医院人力资源管理案例

医生跳槽，谁能解决各方的困惑？
作为公立二级综合医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。
此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生
行业。
张明晓（铭誉医院院长）：
每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。
这个月，已经连续有位医生向我提出辞职。真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，
所有的最终决定还是需要我自己来做。
我年接管这家医院。铭誉医院始建于年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康
教育、计划生育、康复于一体的公立二级综合医院，国家级爱婴医院。医院开放床位张，设
施先进、环境优美宜人。现有职工人，专业技术人员人，其中中、高级专业技术人员人。有
个临床一级科室，个专业组。是所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力
的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地
区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批
专家队伍。
但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人
事处处长李立和我谈过将开始营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一个医院的
院长曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列
措施，来加强对人力资源的管理。
、改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过人事处处长设计好详细的考核指标，
把工作量合理地纳入考核量表中，避免年轻大夫出于收入原因而选择跳槽。
、科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。
、合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人总坐“冷板凳”。并定下硬
性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做台手术。手术时，避免教授、主
治医生们全上，没年轻医生的份。
、改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作
人员服务的理念，身体力行。
、建立金字塔形人才梯队。
通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，
最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。
一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以
及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如
说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才块钱，最贵的也只
有块，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，
就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。
在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医
疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要
钱。政府财政拨款一年才几十万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己
想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。作为院长我该怎么办？只
能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这
些了。
一年前，力邀李立加盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能
够改变困局。说实话，一年来，人力资源管理确实取得了一些成效，感觉到他在人力资源方
面有一定的实力。
但是这两个月，却让我感到很沮丧，得力干将接二连三辞职跳槽，比如说刘军，外
科副主任医师，刚刚来医院的时候，我觉得他有发展前途，给他各种机会，让他进修学习，
需要设备我支持，我从来没有想到他会离开我。还有胸外科的郑之林，经过八年的磨炼，已
经成为我们这里胸外最有发展前途的业务骨干，竟然放弃医生生涯，我很心痛！
尽管多次找他们谈心、挽留，但他们还是选择离开，我很难过，并且让我很不理解，
是不是我们管理层的哪些工作没有到位？还是李立在执行方案过程中太过急躁？为什么发
生了这些事情？我也希望让人事处处长处理这样的事情，但是他能给我合理的答案么？
李立（人事处处长）：
最近，我每天都能感觉到压力，也体会到张院长对我的期待，我也很痛苦。特别是
最近，一月之内，有四位医生提出辞职，并且这些医生都是骨干，这出乎我意料！每次去张
院长办公室讨论这些问题，我都感到无名的压力，让我无颜面对张院长，这也让我感到很困
惑和痛苦！
一年前，我在张明晓院长的极力邀请下，来到这家医院，我当时感觉这家医院发展
潜力比较大，并且给我提供了不错的待遇和很大的发展机会。此前，在原医院干副职，虽然
医院规模较大，副职，谁都知道干副职的苦！
几乎所有公立医院都面临着同样问题，如整体医院薪水福利待遇差，工作强度大，
没有集体荣誉感，没有绩效管理和评价等。当时张院长希望医院能够更快的发展，重新订立
医院发展的战略目标，希望我能够在他制定的战略基础上，制定可行的人力资源战略计划，
与之相配合，包括职责管理、薪酬体系、绩效管理体系等，以便更好的招人、用人、留人，
这一年来，我跑遍了医院的各个部门，与各科室主任、医生做了详细的沟通，细致的了解了
医院现阶段各个岗位职责和内涵，有如下发现：
从医院内部来说：
1. 医生协作方面差。
2. 医院文化氛围差。
3. 收入分配极不平衡，越是资历老，收入越多，年轻人对此极为不满（也包括行政
人员）。
4. 缺乏科学的绩效评估体系，考核指标单一。
5. 薪酬分配缺乏竞争性和激励性，付出和收入不成正比。
6. 分权差，有什么事情都要医院院长签字，有时候一个报告需要个人签字，没有院
长签字那是不可能办的。
7. 工作时间久，没有自己的私人空间。
8. 医院里面有很多推诿扯皮事件发生，遇到事故，护理部推主治，主治推麻醉，麻
醉推药剂科等，行政部门与临床科室矛盾突出，最常见的话是，临床科室挣钱行
政花，还要乱花。
9. 医生普遍积极性较差，责任心差，一年来的医疗事故追根溯源归咎于责任心问题
等。
鉴于上面的原因，我和张院长讨论了很多次，也向他表明，如果持续这样，医院想
发展是非常困难的，虽然现在不愁病源，但是本地又有两家实力较强的民营医院要开张营业。
其中一所，打算新建成现代化花园式二级甲等非营利性民营综合医院，占地亩、建筑面积万
余平方米，配备有美国 核磁共振仪、双排螺旋、彩超、全自生化分析仪、型臂、超净手术
室、电梯、中央空调等先进的医疗设备与设施；另外一家，投资人更有来头，刚开始建设的
时候，就放出豪言，要拿下本地区的份额，拥有床位位，投资个亿，整体设备在北方地区都