人力资源的4P管理模式
HR管理模式从P到P
HR管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配paymentdistribution。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
现代企业人力资源管理4P解决方案
HR：任 重 道 远， 前程锦绣
现代企业HR体系的三个层面
人力资源管理意指管理工 作中对人员或员工所必须 执行的战略、政策与实务。
战略人力 资源管理
人力资源管理体系建设
人事管理基础建设
传统人事管理
内容
档案关系、人事关系、劳动合 同等简单的事务性工作；传统 的人事管理是以“事”为中心， 注重的是控制与管理人，属于 行政事务式的管理方式。
现代人力资源管理
现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为 活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。 而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理 注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜， 事与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。
管理方式
•人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责
课程目标及安排（一）
安 排
1、虚实结合,以实为主 2、知其然,也知其所以然 3、传道,授业,解惑
1、人力资源管理概述 2、人力资源的4P解决方案 3、应时的问答
目
标
课程目标及安排（二）
管理只有恒久的问题,没有终结的答案.
——克雷纳《管理百年》
所以我们需要培养一种宝贵的性能，面对问题
时的态度，以及演绎问题、分析问题的能力，
影响需求因素： •市场需求 •技术与组织结构 •预期活动变化 •工作时间 •教育和培训
晋升 补充 培训开发 匹配 职业发展 辞退 不再续签合同 劳务输出提高 退休 缩减工作时间 加班 补充 培训
执行计划
劳动力 过剩
劳动力 短缺
执行反馈
晋升 工作再设计 借调
分析目前人力资 源状况，清楚目 前人员存量的优 势和劣势
制定未来发展规划， 考察当前人力状况与 未来需求的人力状况 之间的关系
人力资源管理人力资源管理模式从P到P
（人力资源管理）人力资源管理模式：从P到P人力资源管理模式：从3P到4P作者：赵琛徽郭建入库时间：2005年4月28日内容摘要本文把“壹个中心、俩个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核，且以此为理论依托，于操作导向的3P管理模式的基础上，提出了战略导向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定，以期抛砖引玉，达到丰富和发展人力资源3P关键词4P管理模式素质管理岗位管理绩效管理薪酬管理壹、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士于其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，于全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来见，或许且不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念和思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，且且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，于岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，且以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
基于价值链的人力资源4p管理模式研究
基于价值链的人力资源4p管理模式研究
基于价值链的人力资源4p管理模式研究
人力资源价值链管理是一种以价值为中心的基于协作的策略.它能够有效地提高企业的竞争力,赢得竞争优势并实现人力资本的价值增值.通过对人力资源价值链当中的价值活动的分析,构建以价值为导向,以价值分析为切入点,来实现价值培养、价值评价、价值分配的有机结合和良性循环的人力资源4P管理模式.
作者：许成Xu Cheng 作者单位：东北财经大学研究生院,大连,116023 刊名：价值工程ISTIC英文刊名：VALUE ENGINEERING 年，卷(期)：2009 28(10) 分类号：C93 F270·7关键词：价值链人力资源管理 4p。
刍议4P模式在公共部门人力资源管理中的应用
１４人力资源开发培训的挑战 ． 加 入Ｗ ０ 公务 人 员的知识 、技 术和 Ｔ对 能力方 面的综合素质 提 出了更高的要求 ， 但是我 国当前公务人 员的学历 、知识和技 能结构还存 在很大 的欠 缺 ，公共 部门教育 培训 内容 、方法远远落 后于时代 的要 求。 深 化 公 共 部 门人 力 资源 教 育 培 训机 制 改
高度 重视 资源 配置与使用 产生 的经 济 和 社 会 效 益 ，干 部 人 才 是 公共 人 力 资 源 的 核 心 部 分 ， 资 源 的配 置 与 使 用 应 该 把 效 益 最大化放在 第一位 ，应该注重提 高其使用 效率 ［。传统人 事管理 以事为 中心 ，要求 ２ ］
作用 ，业 绩评估 、考 核 的标准难 以确定 ， 缺乏现代 化的绩效 评估方法及技 术，同时 统一 的工 资管理体制和 工资标准 缺乏灵活 性和激励功 能：新 陈代 谢机制仍然 不够畅 通 ，导致我 国每次不得 不通过大规模 的人
茎 篁一
刍４ 式在公 共 部 门人 力 资源 管理 中的应 用 Ｋ４ 模 Ｐ
口 陈 月 鹏
（ 广西 大 学 ，广西
摘
南宁
５０ ０ ） ３ ０４
要 ：本文通 过对公 共部 门人 力资 源管理 的内涵和创 新必 要性 的认 识 ，引 出４模 式 的探讨 ，并重 点论 述其在 公共部 门人力 资源管 理 中的实际应用 。 Ｐ
必 要 性
开 办 ， 以 国有 制 形 式 运 作 的 公 营 企 业 、 学 校 、 医院等 组 织 体 系 。现 代人 力资 源 管 理 的 基 本 理 论 和 方 法 ， 是 首 先 在 私 营 部 门的实 践 中走 向成 熟 的 。在 美 国 ，２ 世 ０ 纪５ 一 Ｏ 代初 ，人事 管理 向人力 资源 管 Ｏ ６年
HR管理模式从3P到4P1
HR管理模式从3P到4P1一、人力资源3P治理模式的述评1．人力资源3P治理模式的要紧内容2001年中国劳动保证科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源治理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度动身，提出了人力资源3P治理模式，即岗位分析position analysis、绩效考核per formance appraisal和工资分配payment distribution。
赶忙洛阳纸贵，3P治理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
按照林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源治理和企业治理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，同时由于我国企业目前的人员素养和物质条件等方面的限制，出于降低治理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源治理，因而只要抓住人力资源治理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源治理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源治理逆境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P治理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确职员的岗位职责；②按照职员的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③按照绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P治理模式事实上质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源治理活动。
2．对人力资源3P治理模式的几点评论剖析3P治理模式，我们发觉该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，关于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。
然而，随着企业内外环境的猛烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事总管、操作者向职员支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情形下，3P治理模式的优点也就埋伏着它的缺点。
人力资源管理模式：从3P到4P(一)
人力资源管理模式：从3P到4P(一)一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专着《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
“4P”模式在急诊科护理人力资源管理中的应用
２ ． １ ． １树 立 良好 的思 想 道 德 素 质 急 诊 科 护 士 应 树 立 时 间 就 士 心理 应 激 和处 事 应 急 的 培 养 ， 建 立 稳 固的 心 理 防线 ， 做 到 边 是 生 命 的观 念 ， 具 有 急 救 意 识 和 应 变 能 力 。重 视 起 点 的 培 养 ， 处置， 边观察 ， 边 谈 话 。另 外 ， 根 据 不 同 护 理 人 员 的需 求 ， 合 理 在新护士入职后的前两个月中 ， 每周进行一次思想 、 职 业 和 劳 安 排适 当 的休 息 时 间 ， 放 松身心， 减轻工作压力。 动纪律等相关知识的讲 座， 使 他 们 树 立 正 确 的 职 业 观 。并 设 ２ ． ２ 岗位 管 理 立优秀示范护士 ， 用其行动影响其他人员 ， 且 每半 年 通 过 问卷 ２ ． ２ ． １岗 位设 置 根 据 工 作 量 和 性 质 进 行 岗 位 种 类 的设 定 ，
理 人员操 作成 功率 、 抢 救记 录书写合 格 率 、 理论 考核平 均成 绩 、 操 作考 核 、 患者 对护 理工 作 的满 意度 、 年 终考 核 平 均成 绩均 有 显著提 高 。“ ４ Ｐ ” 模式 的实施 ， 提高 了急诊 护理人 员素 质 ， 优化 急诊 护理 岗位 ， 激 发 了护士学 习热情 和工作 潜能 。
该模式包括 素质管 理 （ ｐ ｅ ｒ ｓ ｏ ｎ ａ ｌ 位 管 共 同考 核 ， 不合 格 者 采取 反 复 训 练 和 考核 的方 式 ， 逐步 完 善 ， 直
理（ ｐ ｏ ｓ ｉ ｔ ｉ ｏ ｎ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ） 、 绩效管 理 （ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ — 到达 到 预 期标 准 。由科 室 四 位 组 长 负 责 统 计 本 组 成 员 操 作 成
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人力资源的4P管理模式人力资源的4P管理模式
随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展.企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求;二是企业核心资派日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展.人力资源越来越成为企业的“主动性”战略资产.从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作.而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺.并进一步转化顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
随着经济全球化、技术信息化和企业资源知识化的发展.人力资源越来越成为企业的战略资源，人力资源管理“一个中心，两个基本点，四大匹配”的基本理论要求必须超越操作层面上人力资源3P管理模式，进行战略层面上的4P人力资源管理.围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位.为两个立足点.进行素质管理(personality management》、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)。
以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
工具/原料
人力资源4P管理模式概述
方法/步骤
1
素质管理：
素质管理是指在素质侧评的基础上.通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
员工素质必须在侧评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的玄义，对于员工而言，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力.实现从“终身雇用”到(lifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employablity)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合.从而保证一方面建立起具有多项
技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
2
岗位管理：
岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评枯等一系列活动的管理过程。
岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的.内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同.它的着眼点是通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位.又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
3
绩效管理：
4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效
考核与评估一绩效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。
它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理方法。
通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。
提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。
4
薪酬管理：
4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到
企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得喜悦。
因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。
在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。
4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一
方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
注意事项
可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一休的闭环系统。
4P模式中的岗位管理是动态变化的.必须综合考虑多种因素，从而确定到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现。