韩国三星企业的组织结构
李序蒙：为何绩效主义成就了三星,却毁了索尼？
李序蒙：为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？文/李序蒙（管理智慧合伙人，包政教授的弟子）【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
韩国的公司治理
韩国的公司治理李基秀【学科分类】公司法【出处】译文刊登于《安徽大学法律评论》2003年第2期【写作年份】2003年【正文】目录一．背景二．财阀结构和控制机制1．财阀结构2．交叉持股—维持控制权的一种方式3．集中的股权结构4．家族企业和等级结构5．协调处6．总裁会议三．金融机构的治理角色1．公司融资2．金融机构在公司治理中的角色四．传统公司治理结构的弊病和改革措施1．梦想和现实2．IMF指令的计划3．公司治理的改革措施五．结论一．背景在韩国，公司被视为以往促进社会经济增长最有效的方式。
从20世纪60年代起，公司在韩国经济发展过程中发挥了重要作用。
通过强劲的出口驱动增长，韩国成为国际市场的主要竞争者。
1996年，韩国成为OECD成员国，这意味着韩国是一个经济先进的国家。
1997年，韩国人均收入超过1万美元，成为世界第三大汽车出口国和世界最大的钢铁生产和轮船制造国之一，经济规模跻身于世界第11位。
直到此时，都没有人怀疑过韩国经济的成功。
但是，1997年的金融危机完全打破了成功神话。
1997年初，第14大财阀Hanbo倒闭；3月，另一财阀Sammi的银行贷款滞期；7月，第8大财阀Kia也倒闭了。
这一年相继有8家财阀破产，将巨大债务滞留给国内银行。
财阀多米诺骨牌的轰塌使社会丧失了对韩国经济的信心。
韩元兑美元的比价也下跌了50%多，人们担忧股市是否会崩盘。
面对亚洲金融危机的波及，韩国政府被迫向国际货币基金组织（IMF）求救，经过韩国与IMF的双边协议，韩国最终渡过了经济难关。
那么，是什么原因导致韩国经济的崩溃呢？答案之一应当是韩国公司尤其是财阀的治理结构。
财阀控制了韩国经济。
1991年，前5位财阀的产值竟占韩国GNP的53.3%，30家财阀的销售量则占国内所有公司销售总值的42.15%。
这一状况至今几乎没有变化。
财阀（Chaebol）是由一个家族群拥有并实行多元经营的众多大公司组成的企业集团。
韩国财阀具有下列特点：（1）基于无关联的多元经营，形成量的扩张；（2）具有市场垄断地位；（3）与政府关系密切；（4）高度集中的结构，决策由上至下；（5）低程式化和标准化；（6）弹性的终身雇佣；（7）家长制领导。
韩国家族财阀企业的启示
韩国家族财阀企业的启示韩国政府通过给不同产业和企业的信贷、利率、财政补贴及贸易补贴宏观调控着产业结构，这也很大程度上决定了韩国不同家族企业的命运。
承继上一次“日本家族财阀”的话题??家族企业如何通过“机构化管理”成为现代跨国企业。
这一期把目光转向我们的另一个文化后裔?韩国。
没错，韩国家族企业也叫做“财阀”。
不仅如此，连韩文里代表“财阀”的汉字都与日文里的一样。
中央化的企业管理从历史上看，日本深刻地影响了韩国工商业的发展，但韩国并未跟随日本?微调儒家文化、借助中介于家庭与国家间的社会组织、实现企业“机构化管理”的工业发展轨迹。
韩国家族财阀企业除了“财阀”二字和企业规模与日本相像外，其发展历程靠的竟是文化与企业组织之外的第三因素。
首先，韩国的家族结构其实更像我国的家族结构。
在韩国社会，人们重家重于对组织机构企业的忠诚，没有“过继”的传统，强烈的宗族渊源（而非日本的社会团体）构成家族外的社会纽带。
有趣的是，日本的姓氏比中国多，中国的姓氏又比韩国多得多。
将近40％的韩国人姓金，另外18％的韩国人姓朴。
在我国，整个人群都同姓的地方常常是南方曾经偏僻的农村。
而人们很难期望，只由同属一宗族的员工组成的“乡镇企业”能成为全球性企业。
因为现实里很难只在一个宗族里找到足够多称职的贤人智者?职业经理人。
直至今天，韩国企业的管理依然可以说是层次化而非扁平、中央化而非分布、权威而非放权的。
这依然是韩国影视剧里经常的场景，当一位公司首脑走进会议室里，不管是与会的年长者，还是视频电话会议另一端的人员，一律都要立正致敬，哪怕徐徐步来者是一位30来岁的继任者。
联想起韩国巨型跨国集团的规模，似乎他们早该触到了人才和管理的“玻璃房顶”。
在公司董事会治理结构方面，韩国企业也屡屡受制于家族因素。
现代集团创始人郑周永将管理权分别交给了号称“七太子”的7个年轻儿子。
而当三星创始人李秉?试图跳过长子、次子，将公司交给三儿子李健熙时，这在日本企业界不难完成的事情，李秉?却需要绕大弯子。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
典型企业的组织结构案例及其设计分析
典型企业的组织结构案例及其设计分析河南经贸职业学院管理学院 李明敏摘 要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。
关键词：组织 典型组织结构 组织结构设计 案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。
大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。
管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。
在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。
在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。
首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。
1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。
作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。
微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。
图1 微软组织结构1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。
创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。
三星手机分销渠道-20页PPT资料
2、三星手机渠道宽度：
三星手机营销渠道是采用选择性渠渠道宽度是最多达到七家 ，渠道宽度并不大。这种渠道策略只在国代这样渠道层次上选择 少数几个最合适的中间商来推销其产品，缩减了中间商的数量， 在质量上就了选择的余地，而所选择的经销商也能更适应企业的 要求。同时管理成本比密集分销大大降低，对渠道的控制能力也 有明显的改善。
2.2 分销渠道走势
伴随着 2.5G 时代中国手机市场中运营商、手机厂商、 渠道商的激烈角逐，3G 时代手机终端分销渠道发展将呈现如 下趋势： 1、渠道结构更加扁平化，以提高分销效率，迅速应对市场变 化的能力。一二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。 2、诸多渠道成员在竞争、整合中趋于四元化结构，四元主体 分别是运营商、厂商、代理商、大型分销零售商。手机连锁 店、大型家电连锁店、大型综合商场及各级分销商中，专业 连锁店成销售主导。 3、创新的渠道结构及管理模式出现并广泛应用。 4、移动运营商大规模集中定制、采购手机，强势崛起成为手 机渠道的主要力量之一。
三星手机分销渠道
• 一、三星手机渠道策略分析
1.1三星渠道模式 1.2三星手机渠道特征 1.3职能的分配和流程参与 1.4渠道成本： 1.5渠道冲突： 1.6三星渠道策略 的优点： 1.7三星渠道策略的缺点：
• 二、三星手机渠道发展策略
2.1手机渠道终端的五种走势 2.2 分销渠道走势 2.3三星手机分销渠道设计建议
• 3、市场反应速度慢：厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息 不对称的情况经常发生；由于厂商主要专注于品牌传播，对终端的控 制和促销力度比较弱，而且不能对消费者的变化及时做出反应；另外 手机厂商与消费距离较远，得到的市场信息不充分或滞后。
• 4、不能有效控制终端：各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的 话语权较强，手机厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策 被执行的力度弱。
三星的“新经营运动”
三星的三星的““新经营运动新经营运动””2014年09月03日三星，一个当初以生产“大路货”求生的韩国企业，在短短10多年间一跃成为世界一流品牌，三星创造的神话让整个世界都为之惊叹。
在刚刚问世时，三星只是一家小商铺，1970年的时候，还是一个为日本三洋公司打工的OEM 厂商。
上世纪80年代至90年代初，三星还是廉价货的代名词。
到2005年便以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位。
一举超越日本索尼，成为全球电子消费品第一品牌。
三星电子在2010年后的销售超越了惠普，成为全球最大的IT 企业。
三星成功的秘诀之一就是正确的战略选择。
一、高瞻远瞩的战略转身高瞻远瞩的战略转身 三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。
对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。
1998年，在三星集团成立30周年庆典大会上，李健熙会长石破天惊地提出“二次创业”宣言，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。
此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。
20世纪90年代初，由于在美国市场总是受挫，李健熙亲自到美国商场考察。
他惊异地发现：日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价。
而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。
他当即从商场买回日本的机器，拆开仔细研究。
结果发现，韩国产品的体积大，零部件有500个之多，相比之下，日本产品的体积小，零部件少，成本低，自然畅销。
经过分析，李健熙发现问题的关键是三星企业内部体制的弊端。
1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。
在三星表面一片大好的形势下，李健熙觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势。
国外十大成功的企业管理模式
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
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韩国三星企业的组织结构
韩国三星企业是全球知名的跨国电子公司，总部位于韩国首尔。
其公司组织结构相当庞大，由多个子公司和部门组成，以满足不同业
务领域的需求。
三星集团是韩国三星企业的母公司，下设许多子公司，如三星电子、三星生命科学、三星重型工业等。
三星电子是三星集团最知名、
最重要的子公司之一。
在三星电子内部，由于其庞大规模和多元化产品，组织结构相当复杂。
在三星电子内部，组织结构主要分为三个层次：高层管理层、中
层管理层和基层员工。
高层管理层包括公司的董事长和各个部门的高
级副总裁。
他们拥有决策权和重要的管理职责，负责制定公司发展战
略和业务计划。
中层管理层则负责具体的业务执行和管理，包括各个
业务部门的部门经理和高级经理。
基层员工则是公司的执行力量，他
们根据公司制定的规章制度和工作指示，从事具体的生产和运营工作。
三星电子的组织结构中，不同的部门负责不同的业务领域。
例如，三星电子的移动通信部门负责研发和生产智能手机、平板电脑和其他
移动设备。
三星电子的消费电子部门负责电视、冰箱、洗衣机等家电
产品的研发和生产。
三星电子还设有专门的研究与开发部门，负责技
术创新和产品研发。
此外，公司还拥有营销、销售、财务、人力资源
等职能部门，以支持业务运营和公司发展。
三星电子的组织结构中还存在一种灵活性较高的矩阵式管理结构。
在该管理结构下，除了按照业务领域划分的部门外，还设有跨部门的
项目小组和专门的研究所。
这些项目小组和研究所由不同部门的员工
组成，共同进行特定的项目或研究工作。
这种矩阵式管理结构可以促
进跨部门的合作和知识共享，提高创新能力和响应速度。
除了在韩国设有总部，三星集团还在全球范围内设有多个分公司
和研发中心。
这些分公司和研发中心的组织结构与韩国总部类似，但
具有一定的独立性和自主权。
他们负责研究和开发当地市场的需求，
提供定制化的产品和服务。
总之，韩国三星企业的组织结构是一个庞大而复杂的体系，由高层管理层、中层管理层和基层员工组成。
在三星电子内部，不同的部门负责不同的业务领域，同时还存在矩阵式管理结构和全球范围内的分公司和研发中心。
这种组织结构的设计旨在满足公司在全球范围内的业务需求，提高创新能力和市场竞争力。