浅谈“大检修”体系之运维一体化

浅谈“大检修”体系之运维一体化
摘要:建设“大检修”体系是国家电网公司“三集五大”发展要求，是加快建设“一强三优”现代公司的重要举措，是统筹人力、技术、装备资源，优化作业流程、资源配置，达到释放资源效能，提高作业效率和生产效益的目的。

在运维一体化模式下，电网运行及检修专业的生产组织模式发生变革，准确把握运维一体化推进过程中面临的风险及问题、操作的思路、阶段性目标并保持安全生产良好局面，是我们当前需要重视和研究的一个课题。

关键词:三集五大大检修运维一体化
1 实施变电运维一体化的必要性
变电运维一体化是指设备巡检、倒闸操作和维护性检修由同一组人员实施的电网生产组织模式。

随着电网快速发展，进入特高压、智能化电网的新阶段，对驾驭特高压、智能化电网提出了更高要求。

长期以来，供电企业按照专业分工，逐步形成并完善了调度、运行、检修、营销等专业，这种分工方式在电网专业化发展，保障电网安全生产方面发挥着重要作用。

但是，传统的生产管理方式存在纵向管理链条过长、横向业务分工较细、资源配置重复等弊端，制约了生产效率和管理水平进一步提高，既不适应以设备全寿命周期管理为核心的现代电网管理要求，也不适应以设备状态检修为核心的生产管理要求。

为加快的电网发展，国家电网公司在构建“大检修”体系中提出实施变
电运维一体化。

2 实施变电运维一体化面临的困难
面对新的发展形势，如何更高层次、更高水平、更高质量的发展，是我们当前最迫切、最艰巨的挑战。

在国家电网公司“三集五大”体系建设的大背景下，供电企业受外部环境和内部转型的双重考验，面临的困难不容忽视。

一是由于专业分工较细，造成生产技能人员知识单一。

变电运维、变电一、二次检修人员切入点有较大的不同。

变电运维人员要求有较强的综合知识，需要将变电站所涉及到的专业，均有一定了解，知识了解面面俱到、不精益求精，而变电一、二次检修人员则要求在某一领域有较强的专业知识和技能知识，目前变电检修一、二次专业包括变压器、断路器、高压试验、油务化验、继电保护、直流、自动化等相关专业，各专业班组的专业化管理程度较高，属于孤岛协作运行，而运维一体化既要求专业知识的深度，又要求业务技能的广度，为“一专精通，一岗多能”的复合型人才，现有员工的知识结构不能满足这一要求。

二是运维人员全面掌握业务技能培养周期较长。

运维、检修人员工作性质的差异较大。

变电运维专业主要是围绕“两票三制”，进行倒闸操作、设备巡视和事故处理等，而检修一、二
次专业分为变电检修、继电保护、高压试验、油务化验、自动化等，负责各自专业领域的预试定检、缺陷处理、大修技改、新投验收等工作，要求有较强的专业性，对专业管辖范围内的设备运行原理、试验方法较为熟悉。

实施运维一体化后，检修一、二次专业和运维专业的差异性对运维人员综合技能水平提出了更高要求，员工全面掌握业务技能的难度较大。

3 整合资源实施变电运维一体化
当前，供电公司正处于重要战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。

发展机遇与挑战并存，发展动力与压力同在。

抢抓机遇、应对挑战，必须坚持深化改革，强化管理，创新发展。

我们要以更加宽广的视野和科学的态度积极稳妥推进运维一体化进程，实现公司科学发展。

因此，需要建立运维班组和检修班组之间的挂靠双向指导机制，充分发挥各专业优势，通过在核心业务上相互指导、相互反馈，在人才培养上双向流通，加紧制定和完善各站各个间隔相关作业规范、标准化作业指导书、岗位评定标准等，实现“用制度管人，按标准做事”，用最少的人力资源完成综合性任务。

一是始终坚持安全第一的原则。

分析影响安全的关键要素和控制安全的关键环节，研究新旧模式上存在的差异，认真查找规程、业务流程在实际操作上存在的不足和问题，不断改进完善。

实施运维一体化后，消缺维护工作将由同一组人员完成，这就需要建立运维班组内部安全监督机制，自行落实危险点分析、风险预控措施、验收审核等。

同时，在推进过程中，尤其在逐步承接C、D类检修任务前，需要对增加的工作量进行统计分析，预测和评估运维班组现有人才技术力量和设备资源的可承受度，超前规划，明确阶段性目标，细化操作实施方案。

在安排轮岗、转岗，以及较为集中的培训时，应尽量避开检修工作高峰期。

二是规范大检修体系下的工作流程。

因为机构、人员、业务重组整合后，变电运维班负责实施设备巡视、倒闸操作、带电检测、维护性检修业务的运维一体化，具体工作中就有可能为两个人在一起负责设备巡视、操作、现场维护，会出现两个人既是操作监护人、操作人和工作许可人，又可能是工作负责人和工作班成员，那么如何办理工作许可手续，安全措施的布置如何进行，安全职责有谁承担，均应有明确的规定，否则工作无法开展。

三是夯实运维一体化管理基础。

根据变电运维一体化工作方案节点计划，实施进度分为近期、中期和远期三个阶段，研究分析标准制度体系在实际运行中的不足，修订完善相关管理制度、工作流程、作业规范等，有效支撑新体系下各项生产业务的顺利开展。

精心整理图纸、台帐等基础资料，按分部建制进行统一修编，同时要根据业务进展情况，建立动态修编机制。

加强信息保障，结合人员调配和业务流程调整，同步做好PMS、SG186、ERP等信息系统的调整，满足变电运维一体化正常工作需要。

四是优化管理建立激励机制。

实施“ 运维一体化”管理后，由于
专业化巡视持续开展及运维人员对设备的分析、处理能力的提升，应缩短巡视周期，摒弃传统的运行、检修观念，主动思考，积极适应新模式，为推动运维人员快速岗位成才，建立了有效的激励保障机制，重新核定级别，对照原运行工与检修工的岗级标准，将运维工同级提升1至2个岗级，同时优化绩效考核，将员工薪酬工资纳入绩效分配范围，对倒闸操作、C/D类检修项目单独进行绩效核算，拉开分配差距，建立动态修编机制，满足变电运维一体化正常工作需要。

五是加快培养“一专多能”人才队伍。

加强运维一体化专业技能培训，加大运维人员轮岗、转岗力度，促进变电运行和检修专业之间互相渗透、互相融合，提升变电运维人员综合技能水平。

建立公司运维技能鉴定考核机制，研究制定运维人员岗位合格认证标准，充分培训基地的设备器材，针对性地开展实际操作技能考核评估，做到“合格一个，认证一个”。

建立健全适应运维一体化配套的激励机制，通过各种措施，激励、引导员工自主提升工作技能水平，确保运维一体化运作模式有序过渡、顺利实施。

运维一体化的工作模式意味着传统人才培养机制已经不能满足特高压、智能化电网对生产业务流程的要求，全方位改变人才培养模式势在必行。

职能部门应未雨绸缪，建立有效地“大检修”下运维一体化的业务体系，加快复合型专家人才的培养，制定人才成长、评价标准和体系，为大检修模式下运维一体化的打下坚实的基础。