1.7 人力资源管理诊断
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。
第一节人力资源管理诊断概述一、人力资源管理诊断的含义（一）人力资源管理诊断的含义企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。
人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。
可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。
诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
（二）人力资源管理诊断的主体与客体人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。
从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。
外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。
自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。
人力资源诊断
人力资源诊断人力资源诊断是企业管理中的常用手段之一，它是指通过对企业的人力资源进行分析和评估，找出企业中存在的问题，并提供改进方案，为企业实现人力资源战略提供依据的过程。
人力资源诊断具有良好的可实施性、有针对性和全面性，是企业管理与发展的重要环节。
一、人力资源诊断的意义1、发现问题通过人力资源诊断，企业可以深入了解自己的员工、组织和管理模式，发现存在的问题，以及如何解决这些问题。
例如，企业的员工流失率高，员工绩效低下、企业的管理层次混乱等问题。
2、提高效率人力资源诊断可以有效地提高企业的生产效率和效益，进一步提高企业的竞争力。
通过人力资源的优化和调整，企业可以提升员工的职业技能，提高员工的绩效，增强员工的职业发展机会和职业吸引力等。
3、优化构架人力资源诊断还可以通过评估企业的人员组成关系，理清企业的组织架构，配置人力资源。
这有助于优化企业的人力资源结构，提高员工的工作效率和工作质量，加强企业的竞争优势。
二、人力资源诊断实施的步骤1、确定诊断目标诊断目标是一个人力资源诊断计划的基础，它确定了诊断范围、任务和要求。
企业必须明确地知道要达到的目的和目标是什么，以及进行诊断的哪些方面需要重点关注。
2、开展调研分析企业需要开展有效的调查和分析，包括员工调查、管理层面谈、组织架构分析、绩效评价和沟通效果评估，以及对外界、行业和社会环境的信息收集等。
3、确定问题与优势在调查分析的基础上，企业应对调查分析结果进行精细化分析，找出其中存在的问题与机会。
4、提出改进方案结合诊断分析结果和企业目标，进行专业和有效的建议，并向管理层汇报，以使管理层了解经济效益和效能的增长如何改善。
5、实施与评估制定诊断分析的改进计划，按照计划实施和评估，调整与完善人力资源的结构、制度和政策。
三、人力资源诊断存在的挑战人力资源诊断是一项涉及多个方面的复杂过程。
在实施的过程中，往往会遇到以下挑战：1、环境缺陷诊断包括在组织内部和外部调查，然而社会环境是复杂多变的，这使得企业很难在有限的时间和预算内覆盖所有有效范围。
人力资源管理咨询项目-诊断检查表（doc28）
目录（一）人力资源管理 (2)诊断检查表使用说明 (7)（二）生产调度管理 (8)诊断检查表使用说明 (11)（三）企业整体情况诊断检查表 (13)产权机制 (13)企业发展战略 (14)营销战略 (15)组织机构及运行 (16)考核与激励机制 (17)人力资源管理 (18)（四）评估人力资源服务重要性和所提供服务的当前水平的调查表 (19)人事的主要职能 (19)（五）人力资源员工对其活动的分析 (26)改进人力资源服务的模型 (28)（一）人力资源管理诊断检查表(续上表)(续上表)(续上表)(续上表)诊断检查表使用说明1.1 许多企业和岗位职责描述文件中，都有详细的职务责任描述，但缺乏与之相适应的权限描述，这点应引起管理者们的注意。
1.5 许多企业的人事档案公有“死档案”部分，即履历部分，但缺乏“活档案”内容，即现阶段的工作表现及人事变动记录。
这样就缺乏使用、提拔人才的事实依据。
许多领导人仅凭印象来选用干部，往往有失偏颇。
1.7 管好人用好人是现代企业管理中最重要的一环，相应的人力资源经理所担负的责任和作用要比其他部门高出一部分。
许多企业给人力资源部经理相当于副总级待遇。
3.4 心理测评技术是近些年来发展很快，且用于企业管理人员测评实践的新兴技术。
该项技术主要用于个人性格特征的评估，以便安排在相应合适的岗位上。
该测评结果一般不能视之为个人素养水平的高低。
4.8 专职培训（顾问）公司的培训一般不是理论性学习，而是专业管理技能的培训，具有实操性、针对性强的特点，企业应充分利用这一手段提高自己管理队伍的水平，6.2 对于人员流动较大的企业，比如民营企业，这一点特别重要。
许多单位缺乏这项管理，致使人员变更时，不但基本办公工具、文件、丢失无遗，连基本的业务工作也无法延续下来。
因此，民营企业务必十分重视这一点。
7.2 同6.27.4 、7.5 保持一定的离职率，对于企业人力资源的新陈代谢，起了一定的积极作用。
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。
一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。
人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。
关键人员规划方面的诊断；4。
人力资源管理改进规划方面的诊断。
1. 人力资源规划职能诊断。
许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。
2。
员工队伍规划诊断。
所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。
关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。
关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。
人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。
二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。
工作分析方法。
工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。
而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。
报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。
企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。
人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。
对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
*
注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
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四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
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人力资源部人员配置表
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三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
*
企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
人力资源诊断方法优选
人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
人力资源的六大特征
人力资源的六大特征人力资源的六大特征人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。
以下是店铺整理的人力资源的六大特征，希望对大家有所帮助!能动性人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。
其能动性体现在以下三个方面。
两重性人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。
人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。
时效性人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。
人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。
工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。
一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。
时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。
社会性人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的'价值观念、行为方式、思维方法。
人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
连续性人力资源开发的连续性(持续性)是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
再生性人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。
人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。
【拓展内容】人力资源职业前景人事行政主管岗位职责：1.1负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；1.2负责招聘(发布、面试等)、培训、薪酬(核算等)、考核(奖惩等)、员工关系(任免、调配、离职、辞退等)等人力资源日常管理事宜，如：落实并制定招聘计划，寻找合适招聘渠道，并快速响应招聘以满足公司各运作要求；1.3根据行业和公司发展状况，组织制定公司薪酬体系、激励体系并负责实施；1.4监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，如：与确定员工绩效考核指标，组织员工签订业绩责任书，绩效考核结果的汇总、分析、报批等；1.5负责员工社会保险的缴纳和管理工作;1.6全面负责协调、处理劳动人事方面的纠纷，并最大化地维护好公司经济利益和公司形象；1.7负责办公资产、办公用品、公司客户、员工福利的采购、维护和管理;1.8负责公司固定资产、低值易耗品、行政办公费用的管理；1.9协助营造良好的企业文化氛围，落实和建议制定相关具体制度(包括福利制度等)，维护良好的员工关系。
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.1 005:14: 2505:1 4Oct-20 10-Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 05:14:2 505:14: 2505:1 4Saturday, October 10, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.1 020.10. 1005:1 4:2505: 14:25October 10, 2020
企业选择：（1）岗位薪酬方案；（2）绩效薪酬方案； （3）岗位工资与绩效相结合的薪酬方案；（4）全面薪酬 方案。
3、建议在企业实施专家（能人）高薪制和提成工资制。 如对科技开发和经营管理做出重大贡献的科技人员或为产品 推销做出显著成绩的营销人员实施提成工资制，他们的开发
1.7 人力资源管理诊断
成果投入生产，投放市场，获得显著效益，应规定从年销售 收入中提取一定比例的收益给个人，这个提成比例要具有很 大的激励作用，使他们的收入大大提高。
胆汁质相当于神经活动的强而不均衡型。这种气质的人 兴奋性很高，脾气暴躁，性情直率，精力旺盛，能以很 高的热情埋头事业，兴奋时，决心克服一切困难，精力 耗尽时，情绪又一落千丈。
多血。有能力，适应性强，喜欢交际，精神愉快， 机智灵活，注意力易转移，情绪易改变；但是办事重兴 趣，富于幻想，不愿做耐心细致的工作。
1.7 人力资源管理诊断
全国名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重，想招 聘又招不进来。企业高层领导班子感到这是一个必须解决的 大问题，可多次讨论，也束手无策。最近高层领导班子召开 全厂干部扩大会议，动员大家想办法，出主意。劳资处长提 出也象“三资”企业一样，以高薪吸引和留住人才。三资企
业 给刚招进来的大学生，学士4000，硕士5000，博士8000， 我们也按这个标准给，再凭借我厂的政治、经济区位优势， 也一定能招收人才。但生产处长对此有异议，只给刚进来的 大学毕业生高报酬，那已经进厂工作多年的老大学生怎么办？ 其他员工的工资也涨吗？财务处长则提出，如果不一起涨，
1.7 人力资源管理诊断
1.7 人力资源管理诊断
一、人力资源开发
五个层次（个体自我开发、家庭开发、学校开发、企业 或单位的开发、政府开发）
二、岗位分类
岗位，即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个 人工作量的单元，是职权与相应责任的统一体。
最低岗位数量原则、系统原则、能级原则、最低岗位层 次原则、责权利相统一的原则
（4）采取开源节流，减员增效等措施，开辟资金来源， 解决增加薪酬所需资金。一方面通过上面的激励措施，促进 新产品开发，提高经济效益。一方面严格各项开支，堵塞浪 费，精干主体，精简人员。
（5）继续坚持积极的招聘工作，尤其是对刚毕业的大学 毕业生。
（6）调整新产品开发方向，寻找和进入合适的市场空间。
1.7 人力资源管理诊断
1.7 人力资源管理诊断
肯定会引发一系列新的矛盾。如果要涨，涨多少？需要多少 钱，钱从哪里来？领导班子感到困难重重。
作为咨询公司的咨询人员，请你对该厂解决人才问题提 出针对性的想法和建议。
1.7 人力资源管理诊断
案例分析题的参考答案： 1、相应提高企业员工的薪酬收入水平，才有可能以较
高薪酬留住和吸引人才。 2、拟定正确的薪酬战略。可以提出四个薪酬方案，供
1.7 人力资源管理诊断
三、人力资源规划
将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给 相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，供给则涉 及到内部与外部的有效人力资源量。
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业 规划。
四、人员招募与选任
（一）人员甄选的原则 （二）人员素质测评技术 （三）面试要注意的问题
人员报酬 人员激励 绩效考核 人员培训 人员使用
劳资关系 组织文化与人力资源开发 社会保险 人员流动 人员保护与福利
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.1020. 10.10Sa turday, October 10, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。05:1 4:2505: 14:2505 :1410/ 10/2020 5:14:25 AM
1.7 人力资源管理诊断
某一级别的晋升规划
某级别 的年资
晋升百 分比
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 >
= 12
0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0
1.7 人力资源管理诊断
因事择人原则 德才兼备原则 用人所长原则 回避原则
（任职回避、公务回避）
1.7 人力资源管理诊断
1.7 人力资源管理诊断
候选人的讲述内容、声调、外表、肢体语言、谈 话的镇定与流利度等，都会对面试人员的评价有影 响。（例如：个人情况介绍、较高的目光接触、面 试人员选择的侧重点，等）
测验的类型——能力测验、职业兴趣测验、个性 测验
1.7 人力资源管理诊断
五、人员报酬与人员激励
案例讨论： 某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度，尤其 是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场， 而且十分畅销，市场占有率较高，经济效益十分显著。但好 景不长，最近几年投放市场的新产品逐渐减少，市场也在萎 缩，经济效益也在滑坡。厂里一批技术尖子和管理骨干，受 “三资”企业高薪的吸引，分别跳槽而去。厂里曾从每年的 高 校毕业生中招聘，补充技术开发队伍和经营管理队伍，由于 工资收入与“三资”企业差距较大，很多高校毕业生，尤其 是
1.7 人力资源管理诊断
粘液质相当于神经活动的强而均衡的安静型。这种气质 的人平静，善于克制忍让，生活有规律，不为无关事情 分心，埋头苦干，有耐久性，态度持重，不卑不亢，不 爱空谈，严肃认真；但不够灵活，因循守旧。
抑郁质相当于神经活动的弱型，兴奋和抑制过程都弱。 这种气质的人沉静，深含，易相处，人缘好，办事稳妥 可靠，做事坚定，能克服困难；但比较敏感，易受挫折， 孤僻、寡断，疲劳不易恢复，反应缓慢，不图进取。