生产运营管理课后案例分析1中国建材
运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
• 地处成熟的家具建材商圈 ，比如说宜家广州店开在 了天河林和中路，属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能， 又必须有仓储的功能，所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型，产品的搭配摆放都是 精心设计，顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
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目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
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新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购， 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区，从而实现赢利最大化。
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客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
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新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是 按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
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传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活
混合所有制改革背景下中国建材公司治理路径分析
混合所有制改革背景下中国建材公司治理路径分析中国建材公司是中国政府拥有的大型国有企业，主要从事建材生产和销售业务。
在中国混合所有制改革背景下，中国建材公司面临着诸多的治理问题和挑战。
本文将从国有企业改革的背景以及混合所有制改革的目的出发，分析中国建材公司治理路径，并提出相应的建议。
一、国有企业改革背景近年来，中国政府大力推进国有企业改革，旨在提高国有企业的效率和竞争力。
国有企业改革的背景主要体现在两个方面：一是随着经济发展和市场化改革的深入，国有企业的体制和经营模式已经不能适应当前的经济形势和市场需求；二是国有企业的规模庞大，在资源配置和经济增长中发挥着重要作用，但同时也存在着效率低下、管理腐败等问题。
二、混合所有制改革的目的混合所有制改革是国有企业改革的重要内容之一。
其目的主要体现在以下几个方面：一是通过引入非国有资本，增加国有企业的市场竞争力；二是通过混合所有制改革，引进现代企业管理制度和市场机制，提高国有企业的运营效率和企业家精神；三是通过引入非国有资本，改变国有企业过去对内部员工的过度依赖，增强企业的可持续发展能力。
三、中国建材公司治理路径分析在混合所有制改革的大背景下，中国建材公司治理路径可以从以下几个方面进行分析：1. 公司治理结构优化中国建材公司应通过改革公司治理结构，完善公司治理体系，以适应混合所有制改革的需要。
具体措施可以包括：设立独立董事制度，引入外部董事，增加公司的管理层级，保证公司的决策公正性和稳定性；建立健全公司治理机构，明确各级机构的职责和权力，并建立有效的内部监督机制，防范公司治理风险。
2. 改革资本结构中国建材公司应积极引入非国有资本，改革资本结构，增强公司的市场竞争力。
具体措施可以包括：引入外部投资者，增加公司的投资主体，降低国有资本的比重；通过发行股票或其他金融工具，扩大融资渠道，为公司的发展提供资金支持；引入外部专业管理团队，提高公司的管理水平和经营能力。
3. 提高生产效能中国建材公司应通过提高生产效能，增加产品附加值，提高企业的竞争力。
中国建材的崛起11ppt课件
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d、发行人的生产经营符合法律、行政法规和公司章程的规定， 符合国家产业政策。
e、发行人最近3年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重 大变化，实际控制人没有发生变更。
f、发行人在独立性方面不得有其他严重缺陷。
时间轴
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规范运行
a、发行人已经依法建立健全股东大会、董事会、监事会、独立董事、董
事会秘书制度，相关机构和人员能够依法履行职责。
b、发行人的董事、监事和高级管理人员已经了解与股票发行上市有关的
法律法规，知悉上市公司及其董事、监事和高级管理人员的法定义务和
d、发行人的机构独立：发行人应当建立健全内部经营管理 机构，独立行使经营管理职权，与控股股东、实际控制人及 其控制的其他企业间不得有机构混同的情形。
e、发行人的业务独立：发行人的业务应当独立于控股股东 、实际控制人及其控制的其他企业，与控股股东、实际控制 人及其控制的其他企业间不得有同业竞争或者显失公平的关 联交易。
近5年来，中国建材并购重组了近200家企业，探索了一条资 本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成为 央企通过重组实现做大做强的成功典范。
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3月8日， 中国新型 建筑材料 集团公司 成立。
确定中国建 材的发展方 向
成立中国建材 股份有限公司 ，提交上市申 请
f、发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配 的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷。
独立要求
a、发行人应当具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力。
中国建材的八大工法
F ocus 本刊特稿“工法”一词来源于日本，原本的解释为工艺方法和工程方法。
日本管理界拓展其内涵，将很多管理理论和管理方法归纳为“管理工法”，例如“5S管理”、“TQC”（全面质量管理）等。
在我国，管理学通常较多强调理论性，而注重实用性及可操作性的研究较少。
“八大工法”是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合而提出的，并在企业管理实践中不断充实完善，具有较强的实用性、可操作性及可复制性。
中国建材的“八大工法”包含：①五集中；②KPI管理；③零库存；④辅导员制；⑤对标优化；⑥价本利；⑦核心利润区；⑧市场竞合。
“八大工法”既是中国建材开展深度管理整合的核心原则和基本方法，同时也对其他企业的管理实践具有普遍的借鉴意义。
壹“五集中”——实现规模效益联合重组可以通过发挥规模经济效益和协同效应来增强企业竞争实力,促进业绩增长，实现企业长期稳定发展。
要实现这一目标，必须开展有效的管理整合，而管理集中是开展整合的前提。
中国建材根据自身情况，将管理集中聚焦于市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术服务集中五个核心部分。
作为重组而来的公司，中国建材的下属企业过去各自为战，采购、销售、融资成本都较高，技术资源不全面，管理基础参差不齐，还存在着市场交叉、内部竞争的隐患。
“五集中”将重组进入的企业聚合为一个整体，解决组织的负外部性，实现资源集聚整合优势和管理协同优势。
通过市场营销集中，以组织结构整合为牵引，打破过去成员企业各自为政、独立开展市场营销的状况，建立统一的区域市场格局，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提升市场控制力和话语权。
通过采购集中，充分运用集团采购的优势，改变由各个单体工厂独立采购的做法，整合分散的采购资源形成“大市场”资源，吸引更多的供应商参与竞价，极大降低了采购成本，也减少了物资供应方面的风险。
通过财务集中，建立集中的资金管理系统实现资金集中管理，做到统一调度、管理、使用和监控，通过整合资源盘活资金存量，八大工法集中融资，有效降低财务成本。
运营管理第5版案例答案
运营管理第5版案例答案案例一：供应链管理优化问题描述某家电公司的供应链管理存在一些问题，导致了生产线上的延迟和库存过高。
公司希望优化供应链管理，提高生产效率和库存周转率。
分析和解决方案经过对该公司供应链管理的分析，我们发现以下问题和提出相应的解决方案：•问题1：供应商选择不合理。
公司与供应商的合作存在一些问题，如供应商的交货延迟和产品质量不稳定。
解决方案是与现有供应商进行谈判，并考虑寻找新的供应商。
与供应商进行谈判，明确双方的期望和要求，制定合理的供应合同。
同时，对潜在供应商进行评估，选择合适的供应商。
•问题2：生产计划不合理。
公司的生产计划存在不合理的地方，导致生产线上的延迟和库存过高。
解决方案是优化生产计划，确保生产线的平稳运行。
通过制定合理的生产计划，根据市场需求进行生产，减少过高的库存。
同时，加强与销售部门的沟通，了解市场需求的变化，灵活调整生产计划。
•问题3：物流流程不畅。
公司的物流流程存在瓶颈，导致了产品运输延迟和库存滞留。
解决方案是优化物流流程，提高物流效率。
通过建立合理的物流网络，优化货物的运输路线和中转点，减少运输时间和成本。
同时，加强对物流服务商的管理，确保其按时交付货物。
结果与效益经过以上的优化措施，公司的供应链管理得到了有效的改善和优化，取得了以下的结果和效益：1.供应商选择更合理。
公司与供应商之间的合作更加稳定，交货延迟和产品质量得到了有效的控制和改善。
2.生产计划更合理。
公司的生产计划根据市场需求进行合理的调整，生产线上的延迟得到了有效的控制和降低。
3.物流流程更畅通。
公司的物流流程优化之后，产品运输延迟和库存滞留得到了显著的改善，提高了物流效率。
4.提升生产效率和库存周转率。
通过以上的优化措施，公司的生产效率得到了提升，库存周转率也有所提高，降低了库存成本并改善了现金流。
综上所述，通过对该公司供应链管理的优化，可以有效提高运营效率和降低成本，实现更好的供应链管理。
案例二：市场营销策略调整问题描述某运动装备公司的市场营销策略存在一些问题，导致销售额下滑和市场份额的减少。
浅析建材国际贸易有限公司运营管理方式【模板范本】
浅析建材国际贸易有限公司运营管理方式 摘要：建材国际贸易有限公司是中国建材集团物流贸易板块中的一个重要企业.中建材
国贸自从2004年以来，业务量大幅度提升，实现了跨越式的发展，不仅与国内多家企业形成了战略合作的友好关系，还与世界各地其他多个国家和地区的企业成为了合作伙伴.在国际企业激烈的发展环境下，中建材国贸是如何把其打造成为行业领先的全球化企业品牌，本文将会浅要分析本公司的运营管理方式。
关键词 ：经营环境 战略管理 组织管理 人力资源 一、中建材国贸的经营环境 首先，从它的经济环境来看，建材这个行业是比较多元化的，在多数行业中都是必不可少的。传统建材是我们常见的，现在出现了许多新型建筑材料,比如无机非金属新材料、非金属矿产品及制品工业,虽然这些新材料和新兴产业应用的领域并不大，但是它的应用进入一些技术含量高的高科技领域,比如航天，国防,电子通讯技术以及节能环保产业。一些技术含量高的传统材料通过技术、工艺变化和复合,功能发生了变化，就延伸到了其他领域,成为新兴产业。所以建材行业跨度大、领域多，而且很多产品都不是最终产品，而是原材料和半成品，说明它成为最终产品潜力还很大。从它的技术环境来看，社会经济高速发展，一些新型材料的技术已经非常发达了,但是对于传统的建材技术我们也不容小觑。现在的科学技术很发达，好多企业会将一些工业垃圾作为能源进行循环利用，这样不仅能节省成本,还有利于治理环境，一举两得。随着社会经济的快速发展，正在一步步带动着科学技术的进步，传统的建材行业也一点点改变自己的模式，不断在技术方面进行改革和创新，就是为了能够更好在建设中能够既节省了能源，又保护了环境。随着社会的发展进步，原有的建材技术与功能已发生了质的变化，功能不断的拓展，渗透到多个领域不仅节省资源能源，而且能够改变与美化环境、提高人民生活水平。现如今，建材工业在不断地发展与提高，在推进社会发展进步中发挥越来越大的作用. 二、中建材国贸的战略管理 1、人本中心战略 中建材国贸在经济稳定可持续发展的前提下，坚持以人为本的原则，尊重每一位员工，在工作中能够体恤员工的心情，并且把员工的潜能发挥到了极致能够很大程度上带动员工的工作积极性，这也是为了实现企业发展目标，更好的建设“创新绩效型企业”的基本保证和必然要求,，把企业内部秩序维护好，也是为了更好的促进企业和谐发展,才能为企业持续发展提供保障。 2、信息化战略 国际企业的生存与发展需要在多方面进行为维护，同样企业的竞争力也需要在多方面提升，尤其是在信息化的发展方面，必须要着重发展.为了在激烈的国际市场中稳定下来,信息化发展愈发重要，同样也是为了能够加快企业的全球化进程,为企业增加多方面的业务、让企业的管理更加标准化，信息化，利用强大的信息技术来落实企业发展的要求。中建材国贸在发展过程中运用了“五化+KPI(关键绩效指标）"管理的支撑,“五化”就是一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。这种发展模式在很大程度上影响着企业的竞争能力，从而带动了企业的发展，所以，信息化工作应该致力于建造“信息平台”。 3、全球化战略 企业国际化飞速发展，中国目前是全球最大的市场，所以中建材国贸必须紧紧抓住这个机遇进行全面转型，要把传统的外贸公司，转变为面向国际、国内两个市场的全面贸易企业,这样就意味着我们要把矛头指向全球的经济，不能再进行简单的进出口贸易，而是要把内外贸与跨国贸易，转口贸易结合起来，迅速占领国际市场，坚持国际化与走出去的步伐，这样才能在国际市场中立足。 4、品牌战略 一个企业的品牌打造包含了许多内在因素，在政治，经济,文化方面需要着重考虑,但是一个成功的品牌还需要考虑更多的外在因素，比如良好的企业形象，优秀的服务态度以及高质量的产品等等.都能给客户带来十足的信心，客源将会源源不断.品牌为企业带来的都是潜在的价值，不能用简简单单的数字来衡量,现如今经济发达，科技也发达，信息传递的速度是飞速的，品牌很容易被模仿,所以品牌一旦确定，就要维护好自己的品牌，不能让其他外来因素窃取我们的品牌效应。 三、中建材国贸组织管理 建材国际贸易有限公司是一个规模庞大的企业,组织机构多.总经理下分属了两个副总经理管理产品事业部。但总经理管理的下属机构业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。我认为高层应该把精力放在战略管理方面。把权力下放到基层,设置副总经理分别管理运营中心、服务中心、易单网和信息技术公司。总经理对国内外的分支机构进行宏观层面上的战略管理,提高公司的战略高度和决策效率。 四、中建材国贸的生产管理模式 1.要确立明确的生产目标,走高端之路 中建材国贸必须把眼光放长远，而且要走一流的路线，培养一流的人才,掌握一流的技术，进行一流的管理，培养一流的作风，更重要的是生产一流的产品。要跟得上国际市场发展的潮流，而且在从事生产经营活动中要实现高质量，高效率,高效益.遇到困难不畏惧,敢于面对创与创新，不断对产品进行改革与创新，时刻满足消费者的需求，在困境中茁壮成长。 2。无规矩不成方圆 企业管理中必须要有规有矩，严字当头,制定严明的纪律对企业人员进行管理与约束,培养高素质，高能力的人才。 3.学而时习之，不亦乐乎 时时刻刻保持一颗虚心求学的心，用知识来提高自己企业员工的能力，加强企业培训。 现在好多企业都实施的是大规模生产，生产之前并没有做好预防工作，导致产品生产出来出现许多问题，而中建材国贸就会提前做好一系列的防范措施，避免产品的不合格问题。 从点滴小事做起 4.把工作从基层开始做起，每个阶层都实行严格的生产计划，然后由高层管理人员统一管理，集中生产管理,一切都扎根于基层,基层的作业长通过对生产的指挥和管理,为企业打下了良好基础。 5。以人为本,充分调动员工积极性 一个企业想要得到良好的发展,首先要得民心，中建材国贸实施的是一种简单的自我管理模式，工作观念完全转变，把每一位员工的地位放到最高，尊重每一位员工,让每一位员工参与到企业的管理当中，这样员工才会尽心尽力的去为企业做贡献，全身心的投入到企业的生产建设当中。 五、中建材国贸的人力资源管理模式 随着中国国际企业的迅猛发展，人力资源管理水平高低对企业国际化的发展愈发重要。尤其是经过改革开放之后,正在一步步壮大起来，同样大幅度的提高了市场竞争能力，越来越多优秀的企业都在慢慢崛起，走向国际化是每个企业的重要战略目标。人才的掌控才是竞争中非常重要的一个因素，只有拥有更优秀的人才，才能在激烈的国际竞争中站得住脚跟，才能拥有更多的主动权，进而促进企业稳定与发展。但是现在主要面临的问题是国与国之间的文化差异，政治差异，还有更多管理理念方面的不同，进而导致国际企业将要面对的挑战也越来越多。如今我国企业国际化还处于初级阶段，对于人力资源管理方面还是有些不太完善，或者说是不太成熟，仍然在一点一点的探索,寻求更好的方法来进行管理。所以说，目前的中国企业想要在国际化进程中更好的立足，人力资源管理的问题绝对不能疏忽,必须要重视起来。 个人总结：世界经济的飞速发展和巨大的市场潜力带给国际企业的既有机遇也有
运营管理案例分析
五、技术改进方案的选择
1、甲工程师方案实施结果分析
按照甲的设想，A机床的运转时间改为 E2= A2*7+B2*10，模型的其他条件不变，求解如下：
运营管理案例分析
• 即在P产量100件和Q产量30件时，每周 有最大利润300元。
• 甲的方案，可以缩短A机床运转时间， 但对利润没有影响。
运营管理案例分析
2、乙工程师方案实施结果分析
• 按照乙的设想， • B机床的运转时间改为 E3= A2*13+B2*28， • C机床的运转时间改为 E4= A2*19+B2*9， • 模型的其他条件不变，求解如下：
运营管理案例分析
• 即在P产量100件和Q产量39件时，每周 有最大利润840元。比原来提高了540 元。
• 单元格A2、B2分别为P产量和Q产量 • 单元格E2、E3、E4、E5分别为ABCD四台机床的运
转时间（分钟）， • A机床的运转时间 E2=A2*15+B2*10 • B机床的运转时间 E3=A2*15+B2*30 • C机床的运转时间 E4=A2*15+B2*5 • D机床的运转时间 E5=A2*15+B2*5 • 机床的运转时间总运转时间（小时）
B 每件15分
A 每件10分
两种产品的 生产过程和 市场信息
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
运营管理案例分析
1、产品生产过程解读
运营管理案例分析
2、成本费用
• 工人薪水￥10/小时 • 周工作时间2,400分钟亦即40小时 • 间接费用约为工人工资的2.5倍 • 除材料和外购零件的费用外，其余费用
运营管理案例分析
运营管理第7版课后案例
运营管理第7版课后案例案例一：优化生产线背景某电子产品制造公司在生产线上遇到了一些问题，导致生产效率低下和产品质量不稳定。
为了解决这些问题，公司决定进行生产线的优化。
问题分析经过调查和分析，公司发现以下几个问题导致了低效率和不稳定的产品质量：1. 生产线上的某些工序存在时间重叠，导致资源浪费和生产延误。
2. 生产线上的设备老化，导致维护和修理频繁，影响了生产效率。
3. 生产线上的员工技能不足，不熟悉操作流程，导致生产出的产品质量不稳定。
解决方案为了优化生产线，公司采取了以下措施： 1. 重新规划生产线的工序，避免时间重叠，提高资源利用率。
2. 更新和维修设备，确保设备的正常运行，减少维护和修理时间。
3. 培训员工，提高他们的专业技能和操作流程的熟悉程度，以确保产品质量稳定。
实施效果经过一段时间的实施，生产线的效率得到了明显的提高。
具体表现在以下几个方面： 1. 生产延误现象得到了明显改善，产品的生产周期大大缩短。
2. 维护和修理频率显著降低，设备故障率大幅减少。
3. 产品质量稳定，不合格品率明显下降。
案例二：供应链管理优化背景一家服装品牌公司在供应链管理方面遇到了一些问题，导致了库存过高和交付延迟的情况。
为了解决这些问题，公司决定对供应链进行优化。
问题分析通过对供应链的调查和分析，公司发现以下几个问题导致了库存过高和交付延迟的情况： 1. 与供应商的沟通不充分，导致订货周期长和供货不稳定。
2. 公司内部各部门之间的协调不够，导致交付计划无法准时执行。
3. 库存管理不科学，缺乏对市场需求的准确预测，导致库存过高和陈旧化。
解决方案为了优化供应链管理，公司采取了以下措施： 1. 与供应商建立密切的合作关系，加强沟通和信息共享，缩短订货周期。
2. 内部各部门加强协作，建立交付计划，确保准时交付。
3. 优化库存管理，引入先进的库存管理系统，根据市场需求进行精确预测，控制库存水平。
实施效果经过供应链管理优化的实施，公司取得了以下成果： 1. 供货稳定性得到提高，供应商配合度较以前有了显著的增加。
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矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。