炼钢企业现场管理创新

炼钢企业现场管理创新

一、问题的提出

由于历史的原因，1998年以前，公司炼钢厂内部的生产组织只是按照总厂部门下达的产量指令组织生产，生产过程的管理是为产量而管理，重产量、轻效益，只有生产观，缺乏经营观。

在市场竞争日益激烈的今天，生产经营与生产管理已是密不可分，正确的生产经营战略观已成为指导生产行为及驾驭市场的一种创新能力，同时也成为抢占市场的有力武器和生存条件。特别是在市场经济的买方市场条件下，如果只有管理，缺乏正确经营理念，那是盲目的管理；只有经营理念，缺少不断的管理创新，则属于空壳的经营，这些都有悖于市场经济规律，这样的企业在市场经济中是难于生存与发展的。

公司炼钢厂是三明钢铁厂的主要生产分厂，该厂在对市场进行充分调查和研究的基础上，从1998年下半年开始在内部模拟企业法人的经营模式，以“高效益、低成本”作为内部的经营战略，推行高效低耗经营法，着力“四流”管理创新，取得了显著的经济效益，1999年第四季度被公司总厂作为典型经验向全厂推广。

高效低耗经营法是指生产厂内部模拟企业法人的经营模式，以“高效益、低成本”作为生产厂内部的经营战略，通过对成本流的追踪控制，以及人员流、物品流、信息流的创新、优化组合和调控，达到“高效益、低成本”战略目标有一种管理方法。

二、系统实施

高效低耗经营法的系统实施是以邯钢经验为指导，以“成本流”为中心，以人员流、物品流、信息流的创新和优化组合为保证的，后者围绕前者开展工作与服务，四流相互联系，相互渗透，从而达到低成本，高效益的生产经营目标。（图表1表示高效低耗经营法指导下的“四流”流程及其经营目标）

图表1 高效低耗经营法的“四流”管理图

（一）“四流”管理创新之一——成本流管理创新

成本流是指按成本的经济职能分类为流向，通过一定的方法或手段对其进行全过程追踪、控制，以达到高效益、低成本的目标。（图表2表示成本流全流程职能关系图）

图表2 追踪成本流

成本目标经纬分解价值链运动价值核算考核归位

（钢水买卖）

上游职能（作业前）生产作业下游职能（作业后）

1、确立成本目标。从1998年开始，公司总厂对主流程生产单位实行工效挂钩的考核制，主要是按照市场可以接受的价格，倒推各工序产品吨钢责任成本。根椐公司总厂对炼钢厂的考核目标，1999年炼钢厂确定了高效益——全年完成8000万利润目标、低成本——普碳钢吨坯制造成本<1311.80元的高效低耗经营法战略，并在全厂生

产工序中强制推行“四流”管理创新。

2、经纬细分成本。细分成本指标是搞好成本控制工作最重要的一环，是整个高效低耗经营法的基础工作。公司炼钢厂经纬细分责任成本的基本思路是：以条条（科室）为经，以块块（车间）为纬，条块结合，经纬相交，层层细分。其基本做法是：按直接材料、直接人工、制造费用三项分类，按各单位的责任成本的构成因素，分专业系统，先向科室细分指标，做到所有费用都有主管科室，所有科室都有成本考核指标和奖惩条款；其次，再由科室向车间细分指标，把各职能科室各口所承担的专业费用逐一分解到各车间，使各车间各负其成本责任；第三，科室内部对指标再细分解，按照专业分工和所承担的责任大小，把指标逐一落实到科室内部每一位科员身上；第四，车间内部对指标进行再细分。车间根据分厂分解模式向工段（大班）、班组、直至个人分解。

3、成本价值链运动——钢水买卖。钢水是炼钢厂的主要在线产品，是炼钢成本整个价值链中的主要组成部分，对其进行计价买卖是激活整个“成本流”目标关键的一环，是实现市场机制引入生产工序的突破口。

实施方法是：根据分厂内部工序之间衔接的特点，首先在制氧车间与转炉车间之间建立氧气买卖关系，每天结算；其次，在转炉车间与机修、回收两车间建立在产品买卖与劳务消费关系，每旬结算；再次，在转炉与连铸两个车间之间建立钢水买卖关系，每炉结算。各车间内部条件具备的工序也逐一实行工序间材料、半成品的买卖关系，如，转炉车间的混铁炉工序把铁水卖给转炉炉前；连铸中包工序把修好的中包卖给连铸P3工序；机修车间实行内部工时结算的服务关系。至此，分厂各工序的内部材料、半成品形成了价值流。

该管理创新思路解决了车间之间及车间内部物料消耗大锅饭问题。大家公平竞争，买卖计量，盈亏与奖金挂钩，最终体现个人收入上。这项工作的实践，使职工的成本效益观念产生了根本性变化，产

生了极其好的经济效益。

4、成本价值核算。成本价值链中的物料价值在运动过程中必须在一定的时间段内进行集结计算，并以此数据作为对各单位的考核依据，这是成本核算的基础，同时也是考核各成本责任单位责、权、利的基本要求，做好价值核算工作，是考核归位的基本保证。

公司炼钢厂在分厂设立核算中心，负责物料价值的集结、分配及考核。各科室、车间严格按厂部制定的文件规定执行，采取内部转结帐单据，每旬按照既定的传递程序进行计价结帐，实行日日清（即：每天必须记录各种消耗数量及价值）、旬旬结（即：每旬必须结转消耗数量及价值）、月月报（即：每月必须交成本完成情况报表）。通过物料价值的集结、分配及考核，不但可以按旬核算出各种物料消耗，而且可以直接把单位责任成本考核到各个科室和车间。各科室、车间也实行层层流转的办法，把单位责任成本考核到下属各级单位、各工序、各岗位。（图表3 表示成本价值核算时的数据传递流程）

图表3 成本价值核算数据传递流程图

5、成本考核归位。成本考核归位是成本管理制度全面落实的

根本保证，也是保证成本管理制度正常进行的动力，炼钢厂的成本考核办法主要有：结合经济责任制对成本完成指标进行按月考核累计计算，按照各单位完成成本任务的情况实行部份否决与全部否决相结合的成本否决制度。实行成本否决大大地调动了职工降成本的积极性，有力促进了吨钢成本的大幅度下降。

（二）“四流”管理创新之二——人员流管理创新。

人员流管理创新是指通过既定的效益需求规律，对在岗职工实行科学、合理、有效的流动，以达到降低成本，提高经济效益的目的。

1、人员的岗位流。（图表4表示人员岗位流采取的措施与流向）

图表4 人员岗位流示意图

（1）关键岗位人员的末位淘汰。实行末位淘汰是生产发展和成本管理的需要。转炉炉长是转炉炼钢系统的关键岗位，其操作技术水平和工作质量直接关系到每一炉钢水的成败。为提高炉长的技术素质和工作质量，分厂一方面大幅度提高在岗炉长的待遇，把炉长的月岗位工资由280元提高到500元，奖金上不封顶，鼓励一部分炉长先富起来；另一方面决定在炉长岗位上率先引入竞争机制，实行“甲A联赛”淘汰制，对在岗的十二位炉长根据每月吨钢责任成本指标的高低进行考核，对成本指标最高的炉长实行末位淘汰，对产生质量事故的炉长实行重罚，并同时设立预备炉长制度，实行岗前培训，随时顶替下岗的炉长。制度实施的当月就出现了有史以来的全月无整废的佳绩。该制度的实施不但大大降低了成本，产生了巨大的的经济效益，而且提高了关键岗位人员的基本素质，

（2）管理人员的竞争上岗。公司炼钢厂把竞争机制引入机关管理人员岗位，打破机关管理岗位终身制，在主要科室的管理岗位上实