日本企业的有效管理(精髓)

在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。

制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。

一、生产和制造过程质量管理的含义和内容

(一)、生产和制造过程质量管理的含义

1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD)

2.按质量职能办事(公司的管理体系）

3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书）

4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善）

(二)、生产和制造过程的质量职能和活动

1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。

2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）

3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产

二生产和制造过程质量管理的内容

（一）工艺准备的质量控制

1.制定制造过程的质量控制计划

2.工序能力的分析和验证

3.工艺文件的质量控制

（二）基本制造过程的质量控制

1.工序质量控制点

2.防误措施和质量可追查性

（三）辅助服务过程的质量控制

1.物料供应的质量管理

2.工具供应的质量管理

3.设备维修的质量管理

作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。

生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。

作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。

制定生产计划，必须有的几个前提条件。

第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。

第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成「负荷过大」，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成「负荷过小」。对于这种负荷的超过/过小，生产管理部门都要研究其对策

第三条，在库，运用产品构成制定有效的生产计划。以上一旦制定生产计划，要进行所要量的计算（生产数量×依据部品表中所必须的部品数量及拥有在库量），进入了购买计划阶段。

现在很多企业在公司整体运营中，都导入了ERP管理系统，要充分发挥系统的管理优势，编制精度高、灵活有弹性的整体计划。

生产管理概要

一生产制造管理的本质:

运用材料(Material),机械设备(Machine),人(Man),结合作业方法(Method),使用相关检测手段(Measure),在适宜的环境(Environment)下,达成品质(Quality),成本(Cost),交期(Delivery)的管理目标,谓之生产管理.

二生产管理管的内容：

生产管理的内容就是：计划、组织、领导、控制、协调。

三根据生产要素和控制目标划分，可进一步细分：

生产要素：人力资源、资材管理、设备管理、技术管理、环境管理、检测管理。控制目标：品质管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理等。

四评价生产管理好坏的8个指标

1.工资毛利润贡献率：工资毛利润贡献率=(毛利润÷核发工资)×100%

通过工资利润比的表现,掌握生产工厂所创造价值的变化,也就是说调薪是否有相对地提高生产能力.此说明产品成本的升降.

2.产品一次合格率：一次合格率=1-(月不良产次量÷月产量)×100%

指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率。

3.在制品周转率：在制品周转率=入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额+在制品期末库存额)÷2)×100%

一定时期内,生产部门实际库存的平均周转次数，反映生产车间内库存周转情况,即反映车间资金积压速度

4.生产效率：生产效率=∑产成品核定工时÷∑产成品投入工时×100%

是指生产部门的投入工时的有效利用率，反映生产管理对人员,设备和制程的管理效率，要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录，该指标为生产日常管理的重要指标.

5.原料收率：原料收率=∑产成品标准用料合计÷∑产成品领用原料合计×100%是指生产部门的投入原料的有效利用率，要做到这项统计必须领料按合同归属领料，该指标为生产日常管理的重

要指标。

6.设备时间利用率：设备利用率=1-(停机总工时÷设备可用总工时×100%)

是指设备在时间上的有效利用率，反映生产部门对设备的维修,保养与使用的管理效益，该指标为生产日常管理*

7.设备有效生产率：设备利用率=(设备开机总工时-外部停机总工时)÷设备开机总工时×100%

是指生产部门对设备的有效利用率，反映生产部门对设备的维修,保养与使用管理效益，该指标为生产日常管理的重要指标.

8.合同准时完成率：合同准时完成率=1-(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100%

是指生产部门对合同交期的管理能力，反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益

生产管理还有其他的管理目标，必须综合管理，才能得到理想的效果。本工作室备有日企职场管理相当丰富的教程，欢迎大家利用。

零库存的管理

零库存、准时化生产是日本丰田公司经过几十年的实践，总结出来的一种极致的管理方法，就是所谓的精益生产，可以解释为精细化管理、高效益产出。

如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直制造业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因零库存的诱惑如此之大，近几年，不少公司以“零库存”为公司的管理目标之一。

零库存是一个特殊的库存概念，其含义是以仓库储存形式的某种物品的储存数量很低甚至为零，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

从字面意思上看，零库存似乎意味着没有库存，实际上，零库存从操作意义上严格来说是不可能真正实现的。+ n7 g2 |( L7 }9 G9 W

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现在的制造行业是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，所以，所谓的零库存应该以整条供应链为考虑基础，对整个供应链加以整合，实现自动化订单管理。

要实现零库存，需要以下几个必要条件：

一整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的。Y2 {! P0 E9 }二供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的零库存。

三要有强大的物流系统作支撑，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化