日系企业去家电化 东芝 反思产业大转移
日本电子企业衰落的原因
日本电子企业衰落的原因日本电子企业衰落的原因1、恶化的竞争环境全球家电市场竞争激烈导致产品价格下跌或许是原因之一。
至少液晶面板的价格在2022年底已经持续17个月呈下滑状态。
即使2022年初有所回升，也依然是价格低谷。
这使得即使是具备技术领先优势的夏普也在2022年财报中将46.6亿美元的亏损主要归结于其盈利困难的液晶面板和电视业务。
液晶面板迎来薄利时代，电视领域也风光不再。
2022年，索尼电视业务亏损额高达9.26亿美元，迄今已经连续七年亏损;松下也在2022年财报中将电视机业务竞争白热化列为造成98亿美元巨亏的主因。
除了液晶面板和电视业务，索尼、夏普和松下在PC市场也同样面临激烈竞争。
竞争对手除了美国老牌PC生产商，还有来自中国大陆和台湾的后起之秀。
据市场调查公司加特纳(Gartner)最新公布的美国2022年第四季度个人电脑出货量的初步统计，惠普、戴尔、苹果、东芝和宏碁位列前五，日企中唯有东芝一枝独秀。
在已经升级为全球第一PC市场的中国，联想、宏碁、戴尔、华硕和惠普位居前五，日企踪迹全无。
这也是为什么在查德·卡茨的报告中，电子领域的全球竞争是日本电子企业的风光不再的主因之一。
除了竞争激烈，索尼在2022年财报中认为，发达国家市场环境的恶化是造成其盈利困难的主因。
其电视业务受到日本、欧洲和北美市场恶化的影响，销售台数和销售收入均有所下降。
不利的外因还包括自然灾害。
日本去年的地震造成索尼、夏普和松下位于灾区的工厂停产，供应链一度中断。
在前两者的2022年财报中，地震被列为造成亏损的主因之一。
同时，由于索尼目前的生产中心之一位于泰国，去年该国70年一遇的洪灾也使得这一电子巨头受损严重。
日本电子企业衰落的原因2、货币因素大环境的恶化的确为三大电子企业的衰落提供了某种注解，但令人生疑的是，在之前并无显著灾害的年份，索尼净利润连续三年告负，其电视业务更连续六年飘红，亏损总金额超过50亿美元;而夏普在2022年和2022年的利润也分别仅为2.44亿美元和0.54亿美元;松下2022年利润为9.3亿美元，2022年则亏损40亿美元。
东芝
论；许多专家认为在世界能源需求持续增加之时，尤其像中国、美国及英国等大国都预期会加码核能发电的投资，BNFL却将全球最大的核子反应炉制造商卖出，他们认为出售西屋非明智之举。
东芝是世界上芯片制造商中的重要成员。
在80年代东芝与NEC是世界上最大的两家半导体制造商。
自90年代至今东芝一直是世界排名前5的芯片厂。
在2008年东芝排名第3，仅次于英特尔和三星，但排在德州仪器和意法之前。
到今年，东芝在中国的事业已经开展了38年，始终不变的是"与中国共同发展"的决心与努力。
现在东芝所涉足的数码产品，电子设备与零部件，社会基础设施，家电事业领域都在中国有业务开展。
1995年，东芝（中国）有限公司成立，强化了东芝对在华企业的综合管理职能和战略制定职能。
迄今为止，东芝在中国设立合资、独资公司达64家，投资总额逾80亿人民币，员工总数约23,000人，2005年事业规模（在华销售额+对华出口额）约570亿人民币。
东芝全球市场除日本外分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是唯一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场。
经营产品种类包括东芝全线产品，经营模式涉及研发、采购、生产、物流、销售、服务、环保等诸多业务。
对东芝来说，2003年的海外市场份额中美国最多，排在第二位的是中国，约占20%。
预计，到2008年东芝在中国的事业规模将与美国持平甚至超出。
中国已经毋庸置疑地成为东芝全球事业的重要支柱。
支持东芝在华事业不断高速发展的是中国当地的优秀人才和战略合作伙伴。
对人才的培养和大胆任用，体现了东芝对本地员工的充分信任和尊重。
而与中国企业建立的双赢关系，则使东芝获得了更加广泛的发展空间。
东芝集团发展历程1875:田中久重在东京的新桥开设电信设备厂。
1890:藤岗市助和三吉正一在东京的京桥开设白热舍。
制造日本第一批白炽电灯泡。
1894:制造日本第一台水轮式发电机(60kW)。
1895:制造日本第一台感应电动机。
对国人赴日扫家电的几点反思(二)
对国人赴日扫家电的几点反思(二)张亚晨【期刊名称】《家电科技》【年(卷),期】2016(000)005【总页数】2页(P8-9)【作者】张亚晨【作者单位】【正文语种】中文日本市场上的电饭锅的价格折合人民币动辄数千甚至上万，相比国产电饭锅售价高出很多倍，为什么日本的电饭锅那么贵？本来，电饭锅最早发明于日本，80年代其技术被引入国内，并迅速形成产业化，是我国改革开放以后最早形成规模产业的家电品类之一。
没过几年，进口的日本电饭锅和在国内日资合资企业的电饭锅就被国内民营家电企业的产品所淹没和替代，且开始了低价格竞争、低成本竞赛，至于技术进步就难以谈及，产品品质自然难以保证。
这类以磁钢式温控器为主要特征的电饭锅很快演化成电烹饪器具中的“低端货”（甚至“垃圾货”）。
这样的产业环境，促使日本放弃了这类电饭锅的生产（连国内主流电饭锅企业也退出了低端电饭锅的生产），转而研发生产技术含量高、烹饪效果好的“高端”电饭锅。
其中就包括现在称为IH的电磁加热电饭锅。
IH电饭锅相比于普通电饭锅的研发经费高、技术含量高、加工难度高、原材料成本高、人工费用高。
排除物价差异因素，这是日本电饭锅价格高的主要原因之一。
但了解IH电饭锅技术和工艺的人都清楚，即使如上的几个“高”，也不会高出几倍甚至几十倍的价格。
原因何在？不排除精妙的商业运作所做的贡献，使得日本的IH电饭锅具有了超常的附加值和商业利润。
但口口相传的一个“好”，就冲淡了所有的“高”，也正是这个“好”，招来了不差钱的国人游客的拥趸和疯狂抢购。
到底好不好？到底值不值？只有真的买了、用了的人才知道。
不过请注意的是，心理学常识提示，如果你在先入为主的心理暗示（不论是自我暗示还是他人暗示）下回答一个问题或体验一件事情，你的答案或感受往往会受到这种心理暗示的左右。
但无论如何，做企业或做产品是要看市场业绩的，从这个意义上说，日本IH电饭锅是成功的，这一成功案例能带给我们的企业什么启示呢？值得玩味。
日立华丽大转身从巨亏到获取历史最高利润背后的故事
日立华丽大转身从巨亏到获取历史最高利润背后的故事作者：暂无来源：《经济》 2012年第9期文/本刊记者陈言王琤2012年，日本综合家电企业再走进人们视线的时候，显得非常尴尬。
电视企业，松下、索尼、夏普巨亏，半导体企业，同样著名的（瑞萨）、不那么著名的企业也都亏得非常惨。
生产电视机及半导体原材料，这本是日本企业的看家本领，却在2012年全面溃退。
但是，同样是销售电视的日立、东芝，却在这轮遭遇战中挺了过来。
特别是日立，2011年度（日本的财年截止到第二年的3月31日）财务报告，和松下等企业相比截然不同，“两期连续刷新最高利润”，这是日本媒体用汉字做出的新闻标题。
这让人们看不出日立在2008年度的财年中，曾有过日本制造业最高额亏损的往事。
能迅速将巨亏扭转为不断刷新最高收益，日立在这其中做了什么？今后能否持续盈利？往大里说，日本经济今后将会出现何种变化？日立公司所代表的日本经济发展方向在宏观层面具有哪些特点？日立公司的故事也许能给出答案。
突如其来的雷曼冲击2008年9月15日，美国投资银行雷曼兄弟公司破产。
大多数中国人似乎很难理解这次破产对世界经济的影响。
将近10万亿人民币的损失，出自于这家美国公司。
数字之高，自然是史无前例。
尽管美国经济足够强大，但这10万亿元的财产，给美国、欧洲投资者、企业家带来的心理上的影响非常大。
美国、欧洲、日本股票市场顿时暴跌，市场哀鸿遍野。
日立公司自然也受到了沉重的打击。
一旦经济出现衰退的迹象，或者说是人们心里估摸着的衰退就要出现时，厂家生产出来的东西便会没有人要。
一个企业，其销售额越大，此时可能损失也会越高。
当时，日立已经是一家年销售额在近1万亿人民币的巨大企业。
雷曼冲击严重地影响了其经营。
“亏损，我们并不是没有经历过。
2001财年，我们曾经出现过4000亿日元的亏损。
那次是因为美国IT泡沫破产，我们跟着受影响。
但到了2008年，当雷曼冲击到来后，我们该财年的亏损是7873亿日元，史无前例。
日系电子产品在中国的兴衰简史
最早被人们所熟知的日本电子品牌应该从《铁臂阿童木》说起，说来比较有趣，《铁臂阿童木》是最早被引进中国的动画片之一，但并不是被直接引进中国的。
而是1979年，刚进中国没多久卡西欧买下了”铁臂阿童木”作为形象大使（即便是20几年后，卡西欧的计算器依然以阿童木作为品牌代言）。
次年12月，“卡西欧”免费把《铁臂阿童木》赠送给了央视，附加条件是捆绑播放“卡西欧”的广告，之前从没有任何外国公司在中国电视上做过广告。
52集版的《铁臂阿童木》播出后在中国引起了巨大的轰动，“卡西欧”也因此成为国人最早熟知的日系电子品牌。
不过卡西欧时代国人只停留在品牌初始阶段，真正第一次在中国引领日系电子产品潮流的是日本的电视机。
而在80年代，电视机是非常紧俏的商品，谁家能有电视机，是件很荣耀的事。
有的家庭愿意拿出多年的积蓄来购买一台紧俏的电视机；一个新婚的小家庭，拥有一台电视机是最大的梦想。
因此，当时许多人都在一门心思地想方设法、托人也要得到一张电视机购买证。
日本早期的彩色电视机，相信很多网友家里现在还存留当年花高价购买的日本原装进口电视。
的确，上个世纪的80、90年代，日本电视机成为了每个中国家庭最贵重的东西。
索尼、松下、东芝、夏普、日立、JVC等等都是80、90年代彩色电视机的代名词。
而那时的电视机也是日本的支柱型产品，值得一提的是当时的日本电视不但在中国具有统治地位，在全球范围内也是相当风靡。
80、90年代的日本电视机给国人最深刻的印象就是质量过硬，甚至有看了超过20年的还在“服役”的电视。
而正是日本电视机经久不衰的特质，才有了日本电子产品在中国人心中质量过硬的口碑，时至今日依然在很多领域奏效。
90年代的日本电视机在中国风靡到什么程度呢？依稀记得当年买一款原装的日本电视机，不但手上要有大把的钞票，还得四处找关系、托人才能买到。
那时候的日本电视机，售价多在4000元到8000元，也有上万的产品。
按照80年代的收入比例来看，现在购买同类型的电视需要在后边加一个0了。
美的跨国并购东芝对企业绩效的影响研究
文献综述
跨国并购的历史可以追溯到20世纪末，当时跨国并购的主要目的是获取战略资 源、拓展市场份额。随着全球经济一体化的深入，跨国并购逐渐成为企业全球 布局的重要手段。近年来，中国企业在跨国并购方面也取得了显著成果，如美 的收购东芝、阿里巴巴收购饿了么等。
然而，跨国并购的成败并非一概而论。部分研究表明，跨国并购可能带来诸多 益处，如协同效应、市场互补等；但也有研究指出，跨国并购可能面临文化冲 突、管理难题等挑战，对企业绩效产生负面影响。
此外，对于准备跨国并购的企业而言，美的并购库卡的案例提供了宝贵的经验。 首先，企业应充分了解目标企业的状况和市场环境，制定合理的并购计划。其 次，企业应注重整合资源，包括技术、人才、市场等资源，以实现协同发展。 最后，企业应注重文化融合，尊重不同文化之间的差异，培养员工的跨文化意 识，以促进企业的稳定发展。
研究方法
本次演示采用文献研究、案例分析和实证研究相结合的方法，以美的跨国并购 东芝为例，对该企业绩效的影响进行深入剖析。首先，通过文献研究梳理跨国 并购相关理论和实践；其次，运用案例分析法对美的跨国并购东芝的背景、动 因、过程等进行详细阐述；最后，结合实证研究法，通过财务指标分析美的跨 国并购东芝对企业绩效的影响。
参考内容
在全球经济一体化的今天，跨国并购成为企业寻求扩大市场份额、提升品牌影 响力的重要手段。在家电行业中，中国美的集团于2016年完成了对日本东芝白 色家电业务的收购。这一并购案例不仅为美的集团打开了日本市场，也对其在 全球范围内的扩张战略具有重大意义。本次演示以美的并购东芝为例，探讨家 电行业的跨国并购现象。
二、美的并购库卡的动因
1、扩大市场份额：美的作为我国家电行业的领军企业，寻求跨国并购的主要 动因之一是扩大市场份额。通过并购德国库卡，美的得以进入机器人与自动化 解决方案市场，进一步拓宽了其业务范围。
选修二 第三单元 第二节 产业转移对区域发展的影响——以亚太地区为例
地租便宜的优势。
(2)发展中国家到发达国家投资建厂：主要考虑发达国家的技术优势、信息优势及避开关税壁垒等因素。
例1、下列说法正确的是 ( )A．产业转移分为国内产业转移和区域产业转移B．劳动密集型产业由美国、日本转移到韩国、新加坡及我国香港、台湾等地为其第一次产业转移。
C．20世纪60～70年代，部分资本密集型产业由美国、日本向外转移D．产业转移的方向一般是由发达国家或地区向发展中国家或欠发达地区转移例2、1994年，我国M公司(服装企业)在浙江温州成立，发展过程如图所示。
据此完成(1)～(3)题。
(1)1996年，M公司关闭自有生产厂，主要是为了( )A．提高附加值 B．降低人工成本 C．缩小规模 D．加强合作(2)M公司依次将研发中心和总部迁入上海，主要是因为上海( )A．基础设施好 B．交通便利 C．销售市场大 D．信息通达(3)从发展过程看，M公司一直致力于( )A．打造自主品牌 B．扩大生产规模 C．产品款式多样 D．增强国际影响例3、自20世纪70年代开始，日本家电企业将组装工厂向其国外转移，下图示意日资家电组装工厂转移目的地随时间的变化。
据此完成(1)、(2)题。
(1)影响日资家电组装工厂不断转移的主要因素是( )A．市场规模 B．劳动力成本 C．原材料成本 D．技术水平(2)在日资家电组装工厂向越南等国家转移的背景下，中国家电产业的发展战略是( )A．加大政策支持，吸引日资回归 B．进口越南产品，替代国内生产C．扩大生产规模，保持价格优势 D．加强技术研发，培育竞争优势例4、我国是世界上玉器生产和消费的主要国家，缅甸以生产和加工玉器蜚声远播。
北京自古以来是全国的玉雕加工中心和消费中心，产品以精雕细琢著称。
20世纪80年代后，北京引进国外现代化的加工技术，逐步成为全国最大的玉雕生产基地。
近年来，北京玉雕加工业逐渐向玉器产地转移，缅甸、云南昆明等国家和地区成为新的产业转移区。
大部分制玉厂家把采集地点放在缅甸，加工地点放在云南。
日本电器的中国“病灶”
绨 翻■Ｉ ５９
维普资讯
为严重 的挑 战 ，则是 国 内外 家电 巨头 早 已
笔记 本 市 场 只有 大约６ ％的市 场份 额 。销售 排 名仅 在第
年 的 日立 集团 才考虑 在 中国设立 单独 的地 区总部 ，并 将 日立
（ 中国 ）下 属 的 “ 究开 发 小 组 ”改 组 为 一 个独 立 法 人 公 研 司 —— 日立 （ 中国 ） 究开 发有 限公 司 ；无 独有 偶 ，尽 管东 研 芝 进人 中 国２ 多年 了，但 到现 在才计 划 ２ ０ 年６ 在北 京举 ０ ０６ 月 行东 芝产 品的综合 展示会 ，而这 是东 芝在 中国 的第一次 。
数码 照相机 和２ 种 型 号数码摄 像机 存在拍 照 （ ２ 拍摄 ） 时 液 晶显 示 屏 或 电子 取 景 器 出现 图像 扭 曲或 无 图像 的 情
况；
２ ０ 年 １ 月 ，索尼 主打 中 国市 场 的６ ０５ ２ 款数 码 相机 因
日本电器 企业 却依 然不 屑于 中国市 场本 土化 的操 作。 有人 曾 作 出这 样的形 容 ，中 国企 业在 与 外国企 业谈 判 的时候 ，如 果 对 方是 美国企 业 ，则往往 所 有的人 都会 中文 ，而 当对 方是 日 本企 业的 时候 ，会说 中文 的只 有一个 —— 日方翻译 。 与 自 己在 中国市 场纵 横捭 阖 的长 期历 史相 比 ， 日本 企业 所 拥 有的本土 化成绩 似乎屈 指可 数。２ ０ 年 ，在 中国打 拼多 ０５
现。
这 种唯 我主义 的人 才晋 级机 制使得 日本 企业 在 中国很 难 吸收到优 秀 的人 才。 日本企 业对 中国 市场 的偏 执 ，还 表现 在 极 端 不 信任 方 面。 众所 周知 ，日本 企业 十分 重视 技术 ，更看 重技 术保 密工 作 ，尤其 在 中国市 场上 ，这 几 乎是 一种保 守 的防范 。比 如 。
日本黑白电视机进入中国案例启示
日本黑白电视机进入中国案例启示日本家电六巨头纷纷溃败2011年，松下把收购不久的三洋白家电业务（白色家电，指可以替代人们家务劳动的家电产品，如空调、洗衣机等）转卖给海尔，四年后又将三洋黑家电业务（黑色家电，指可提供娱乐的家电产品，如彩电、音响、游戏机、摄像机等）卖给长虹；2014年，“索尼大法”开始失灵，先后出售PC、相机模块业务，影视业务也摇摇欲坠；2016年，“液晶之父”夏普被鸿海集团收购；日立在PC和移动存储业务分别卖给惠普和西部数据之后，去年宣布退出电视机市场；2017年东芝破产，142年历史宣告终结。
索尼、夏普、松下、东芝、日立、三洋被誉为“日本家电六巨头”，不仅曾在日本国内“黑白通吃”（黑家电和白家电），更是中国企业的昔日标杆。
但短短几年时间就纷纷溃败，无疑给世人敲响了警钟，对企业而言不存在“大而不倒”一说。
虽然回看日本家电六巨头的兴衰史，各有各的问题，但在中国市场它们曾把握同样的机遇，后来又面临同样的竞争，策略上也极为相似，所以找到它们战略思维上的共性，更有借鉴意义，可以避免我们走显而易见的弯路。
当然，很多论文和评论也曾对日本家电巨头兴衰的个中原因进行过分析，总体上认为它们成功靠的是优秀的产品品质和适中的价格，失败则源于重技术、轻营销。
看似的确如此，但在我看来，这种评价过于粗浅和偏颇，在战略角度也没有实际的指导意义。
所以，我将从战略定位的视角重新审视日本家电巨头的兴与衰，用辩证的思维进行剖析，以期对中国企业有所借鉴。
日本家电巨头如何从兴走到衰？赢在工厂时代。
绝大多数品类都会经历三个发展阶段，工厂时代、市场时代和心智时代。
所谓工厂时代，就是在品类发展初期，品牌数量及产品选择急剧匮乏，供不应求，往往出现消费者抢购的现象。
随着品类的发展，品牌数量逐步扩大，产品逐渐丰富，供求关系也随之达到平衡，此时进入市场时代。
市场时代，渠道为王，谁掌控了渠道谁就能主导市场。
在各品牌纷纷争夺渠道以摆脱对手制约的时候，也会催生出新的渠道运营模式，结果就是消费者不但在产品上有更多选择，在购买渠道、购买方式和相关服务上也面临更多选择，此时供需平衡被打破，标志着品类发展进入成熟期，即进入心智时代。
综合电机解体——东芝的“选择与集中”之道
综合电机解体——东芝的“选择与集中”之道东芝从h d -d v d 撤退根据日本经济新闻的报道，2007年东芝宣布从hd-dv 撤退，导致其在该事业的损失额约1000亿日元。
从次世代热门制品的撤退，东芝这一举措被众人悲观地认为是“惨烈失败的一战”。
但是，从当年作为世界尖端产品发售到如今撒手不管，东芝仅仅勉强维持了两年的时间。
这其实也可以说是一种及时收手的经营判断。
比起在如今倾向于蓝光制品的不利环境下继续奋战，早日撤离可以让损失变得更小。
在现今的电机业界里，是没有余粮发给失败之战的，只有把资源都集中在拥有胜局的领域里，企业才能有生存的可能。
告别综合电机从2007上半年东芝公司的各部门盈利构成图来看，全公司的营业利益有9成是来自电子仪器（半导体等）和社会基础设备（电力系统等）。
而电子产品（电视，电脑等）的营业利益只有3亿元。
家用电器（洗衣机，空调等）方面还有12亿元的赤字，很难说它们对东芝的业绩有任何贡献。
从企业业绩贡献度来看，东芝的骨干事业是电子设备和社会基础设备，数码产品和家电事业只能说是周边事业。
而东芝则更倾向于强化其骨干事业，并为其招兵买马再接再厉，进行了巨额的投资。
2006年，东芝花费6000亿日元收购了美国的西屋核能发电事业。
2008年又斥资900亿日元收购了索尼的半导体配件制造设备，并且宣布了将为其半导体工厂的建设投入兆亿日元（包含合作方投资部分）。
东芝将其经营资源集中投入到其核心的电子设备和社会基础设备领域，这样才能在电机业全球性的竞争中胜出。
而这条“选择与集中”之道，也使得东芝从被业界取笑为“综花经营”（博，但不精）的综合电机公司形态中解脱出来。
对于东芝来说，hd-dvd 确实是其战略制品。
但是hd-dvd 所属的电子制品部门却是其不盈利部门，并不是东芝的骨干领域，因此可以说东芝没有为其执着的必要。
发展的全球化及寡头垄断化东芝是如何被迫走上“选择与集中”之道的呢？原因是日本电机业涌来了两股浪潮——全球化浪潮和寡头垄断化浪潮。
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是 社 会基 础 设 施业 绩 的增 长 。
２ １ 年 财 年 ， 东 芝 预 测 全 年 ０１
中 ，汇率 变动 造 成 的损 失 是 ２０ 遭 遇 到 双重 尴 尬 ： ６亿 第一 ，缺 乏 灵活
日元 ，泰 国洪 水 和 日本 地 震造 成 的 的商 业 模式 ； 第二 ，缺 乏 面 向 中国 损 失是 ２ ０ 日元 ，这 两项 成 为利 市 场 的产 品 。 ５亿
种 已 经 在 三 菱 汽 车 和 本 田
何 尝 不 是 日 系 企 业 在 中 国 的 集 体 汽 车 上 使 用 的 东 芝 ＳＣ Ｂ锂 电 池 ， ｉ
反思 ？
在低 温或高 温条 件下都 能快速 充
电。但 是 ，中国 电 池材 料 不 同 ，使
就 像 是 一 个 缩 影。近 几 年 ，
东 芝 ， 显 然 也 在 经 历 阵 痛 。 制 造 商大举进 军海 外市 场，无论 东 芝 ， 已经 不 再 是 印 象销 售 额 比 ＰＣ，还 是 电 视 机 、 手 机 ，出 口策 ０１ — ２月 去 年 同期 减 少 ３ ５ 亿 日元 ， 雪上 略 就 是 产 品 单 款 单 个 进 入 国 家 市 １７ 加 霜 的 是 糟 糕 的 营 业 利 润 ，只 有 场 ，这种 模 式 在欧 美非 常 成 功 ，在 ９ ８ 日元 ， 比 去 年 同 期 减 少 了 中 国也一 度 很 成功 。但 是 ， ０亿 当苹 果 、
数码产品业务 ，以及如何凸显在社
会基 础 设 施的 相 对优 势 ？
其 实 ， 加 快 并 继 续 发 展 地 区 先 导 型业 务 ，何 尝 不是 日系 企业 在 中国 的集 体 反思 ？ 当然 ，这并 不 可
反思＿ 一费孝啭在
ｊ 揎
能 一蹴 而 就 。
一
加 快 并继 续 发 展地 区 先 导 型 业 务 ，
Ｂ ｓ ｅｓｅ ｏｔｌ ｕｉ ｓ ｒｐ ｒ 公司产业 Ｊ ｎ 世界５０ ０ 强
日系企业去家 电化
东芝 反思产业大转移
日企长期多元化积累的技术实力并没有因为产业转移而消散 ， 而是换一个新兴行业来攫取更多的利润。
文ｌ 本刊记者 孙瑜
对业绩下滑 ，也只能是持续叹息 。
从 ２ ０世 纪 ８ ０年 代 起 ， 日本
“ 电视 机 产 业 而 言 ，估计 从 ２ １ 年 还 没 有 一 家 日本 制 造 商 出 ０１ 现盈 利 。在 此之 前 ，东 芝 通常 是盈 利 的 ，但 是 ，现 在 日本市 场 形 势严 峻 ，采 用 以庄 的办 法 做生 意 根 本行 不 通 。 东芝 中 国 总 代 表 桐 山辉 夫 ” 对 《 才 记 者 直 言 ， 出路 难 寻 ， 英 正 为 此 发愁 。
再 由东芝公 司进 行业 务上的支持
预计 社 会 基础 设 施领 域 （ 括 核 电 汇率变 动造成 的损 及规 模 缩小 带 给我 们 的影 响 。 包 站 、火 电站 、水 电站 、新能 源 以及
泰国洪 水和 日本地 ２ ０亿 日元 ， 两 ５ 这 项成 为利润锐 减的 主要原因
５ ５ 日元 。 １亿
半 导 体 、 核 能 ， 才 是 １ 来 ０年
东芝 大手 笔 投 资之 处 。
有 人 已 经 发 现 ， 在 中 国 ， 东
芝 家 电产品 广 告少 了 ，取 而 代之 的
三 星杀 人 ，本 土 ＰＣ 、家 电和 手 机
桐 山辉 夫 称 ， 在 ５５亿 日元 厂 商又 纷 纷 崛起 ， 日系 Ｉ １ Ｔ企 业 就
日系 品 牌 在 手 机 、ＰＣ 家 电 市 场 、
２ １ ， 日本 和欧 美 经济将 持 用 的 是磷 酸亚 铁 ，于是 ，东芝 将 面 ０２年
雄风渐失 ，２ １ 年 ，日本大地震、 ０１ 泰国水灾 ， 日元升值， 让索尼、 松下、 夏普等 日系 Ｉ Ｔ巨头 步步惊心 ，面
续不景气 ，中国却会持续增长。如 临 两 大问 题 ： 第一 ，如 何 让东 芝 的
此预判 ，已经成 为 目系企业 的 共识 ， 锂 电池符 合 中 国标 准 ，其 二 ，如 何 但 是 ，传统 竞争 模式 巳不 合时 宜 。 建 立 与 电池 相 关的 变频 器 、 电动 机 、
６ Ｔ Ｌ Ｔ ２ １ ．４ ８ Ａ ＥＮ Ｓ， ０ ２０
唯 一 坚 挺 的 是 社 会 基 础 设 施 和 配 合 ” ，桐 山辉 夫 对 英才 》 记
智 能社 区 等 ）将 比前 一年 度 增 长约 震 造 成 的 损 失 是 业务 。未来的挑战在于 ，东芝能否 者 直言 ，如果 不 能形成 这样 的业
１０ ９０亿 日元 。
打 破 长期 桎 梏 日系 Ｉ 企业 的 大 魔 务模 式 ，在 中国拓 展业 务可 能会 Ｔ 咒 ，如何 处 理 深 陷 泥 潭 中 的 家 电、 非 常 困难 。
销售额中，比起前一年度 ， 数码产
品 将 减 少 约 ２０ ３０亿 日元 ， 电子 元
润锐 减 的 主要 原 因 。当 然 ， 我们 通
“ 们 需 要 根 据 中 国 的 信 息 我
器件减少约 １０ 日元，另一边 ， ４０亿
失是 ２ ０亿 日元 ， ６
过 降 低 成 本 改 善 销 售 价 格 下 跌 以 资 料 ，来 制 订 在 中 国 的事 业 计 划 ，