
海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。
首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。
通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。
其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。
这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。
海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。
在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。
同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。
最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。
这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。
通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。
总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。
只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔业务流程再造与信息化
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式
内容提要
在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。
在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个，目前海尔冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了25%，在2000年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。
二．以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景
1.从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式2017全日制MBA王芳企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动.从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。
业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。
而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为.文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性，积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标.文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的.只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以,对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本.企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
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关键词：市场链 大企业 业务流程再造 SST1
一．海尔集团基本概况
海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过15年的发展迅速成长为1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的84年到现在平均每年增长81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。
回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
容 提 要
在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。
在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个0年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示效应和推广价值。
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界围获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
特别是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。1999年集团营业收入比1998年提高40.31%；工业销售收入215亿元，比98年提高23.14%；利税比98年提高35.81%；出口创汇1.38亿美元，比98年提高123%。目前海尔拥有58个系列，9200个品种的产品，1999年海尔家电产品已达980万台。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式
海 尔 集 团
二000 年 八 月
容 提 要
一.海尔集团基本概况
二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景
三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征
四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台
五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序