关于工程标准化工作的几点思考

关于工程标准化工作的几点思考

工程标准化的核心是流程化，流程化主要适用于大型公司，根本路径在依靠规模化制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。因此，流程化有三个条件：大型公司，规模化，同质产品，三者缺一不可。

2012年公司启动工程标准化工作后，公司成立运营管理部，主要负责业务管理，将市场拓展、客户关系维系分解出来由市场部单独负责，工程部拆分资源、资料职责，成立资源中心、资料中心，明晰了职责，有利于专业化、精细化管理，对工程业务管理起到了一定的促进作用。但工程标准化管理后，弊端也随之出现，那就是工程项目进入流程后，是一个部门一个部门的流转，按照流程化的要求是前后环节相扣，环节与环节要无缝衔接。但一年多的实践表明，工程项目进入流程后，工程项目处于什么状态，环节上的许多管理者根本不清楚项目状况，工程项目往往处于放任自流，无人管理也没有人愿意管理状态。工程项目质量不能保证、时间不能保证，严重制约了公司交付能力。究其原因主要在于：一是流程采用的是传统意义上的“推式流程”，推式流程高效运转的前提是，流程必须具有强大的内驱力和完善的监督体系，但现实是两个条件都不具备；二是推式流程与“以客户为中心”的理念相距甚远，因规模原因、成本原因，没有也不可能设置太多人员（岗位）追踪项目，客户的需求和意见不能达到正确反馈；三是推式流程将员工、环节理想化，忽略了部门、个人利益，

没有正视每一个部门、每一个人都要追求自己利益最大化的人性需求。所以项目出问题后，经常的做法就是靠领导来协调，环节与环节间相互推委，相互指责，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，最后的结果就是公司品牌受影响，员工与员工之间、部门与部门之间、员工与领导之间关系紧张。

管理学者钱德勒认为，企业结构必须从属于企业战略，而层级存在有时是效率的天敌。通服公司的核心战略是“提升交付能力”、“打造一体化的专家服务”，但工程标准化后，客观现象是“增加了层级”，降低了运营效率。其中的主要原因在于：我们只搭起了工程标准化的框架，没有完善配套机制和制度，没有抓住工程标准化的灵魂。因此，进一步完善工程标准化工作，创新开展工程标准化工作势在必行。

深化工程标准化工作，首先要将工程标准化的串联管理模式转变为并联管理模式（见附图）。现在的工程标准化将接单、施工、验收

等环节流程化，任何一个环节出现问题，就会出现“拥塞”、“拥堵”，

管理者承担的是交警职能，和串联电路非常相似，可形象称之为串联管理模式。要克服其弊端，就是转变为并联管理。所谓并联管理模式，就是将工程项目的结果，如收入、利润、交付时间等指标，作为每一个环节的共同目标，变现在这种上下负责，各吹各的号，各找各的地为承担共同任务。当然，模式转变的核心是项目单体核算，人力资源要根据业务特点，设置不同的价值增长评价规则，完善以价值链为核心的绩效考评体系，将项目过程从一盘散沙、绩效难以考核，变为具有目标导向，绩效考核目标明确的过程，用共同的目标将部门和岗位有机联系起来，使流程一环扣一环，流程下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成一个逻辑的、连贯的管理体系。

其次，转变为并联管理模式后，能用平台理念将工程标准化的人单分离转变为人单合一模式。现行模式是市场部签单后，工程部施工，再完成请料、验收、竣工资料等工作，人单是分离的。应充分利用项目管理系统，让每一个环节都清楚项目的状态，那个环节谁负责，那个环节出现异常情况都一目了然，就像现在的云计算技术，项目就是一朵云，每个环节完成什么工作，相关人员要及时更新各种资源、信息，项目进程成为实时监控的路况信息，项目在可控状态下的自动流转,实现人单合一。

其三，通服公司工程施工业务，一般特点是项目个数多，项目大小不一，区域分散。项目施工主体是施工队，施工队与运营管理部相互隔离，运营管理部不具备管理要素，因此运营管理部的质量管控，进度管控，往往成为纸上责任。深化工程标准化的核心是项目单体核

算，如果不能准确及时核定项目人、才、物等生产要素成本，工程标准化就成为无根的浮萍。因此，创新开展工程标准化工作，一是要逐步打破施工队为施工主体的管理方式，建立项目管理模式，实现真正意义的专业化；二是项目单体核算，需要公司各部门同步协调，但结果的运用，要避免回到承包模式。

标准化、流程化是公司工程管理的必由之路，流程化之前是承包，承包走向流程，不是简单的否定，而是要将承包的责任明确等优势融入流程，才是真正的标准化。