GembaKaizen日本企业界的一种先进的管理理念
日产GK现场管理改善概要
ＪＩＴ・ＳＱＣ・ＴＰＭ →排除浪费的工具
ＪＩＴ：将物品流程切开口后进行综合改善 SQC：统计品质改善，问题的分析・解析 TPM：在设备信赖上切开口后进行综合改善
ＧＫ（现场管理） →日产生产方式的基石
是汇总「工作的标准化和改善」,「人材的培养」所 形成的 是制造品质在现场QCT水准的维持、及提高的内 容
三
不良品
不
不流出
不良品
原
则
不接受
不良品
全数品质 納品 保证
(QCT)
销售店
顾客满意
东风日产责任
顾客
13
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二、什么现场管理
6-2、现场管理的推进:
不製造
三
不良品
不
不流出
不良品
原
则
不接受 不良品
全数品质 保证
(QCT)
納品 东风日产
顾客满意
供应商责任
顾客
14
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二、什么现场管理
6-3、现场管理的推进:
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GK现场管理改善 概要
1
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1 2 3 4 5
目录
经营与现场管理 什么现场管理 GK过往活动成果 GK提升思路 GK诊断说明
2
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一、经营与现场管理
1、 现场管理在企业经营中的位置？？？
公司利益（盈利）向上
＊成本下降 （只有成本下降，销售与公司利
益才能均有效向上）
＊优良的品质（Ｑ） ＊低成本，低价格 （Ｃ） ＊必要的时候生产必要的产品（Ｄ）
实现制造产品的理想姿态重点在于设定标准、持续提高标准，尽快运行PDCA循环。
生产活动
入/ Input 生产三要素
持续改善
持续改善(重定向自KAIZEN)持续改善（kaizen）、现场改善（Genba Kaizen）Genba Kaizen (Genba= actual place of operation, Kaizen= continuous improvement)目录[隐藏]∙ 1 什么是持续改善？∙ 2 什么是现场改善∙ 3 持续改善的起源∙ 4 持续改善的基础理念o 4.1 1、KAIZEN和企业领导o 4.2 2、过程和结果o 4.3 3、遵照PDCA/SDCA循环o 4.4 4、质量优先o 4.5 5、以数据说话o 4.6 6、视下一道工序为客户∙ 5 持续改善的组件∙ 6 持续改善的手段∙7 实施持续改善时应遵循的原则∙8 持续改善活动程序∙9 使员工在Kaizen活动中产生自律性的方法∙10 用可视化管理手段辅助Kaizen活动∙11 Kaizen和ISO9000、QS9000∙12 持续改善案例分析o12.1 案例一:持续改善方法在汽车制造企业分析[1]∙13 相关条目∙14 参考文献[编辑]什么是持续改善？Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
[编辑]什么是现场改善Genba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
Gemba Kaizen(现场改善)
质量优先
在质量（Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)这三个企业 目标中，质量应永远享有优先权;
5
Kaizen 基础概念
遵照PDCA/SDCA循环
Improve/改善和完善 Maintain/保持
S：standardization A:Adapt P：Plan A:Adapt A S
21
The End
A time for Q&A
22
Gemba 在日语中是“现场-事情真正发生的地 方”，即“工作区域”或“工作位置”；
Kaizen 的意思是“连续不断的改进、改善”； Gemba Kaizen 狭义就是：在企业不同领域或工 作位置上所做的不断的改进和完善。
3
Kaizen 基础概念
Kaizen和革新
Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善， 达到目的；（见图1） 革新强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的 进步；（见图2）
1、一目了然；
2、管理定位；
3、易于识别； 4、共同遵守； 5、环境整洁。
19
序号 1 2 3 4 5 6
管理项目 在制品管理 进度管理
目 视 管 理 形 式 目视管理方法 红、白、黄、绿色线区 立型看板、标签 进度表、看板
作业顺序规范 标准作业组合图板 物品供应情况 图表、看板 效率管理 图表、看板 不良品样板、优等品 消除作业错误 样板
20
目视管理方法
序号 管 理 项 目 7 品质管理 设备、工具 8 管理 9 异常状态显示 10 安全管理 11 12 目 视 管 理 形 式 控制图、检验部品标记 标签、仪表、完好牌、 警示牌、工具影印板 灯示板 警示牌、灯示、指示牌 技能显示图、部件组合 新员工教育 显示板 对顾客的宣传 立型看板
日产GK现场管理改善概要
目标（＝Ｑ・Ｃ・Ｔ）； 设定目标和方策后； 年・月・日进行管理； 运转ＰＤＣＡ循环
・建立工作的标准，
并贯彻执行。 ・确定了ＰＤＣＡ循环， 制定提高标准内容。
协助下属提高每个 人的能力，及建立 人际关系；提升自身 技能，培训新人、接 班人。
12
二、什么现场管理
6-1、现场管理的推进:
不製造 不良品
三 不 原 则
7
二、什么现场管理
2、 GK发展史
GK的起源
GK起源于二 战后美国军火工 业广泛采用的“工 业内部培训” TWI (Training Within Industry) 和由美国空军发 明的MT（Management Training）
☆TWI (Training Within Industries) JIT（Job Instructional Training）让 领导认识到使员工得到足够职业培训 的重要性及怎样进行培训； JMT（Job Methods Training）关于如 何获得改进和完善工作方法的思路并 实践； JRT（Job Relations Training）关于
6
二、什么现场管理
1、 什么是GK Gemba Kaizen-Kanri。
GK 现场改善
管理
用常识性、低成本的方法来管 理工作场所——产生附加价值
的地方
大英词典的释义： Gemba Kaizen-Kanri A Commonsense Low-cost approach to Management
︵ 改提 善升 ︶
试作开始
SOP 活动期间
时间
改善活动通过 P→D→C→A 的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。 落实标准化，以维持现状水平（管理）。 活用改善手法与工具，进行现场改善活动，以提升管理水平。
gemba标准
gemba标准
Gemba 是一种源自日本的管理理念，强调现场观察和改进。
以下是Gemba 标准的
Gemba 标准是一种以实际现场为基础的管理方法，通过直接观察和了解工作现场的情况，以发现问题并及时进行改进。
Gemba 标准的核心思想是“现场、现物、现实”，即管理者要亲自到工作现场，观察实际的工作情况，了解实际的问题，并与员工进行面对面的交流和沟通。
Gemba 标准的实施需要管理者具备以下几个方面的能力和素质：
1. 观察力：管理者需要具备敏锐的观察力，能够发现工作现场中的问题和潜在的改进机会。
2. 沟通能力：管理者需要与员工进行有效的沟通，了解他们的工作情况和问题，并及时给予反馈和指导。
3. 决策能力：管理者需要根据现场观察和分析的结果，快速做出决策，并采取相应的行动。
4. 持续改进的精神：管理者需要不断地进行改进和优化，以提高工作效率和质量。
Gemba 标准是一种以实际现场为基础的管理方法，通过直接观察
和了解工作现场的情况，以发现问题并及时进行改进。
它需要管理者具备敏锐的观察力、良好的沟通能力、快速的决策能力和持续改进的精神。
kaizen方法和全面质量管理
kaizen方法和全面质量管理Kaizen 方法和全面质量管理（TQM）都是管理方法，用于提高企业的生产力、工作效率和质量。
Kaizen 方法在日语中意味着“不断改进”，其理念是通过在企业内部持续改进，获得最佳效果。
TQM 是企业管理的一种全面方法，强调全员参与、客户满意度和持续改进。
Kaizen 方法和 TQM 有很多共同点，包括强调员工的参与、持续性和改进。
然而，它们的重点不同。
下面将分别描述这两种方法，以及它们的重要性和优势。
Kaizen 方法是源于日本的一种管理方法，旨在通过持续不断地改进，提高企业的生产力和竞争力。
该方法强调员工参与，倡导小步改进、实践探索和改进。
此外，它还推崇“5S”理念，即整理、排序、清洁、标准化和维持，以创建一个高效率的工作环境。
Kaizen 方法有助于企业减少浪费，提高效率和质量，因为它通过细微的改进和人员参与，找到和解决问题的方法。
该方法还可以促进团队合作和奋斗精神，提高员工的工作热情和积极性，增强企业的竞争力。
因此，Kaizen 方法被认为是一种具有长期效益的管理方法，特别适用于需要稳步增长的企业。
TQM 是一种管理方法，强调企业全员参与、持续改进和过程控制。
TQM 可以促使企业将顾客需求转化为产品设计和企业运营策略，并通过细节的改进来提高产品质量。
此外，TQM 也强调过程的可持续性和可追踪性，以确保产品质量和客户满意度。
TQM 方法的目标是通过消除缺陷和浪费、控制和改善生产和业务过程，以提高产品和服务的质量和价值。
其中一个最重要的部分是不断地收集和分析客户反馈和数据，以便企业能够不断改进产品和服务。
TQM 可以帮助企业建立质量文化，强化企业的责任感和保证生产的质量，同时提高工作效率和员工满意度。
通过 TQM 的实施，企业可以具有更好的竞争力和更强的品牌价值，使得企业可以更好地满足顾客需求。
无论是采用 Kaizen 方法还是 TQM，都需要强调员工的参与、持续性和过程控制。
kaizen管理理念
kaizen管理理念
KAIZEN（改善）是一种源于日本的管理理念，是企业持续发展的重要策略之一。
它强调不断地进行小幅度的改进，以达到提高效率和质量的目的。
以下是KAIZEN对企业不可或缺的几个方面：
1.提高效率和质量：KAIZEN的核心思想是在现有的基础上进行小的改进，从
而逐渐积累提高产品和服务的效率和质量。
通过这种方式，企业可以不断地优化其运营，提高生产率，降低成本，并提高客户满意度。
2.员工参与和团队合作：KAIZEN强调员工的参与和团队合作。
它认为，只有
当员工积极参与并贡献他们的智慧和努力时，才能实现持续改进。
通过鼓励员工提出建议和意见，企业可以发现并解决存在的问题，同时提高员工的工作满意度和归属感。
3.持续改进：KAIZEN追求的是持续改进。
它认为，只有通过不断地改进，企
业才能适应不断变化的市场需求和竞争环境。
这种持续改进的精神需要贯穿于企业的所有方面，包括产品开发、生产、销售和服务等。
4.关注顾客需求：KAIZEN强调关注顾客需求。
企业应该了解顾客的需求和期
望，并将其作为改进的驱动力。
通过满足顾客的需求，企业可以提供更好的产品和服务，提高市场竞争力，并获得更多的业务机会。
5.系统化改进：KAIZEN要求系统化地改进企业运营。
它认为，只有通过系统
化的方式进行改进，企业才能实现全面提升。
这包括对流程、设备、工具、工作环境和员工培训等方面的改进。
总之，KAIZEN是一种以员工为中心、以顾客为导向的管理理念，它强调持续改进和创新，帮助企业提高效率和质量，增强市场竞争力。
现场改善书
现场改善(Gemba Kaizen)最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表《现场改善：低成本管理方法》。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。 《现场改善》 作者: 今井正明 副标题: 低成本管理方法 ISBN: 9787111306610 页数: 296 定价: 33 出版社: 机械工业出版社 装帧: 16开 出版年: 2010年5月 现场改善(Gemba Kaizen)的定义： “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时问的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。 实施现场改善遵循的原则： １丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的 现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 良品经常出现，怎么办？原材料成本飙升，企业内部浪费严重，怎么办？设备虽然精尖，但是效率低下，怎么办？现场改善就是解决所有这些问题的利剑！巩怿老师，凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验，带您直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快速降本，使企业真正走上精益之路。 主讲：巩怿 中国著名精益大师，华制集团咨询副总裁，清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训，作为国内精益导入的权威专家，巩老师拥有10年世界500强[1][2][3]企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验，其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破，被国家列为中国汽车行业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务。 《现场品质管理和改善》 一、 成本降低10% 利润提升100% 二、 现场改善的思路 三、 消除生产过程中的浪费（上） 四、 消除生产过程中的浪费（下） 五、 现场工艺的改善 六、 机械加工能力测时与标准作业 七、 设备的快速换产 八、 装配线的效率管理 九、 5S与目视化管理 十、 创意功夫活动的开展 现场改善的九阴真经 1 . QRK （质量控制环） 大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。 2 、物流篮 在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。 是按流水线的车型帕兴承颍 蛴∨淞锨宓ゲ⒏ 菖淞锨宓ィ 诖⑽锴 宓ド系牧慵 凑沼昧恳灰荒贸觯 胖迷诹铣档墓娑ㄎ恢茫 膳渌腿嗽彼椭亮魉 呒纯墒褂谩Ｓ行П苊饬斯と顺ぞ嗬肴×希 岣吡俗芭湫 剩 Ｖち硕ǖセ ⒉傻ナ缴 ?/P> 3 、休息岛 工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。 4 、模块化装配流水线 将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。 5 、合理化建议平台 全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。 6 、 POKA — YOKE 源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。 7 、贴纸划割机 为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。 8 、检修反光镜 以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。 9 、润滑油的防灰尘小瓶子 普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
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Gemba Kaizen摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。
它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。
它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。
本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等主题词：工作位置过程标准不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标一、Gemba Kaizen的发展史Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithin Industries)。
TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。
尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。
在日本却是另外一回事。
战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。
当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。
当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。
至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。
TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT （Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。
同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。
在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。
在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。
二、Gemba Kaizen的基础概念为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：● Kaizen 和企业领导就Kaizen 来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。
保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。
这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程（SOP= Standard Operating Procedure ）来做工作。
而完善则是对现有标准的改进和提高。
日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善（图1）。
但从图2中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen 也可是革新、改造（Innovation ）。
Kaizen 侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。
在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。
西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen 所能给企业带来的巨大的好处。
Kaizen 强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。
企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工图1 日本企业对工作功能的看法企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工图2 西方企业对工作功能的看法● 过程和结果Kaizen 强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。
如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。
这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。
Kaizen 强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别。
导入Kaizen 的过程也需要以过程为主的思考方式。
比如像一些Kaizen 战略如PDCA/SDCA 循环，QCD （质量、成本、交货期），TQM （全面质量管理），TPM （全员生产维修）以及JIT （准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。
所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen 的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen 活动取得成功的组织保证。
● 遵照PDCA/SDCA 循环为了保证Kaizen 的导入能够成功，首先要引入PDCA 循环。
计划（Plan ）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。
（因为Kaizen 是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。
做（do ）就是按计划执行工作。
检查（check ）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。
调整（adapt ）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。
PDCA/SDCA 循环Improve/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/ do/做，执行Maintain/保持Adapt/调整标准化Check/ do/做，执行任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA 循环。
这时可先采用SDCA 循环[standardization (标准化)—do （做）--check （检查）--adapt （调整）]，SDCA 循环的作用就是将现有的过程标准化，并稳定下来，而PDCA 循环的作用是改善这些过程，SDCA 重在保持，PDCA 重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA 循环。
● 质量优先质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。
不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。
●以数据说话Kaizen就是解决问题的过程。
如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。
任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。
对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。
●视下一道工序为客户每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。
“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。
大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。
如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。
一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。
三、Gemba Kaizen的组件如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：●全面质量管理TQM（Total Quality Management）●全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）●准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）●企业战略规划PD（Policy Deployment）●合理化建议（Proposal）●小组活动（Activities of Groups）㈠全面质量管理TQM（Total Quality Management）全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。
人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。
TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。
“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。
另外，供应商、代理商和销售商也都加入。
“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM 的成功负有管理的责任和义务。
“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。
借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。
企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。
TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。
㈡全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）推行全员生产维修模式现已渐成风尚。
全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。
TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。
关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。
㈢准时生产体制JIT（Just In Time），即丰田生产体制准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。