OEM管理(外包管理)和采购管理的关系(ppt 68页)
OEM管理系统
OEM管理系统OEM( Original Equipment Manufacturer )是受托厂商按来样厂商之需求与授权，按照厂家特定的条件而生产。
所有的设计图等都完全依照来样厂商的设计来进行制造加工。
OEM企业管理系统是一套根据OEM行业特点以及生产管理特点研发的企业管理软件，能有效的解决OEM的生产管理难题，提供软件解决方案!快速导航1行业特点生产特点OEM企业工艺流转特点OEM企业送料过程特点2现状分析3功能模块销售管理模块生产管理模块技术管理外协管理模块仓库管理模块采购管理模块质量管理模块统计分析模块1行业特点生产特点OEM企业生产过程的主要特点是生产线布局是流水线生产方式，产品生产装配过程，总是沿着一条既定的路线前进，即使产品品种是变化的，生产流动路线也不发生变化；生产线每日产量按照生产线节拍进行控制；生产线节拍是可以调整的，根据每日产量的需求，调整生产线节拍，节拍快，常量高，节拍慢，则产量低。
具有柔性的生产线，可以在同一条生产线上生产不同类型的产品，产品品种差异越大，生产线柔性能力越强。
而一条生产线的柔性强弱，不仅依赖于生产线设备、人员的技术水平，同时，还依赖于产品设计和生产工艺设计的标准化程度。
OEM企业工艺流转特点两种不同的工艺之间有一个暂时存货区，停放前道工艺完成的半成品，后道工艺再从暂时存货区中取得所需要的半成品。
暂时存货区就是前后工艺之间的交接区。
在理想的情况下，前后工艺之间的衔接应该是严密无缝的，但是，由于市场需求的变化，生产现场的一些例外的情况，总是要对生产品种和时间上进行合理的调整，为了适应这种变化，暂时存货区也担负了前后工艺之间的一个调度区的功能。
暂时存货区的大小，半成品排队的队列如何进行前后的变换，变换的速度等，都是影响暂时存货区调度能力的因素，暂时存货区调度能力的大小也从另一个方面也反映生产线柔性程度。
暂时存货区是半成品交接区，但同时也是一个库存储备区，独立需求的半成品可以直接进行销售，这种情况下，暂时存货区的半成品通过库存帐务的处理，实现物流体系与资金流体系的衔接和转换。
采购管理概述(PPT65页).ppt
采购成本占企业总成本的60%。
第一节 采购管理概述
一、 购买、采购的概念 什么是“采” 什么是“购”
采购是指企业根据生产经营活动的需要，
通•过开发信供息应搜商集、整理•跟和货评价，寻找、选择 合•适谈判的供应商，并就•跟价付格款和服务等相关条 款需••资进议 信源价息行搜的谈寻过判等程，。达成协••票解议据决，等纠在管纷市理场上获得所
参与
总经理
营销部
财务部
采购部
图2-2采购位于高层
生产部
营销副经理
总经理
财务副经理
生产副经理
图2-3 采购位于第二层
采购主任
总经理
营销副经理
财务副经理
生产副经理
物资部主任
图2-4 采购位于低层
采购主任
2.连贯作业形式的采购组织结构
优点：
一位采购人员可以综合管理全部采购过程， 权责明确，不易造成扯皮现象。
购
决
收集
策
应
谈
合
编商
判
同
制
计
划
供应链中
物 流 配 送
验 收 入 库
审 核 并 付 款
合 同 监 管
购
后
评 价
调 整
信息
的供应商
计划
组织实施
监控
第二节 采购组织
一、采购组织的建立 二、商品采购的渠道选择和经营目录 （二、采购组织的分类） 三、采购部门及人员职责 四、采购人员的素质要求
第二节 采购组织
他们是不是组织？组织如何设计？
组织结构设计的合理，则工作清晰、无 歧义、不互相重叠而又能覆盖全部的工 作任务。
OEM管理系统
OEM管理系统1、引言本文档旨在介绍OEM（原始设备制造商）管理系统的功能和使用方法，以帮助用户快速上手和合理运用该系统。
OEM管理系统是一款为OEM企业提供生产计划、供应链管理、库存控制等功能的综合管理软件，帮助企业提高生产效率和管理水平。
2、系统概述2.1 功能概述- 生产计划管理- 供应链管理- 库存控制- 生产数据分析和报表- 系统配置和权限管理2.2 系统特点- 可定制化的生产计划管理功能- 灵活的供应链管理工具- 实时库存监控和预警机制- 提供可视化的生产数据分析和报表 - 支持多用户多角色权限管理3、用户登录与权限管理3.1 用户登录- 用户名和密码登录- 忘记密码找回3.2 权限管理- 用户角色定义与管理- 权限分配与控制4、生产计划管理4.1 新建生产计划- 输入订单信息- 设定生产计划时间表- 分配生产任务4.2 生产进度跟踪- 实时监控生产任务执行情况- 更新生产进度- 处理异常情况4.3 生产计划调整- 修改计划时间表- 变更生产任务分配- 调整生产资源量5、供应链管理5.1 供应商管理- 新建供应商档案- 供应商合作协议管理 - 供应商评价与维护5.2 采购管理- 采购订单管理- 物料入库管理- 采购费用跟踪5.3 供应链协同- 供应商透明化- 供应商交互与反馈机制6、库存控制6.1 库存管理- 入库管理- 出库管理- 库存查询与预警6.2 物料管理- 物料档案管理- 物料采购与库存消耗分析7、生产数据分析和报表7.1 生产统计报表- 产量统计报表- 资源利用率报表- 品质指标报表7.2 供应链分析报表- 采购成本分析报表- 供应商评价报表附件：本文档附带以下附件，以供参考和进一步了解系统细节：- 用户操作手册- 产品演示视频法律名词及注释：1、OEM（Original Equipment Manufacturer）：指原始设备制造商，是指一些品牌厂商将产品制造的过程外包给其他企业来完成，并贴上自己的品牌。
软件外包与采购管理
软件外包与采购管理软件外包和采购管理是现代企业在信息化建设中常用的战略方式。
通过将软件开发和维护的工作委托给外部供应商，企业可以专注于自身核心业务，提高效率和灵活性。
而采购管理则是为了确保采购过程的合规性、高效性和经济性。
本文将分别介绍软件外包和采购管理的定义、优势和挑战，并提供一些建议来实施有效的软件外包和采购管理策略。
一、软件外包的定义、优势和挑战软件外包是指企业将软件开发、测试、维护等任务外包给专业的软件开发公司或个人开发者。
其优势主要有以下几个方面：1. 专业技术：外包公司通常具备丰富的技术经验和专业知识，能够提供高质量的软件开发服务。
2. 资源节约：外包可以避免企业自行建立软件开发团队的成本和人力资源投入，大大降低了企业的开支。
3. 灵活性：外包可以根据企业的需求来灵活调整人力资源，提高响应速度和灵活性。
然而，软件外包也存在一些挑战，包括：1. 风险管理：委托给外部供应商开发的软件可能存在质量问题，企业需要采取一系列风险管理措施来确保软件质量和项目进度。
2. 交流合作：不同的团队和文化可能导致沟通障碍，对于有效的合作和沟通需求更高的投入。
3. 知识保护：外包公司可能接触到企业的核心技术和商业机密，因此企业需要制定保密协议和知识产权保护策略。
为了有效管理软件外包，企业可以考虑以下几点建议：1. 选择合适的供应商：根据外包项目的性质和要求，选择有丰富经验和良好声誉的供应商。
2. 明确项目需求：与供应商明确软件的功能需求、性能要求和交付日期等关键信息，确保双方对项目目标的一致性和清晰性。
3. 建立有效的沟通渠道：定期召开会议或使用项目管理工具，与供应商保持密切联系，及时了解项目进展并解决问题。
二、采购管理的定义、优势和挑战采购管理是指企业在购买产品、设备或服务时所采取的管理活动和决策。
采购管理的主要目标是确保采购过程的合规性、高效性和经济性。
其优势主要有以下几个方面：1. 采购成本控制：采购管理通过竞争性招标、供应商评估等手段，帮助企业优化采购流程，降低采购成本。
采购与外协管理
采购与外协管理近年来，采购与外协管理在企业运营中扮演着重要的角色。
通过有效的采购和外协管理，企业可以优化资源配置，降低成本，提高竞争力。
本文将探讨采购与外协管理的意义、挑战和解决方案。
一、采购与外协管理的意义1. 资源优化：采购与外协管理可以帮助企业优化资源配置，以最小的成本获取所需的物资、设备和服务。
通过专业的采购流程和供应链合作，企业可以更好地响应市场需求，提高生产效率。
2. 降低成本：采购与外协管理可以通过合理的谈判和供应商选择，获得更优惠的价格和优质的产品。
同时，外协管理可以减少企业内部非核心业务的开支，降低固定成本负担。
3. 提高供应链可靠性：采购与外协管理可以建立健全的供应链体系，确保物资、设备和服务的可靠供应。
通过与供应商建立长期合作关系，企业可以降低因供应链中断或延误而带来的风险。
二、采购与外协管理的挑战1. 供应链风险：供应链中的各个环节都可能面临不可预测的风险，如自然灾害、政治不稳定和市场波动等。
这些风险可能导致物资短缺、供应中断或价格上涨。
企业需要制定风险管理策略，保证供应链的稳定性和可靠性。
2. 供应商选择：选择合适的供应商是采购与外协管理的关键一环。
企业需要考虑供应商的质量、价格、交货能力和服务水平等多个方面，以确保选出最合适的供应商合作。
同时，企业还需要不断与供应商进行沟通和评估，以维持供应链的有效运作。
3. 合规与伦理：采购与外协管理涉及到法律法规和商业道德的问题。
企业在选择供应商和订立合同时需要遵守相关法规，并且要求供应商严格遵循合规标准。
此外，企业还应关注供应商的伦理问题，确保供应链的可持续发展和社会责任。
三、采购与外协管理的解决方案1. 提前规划和预测需求：企业应根据生产和市场需求进行需求规划，并提前与供应商进行沟通。
这样可以帮助供应商更好地调配资源和安排生产，保证产品的及时供应。
2. 建立合作关系：企业应建立健全的供应商管理体系，与主要供应商建立长期合作关系。
采购管理外包与供应商关系
采购管理外包与供应商关系引言在现代商业环境中，采购管理对于企业的成功至关重要。
采购管理外包成为一种常见的业务策略，通过将采购过程外包给专业的供应商，企业可以降低成本、提高效率，并专注于核心业务。
供应商关系管理是采购管理外包中不可或缺的一部分，它涉及到选择合适的供应商、建立长期合作关系以及监督供应商的绩效。
本文将探讨采购管理外包与供应商关系的重要性以及如何建立和维护良好的供应商关系。
采购管理外包的优势降低成本通过外包采购管理，企业可以减少内部固定成本，如员工薪资、办公设备等。
而与供应商签订合同后，企业可以根据实际需求调整采购成本。
此外，采购管理外包还可以帮助企业实现采购规模经济，因为供应商通常能够提供更好的价格和优惠条件。
提高效率专业供应商对于采购流程和最佳实践有着深入的了解和经验。
他们通常拥有高效的采购系统和流程，可以更快地完成采购任务，并确保采购过程的透明度和准确性。
此外，采购管理外包还可以大大缩短采购周期，从而提高企业的反应速度和市场竞争力。
专注核心业务将采购管理外包给专业供应商后，企业可以将更多的精力和资源投入到核心业务的开发和运营上。
由于采购管理通常是一项繁琐且时间消耗较大的工作，通过外包可以减轻企业内部工作压力，提高工作效率。
建立良好的供应商关系的重要性供应商选择建立良好的供应商关系首先涉及到选择合适的供应商。
企业需要对供应商进行综合评估，包括其价格竞争力、产品质量、交货准时性、售后服务等方面。
选择合适的供应商可以确保采购过程的顺利进行，并降低风险。
建立长期合作关系与供应商建立稳定的合作关系是采购管理外包中的一项重要任务。
稳定的合作关系有助于建立更好的沟通和信任，并且供应商可以更好地理解企业的需求和要求。
长期合作关系还可以为企业带来更多的合作机会和优惠条件。
监督供应商绩效维护供应商关系不仅仅是选择和建立合作关系，还需要对供应商的绩效进行持续监督和评估。
企业应该设定合理的绩效指标，并与供应商进行定期的绩效评估。
外包过程和采购过程的区别与联系
外包过程和采购过程的区别与联系 一些组织或个人忽视了外包过程和采购过程之间的区别，常把两者混为一谈。有的在选择、评价和重新评价供方时，也将外包过程纳入并写入同样格式的质量记录；有的甚至将组织的其他外包过程授权采购部门负责实施。这些做法不妥。? ＩＳＯ９００１：２０００标准在“４．１总要求”中提出对外包过程的要求，而没有将其放到“７．４．１采购过程”中?，可见两者有其差异性。这表明：标准对采购过程的要求，不能完全涵盖对外包过程的要求。一些外包过程（如产品的制造过程）的控制和管理虽然与采购过程的要求有类似之处，但不能划等号。对于设计和开发类的外包过程，更不能硬套采购过程的要求，应制定相应的程序和相关文件对其实施控制和管理?。 一、两者的区别? ??????１、?目的有所不同? 对外包过程进行控制和管理的目的，是确保其满足质量管理体系所要求的过程能力。承包方必须按照组织对过程事先策划的安排（遵循所提供的程序或相关文件）进行运作。? ?对采购过程进行控制的目的是确保组织所采购的产品在质量要求、交付和服务等方面符合已规定的采购要求。尤其对于影响组织最终产品质量的产品采购，有效进行供方选择、评价和重新评价的控制至关重要。? ??????２、对象有所不同? 对外包过程的控制和管理，?侧重于过程的监视和测量，?控制对象是过程，?当然也包括对过程的结果（提供的产品）进行验证。?否则无法充分证明其过程具备的能力。? 对采购过程的控制，?侧重于产品的监视和测量?，控制对象是产品。控制的主要方式是进货验证，只有在“适当时”（包括特殊过程、关键过程或对最终产品构成重要影响时），可向供方提出某此方面的要求?（７．４．２条款）目的是使供方持续提供符合组织所要求的产品。? ??????３、控制方法有所不同? 对外包过程既要实施控制，?又要进行管理?，涉及从输人到输出的整个运作过程（包括其子过程）。如对产品制造过程的外包，不仅应对其过程实施必要的监视，还应从原材料验证开始，直至最终产品的监视和测量、都保持相应的记录。? 采购过程一般不涉及供方产品实现过程的管理，?其控制方法是紧紧围绕供方所提供的产品、交付和服务等方面进行验证?，除“适当时”外?，很少要求供方必须进行原材料进货 验证、半成品检验和提供记录或报告。? ???４、实施部门有所不同? 对采购过程实施控制?，主要责任者是组织的采购部门或供应部门。 若把设计和开发过程、产品防护过程（如成品的仓储和运输）、产品的监视和测量过程（如房地产商委托监理部门实施建房跟踪）、服务过程（如旅行社委托异地景点导游）等外包过程?，一律由采购部门或供应部门进行控制和管理?，显然不合适。只有将外包过程授权对口部门或由分管责任人实施控制和管理?才能取得预期的效果。?? 二、两者的联系? 外包过程和采购过程具有一定的内在联系。如采购过程中的选择．评价和重新评价供方的方式?，组织与合格供方签订相关合同或协议的形式以及在适当时”对供方提出其他要求等?，外包过程都可以借鉴。尤其是产品制造过程的外包?，很多要求都和采购过程的要求相类似?，只是在控制程度和管理要求方面有所不同?，稍加补充和完善即可实施。? 三、组织应关注的重点? 对采购过程如何控制，标准已给出了明确的要求。对外包过程如何控制和管理则是一个新的课题。笔者认为：对组织最终产品不构成质量影响或稍有影响的外包过程（如产品包装?运输或间接服务等），可以参照采购过程对供方的要求实施控制。关注的重点应是对组织最终产品构成重要影响的外包过程，必须谨慎对待，不可掉以轻心?，否则会影响质量管理体系的适宜性．充分性和有效性。控制和管理应双管开下，不可偏重任何一项。? １、控制方法? （１）?组织应提供或批准承包方所需的信息（如产品规范、图样?、服务规范、过程程序、确 认准则、验收准则和规程?、作业指导书和其他规定），并要求承包方按规定严格实施。? （２）?向承包方提出或批准过程基础设施（不仅是设备一项）、过程环境的适用要求。? （３）?向承包方提出岗位人员能力胜任的要求（包括适当的培训、教育、技能和经验）。? （４）?向承包方提出对过程持续改进（遵循ＰＤＣＡ过程循环）的要求。? （５）?向承包方提出保持产品实现的运作和对过程实施监控的完整记录。? ２、管理方法? （１）?组织应实地考察选择、评价和重新评价承包方，并鼓励或要求承包方建立和实施能够 覆盖本组织产品的质量管理体系或制定并实施必要的质量计划。? （２）?按外包过程的不同性质?，组织应授权下属对口部门实施管理?，并制定相应的职资和 权限?，由对口部门负责与承包方进行沟通（包括签订合同和收集有关信息）。? （３）?组织应对外包过程进行监视和测量。如设立监控点、设置必要的监视仪器仪表、进行数据分析并采用适用的统计技术?，由专人进行现场巡回检查、必要时，对承包方进行内、外部的外包过程审核和定期实施监督审查，并将外包过程能力的综合评价作为管理评审的输人信息，从中寻找改进的机会。? （４）?要求承包方在发现过程和产品不合格或有潜在不合格倾向时，及时采取纠正／预防措 施，以确保外包过程持续有效。 总之，应把外包过程视同组织的内部过程进行控制和管理。
采购管理概述PPT课件
8
可以从以下几个方面全面理解采购
（1）采购是从资源市场获取资源的过程
（2）采购是商流过程和物流过程的统一
（3）采购是一种经济活动
采购管理（purchasing Management）是指对采购过程的计 划、组织、协调和控制等过程。它包括管理供应商关系所必需 的所有活动，是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接 收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过 程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、 监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。它着眼于组 织内部、组织和其供应商之间构建和持续采购过程。
2.摩托罗拉的采购曾经面临着哪些问题？是如何解决的？
3.通过本案例分析，企业采购正面临着哪些变革？
精品课件
7
第一节 采购概述
一 采购的含义和范围
（一） 采购的含义
1 基本概念
采购，是指个人或单位为满足自身需要或保证生产，经营活动正常 开展，在一定条件下，从供应市场获取产品或服务作为自己的资源的 一项经营活动。
第一章 采购管理概述
精品课件
1
教材及参考书
秦小辉.采购管理.高等教育出版社.2014年8月
徐杰，鞠颂东. 采购管理（第2版）[M]. 北京：机械工业出 版社，2010
朱新民，林敏晖. 物流采购管理[M].北京: 机械工业出版 社,2011
董千里. 采购管理. 重庆：重庆大学出版社，2008,11.
据李玉新介绍，借助这样的采购系统，不光可以提高工作效率，还可 以提高采购环节的透明度。
有数据表明，企业原材辅料采购成本，占企业销售额的20%左右，因 此采购成本每降低1元所获取的效益相当于多销售20元产品这样也就 不难理解，为什么会有那么多的企业把注意力投向了采购模式的变革。
采购管理(PPT57页)
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商评级
以【供应商每月统计维护档】的信息来进行供应商交货/质量 评级.信息统计完成将更新【供应商基本信息】的“交货评级” 及“质量评级”字段
供应商评级
请购管理流程
MRP计划生成 LRP计划生成 客户订单生成 BOM生成 再补货建议表
采购管理
讲师： 日期：
课程大纲
采购主流程 供应商信息管理 供应商料件价格 询价及核价流程管理 请购流程管理 采购单及进货流程管理 其他管理功能 采购常用报表
采购主流程
录入基本信息 期初数据导入
供应商编码、基本信息、单据 性质设定、供应商料件价格…
录入未结案采购订单
日常单据录入 应付账款管理
录入询价单 录入核价单 录入请购单 录入采购订单 录入订单变更单 录入进货单 录入退货单
相关报表
提供了询价、核价、采购单、进退货管理流程以及可实时查询的各种报表， 使得部门管理之间的资料得以共享，减少部门之间的往返处理时间。
供应商信息管理
允许该供应商的采购订单 可以分多批交货
注：删除供应商信息时检查采购单/进货单/退货单/采购发票/付款单 等相关单据，如有交易记录，系统则提示警告，不允许删除。
需求量日期后纳入考虑：
【净需求量】=【库存量】-【安全存量】-【预计销货】-【计划销货】-【预计领用】-【计划领用】+ 【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】 +(【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】)
采购与供应关系管理1课件
•18
28个相关术语(续)
关系开发
供应商评估
关系图谱
供应商开发
风险管理
供应商偏好
风险
供应商关系管理
单一供应源关系
供应定位
利益相关者
交易关系
战略联盟关系
卖主等级评定
•采购与供应关系管理（1）
•19
买方/卖方关系图谱
两个极端：越往左越松散、越往右越紧密
松散关系
紧密关系
识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。 如果对组织有更大风险，就会对与内部客户(利益 相关者)和供应市场的关系有所影响
理解指定产品对不同利益相关者的重要性。它也 会对利益相关者的关系产生影响
•采购与供应关系管理（1）
•29
使用SPM供应定位模型可以：
考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应 商或外包整个业务。需要不同的关系来管理内部和外部 的利益相关者
•36
战术获取型采购过程简化做法
采购卡 网络产品目录 供应商择优/优化 框架合同 系统外包 订单支票 电子反向拍卖
•采购与供应关系管理（1）
•37
供应定位模型使用_再分析...
使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险 H = 高影响/机会/风险 M = 中等影响/机会/风险 L = 低影响/机会/风险 N = 可忽略影响/机会/风险
•采购与供应关系管理（1）
•38
100% 80%
累计采 购金额
形象化的80/20规则
(帕累托定律、ABC分析法)
威尔弗雷多. 帕累托 (1848~1923)(意)
累计采购品项数 20% •采购与供应关系管理（1）
100%
•39
100%
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
b) 交叉过程的控制程度； c) 通过7.4 的应用达到必要的控制的能力。
Global Expertise Local Presence
ISO9004:2000 采购要素
7.4 采购
7.4.1 采购过程
组织的最高管理者应当确保对评价和控制采购产品的有al Presence
ISO9001:2008 外包过程（OEM)
针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程， 组织应确保对其实施控制。应在质量管理体系中对这些外包 过程的控制方式和范围加以识别。 注1：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资 源提供、产品实现、测量、分析和改进有关的过程； 注2：“外包过程”是指组织质量管理体系所需要的，且由本 组织选定外部组织为其完成的过程。 注3：确保对外包过程的控制不能免除组织符合顾客、法律和 法规要求的责任。外包过程的控制方式和范围，会受下列因 素的影响：
7.4 采购 7.4.1 采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供 方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的 产品对随后的产品实现或最终产品的影响。 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价 和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。 评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予 以保持（见4.2.4）。
ISO9004:2000 采购要素
7.4 采购 7.4.2 控制供方的过程
组织应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可 能的来源，开发现有的供方或合作者，以及评价他们提供 所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。
控制供方过程的输入可包括： ——对供方相关经验的评价； ——供方与其竞争对手相比的业绩； ——对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处 理情况的评审； ——对供方的管理体系的审核和对其有效和高效地按期 提供所需产品的潜在能力的评价； ——检查供方有关顾客满意程度的资料和数据；
Global Expertise
9Local Presence
ISO2200:2005 食品安全标准要求
7.2.3 f) 对采购材料（如原料、辅料、化学品 和包装材料）、供给（如水、空气、蒸汽、冰 等）、清理（如废弃物和污水处理）和产品处置 （如贮存和运输）的管理。
Global Expertise
Global Expertise
3Local Presence
ISO9001:2008 采购要素
7.4.2 采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时应包括： a) 产品、程序、过程和设备的批准要求； b) 人员资格的要求； c) 质量管理体系的要求。 在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适 宜的。 7.4.3 采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产 品满足规定的采购要求。 当组织或顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信 息中对拟验证的安排和产品放行的方法作出规定。
采购控制重点是结果；而外包重点是过程能力是否符合设计要求。 对供方的介入程度不同。
采购较为简单；外包较为复杂。 对终产品的影响程度不同。
Global Expertise
Local Presence
一 国际通用标准对供方管理的要求
Global Expertise Local Presence
ISO9001:2008 采购要素
利用供方的知识使组织获益。组织还应当吸收供方参加与其产 品相关的采购过程，以提高组织采购过程的有效性和效率。这 也有助于组织对库存量的控制和获取。
组织应当规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反 应等方面的记录的需求，以便证实其符合规范的要求。
Global Expertise
7Local Presence
高效的采购过程作出规定并予以实施，从而确保采购的产品能
满足组织的需求和要求以及相关方的需求和要求。
组织应当考虑在与供方沟通时使用电子媒体，以便最佳的沟
通要求。
为了确保有效和高效地实现组织的业绩，管理者应当确保在
确定采购过程时考虑以下活动：
——及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范；
——评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交
付情况；
——组织对采购产品进行验证的需求和准则；
——独特的供方过程；
——考虑合同的管理，包括供方和合作者的协议；
——对不合格采购产品进行更换的保证；
——物流要求；
Global Expertise
6Local Presence
ISO9004:2000 采购要素
7.4 采购 7.4.1 采购过程
——产品标识和可追溯性； ——产品的防护； ——文件，包括记录； ——对采购产品偏离要求的控制； ——进入供方的现场； ——产品的交付、安装或应用的历史； ——供方的开发； ——识别并减轻与采购产品有关的风险。 组织应当与供方共同制定对供方过程的要求和产品规范，以
OEM管理(外包管理）和采购管理的相同点和区别
相同点 都要依据供方或外包方提供产品的能力对供方或外包方进行评 价和选择。 都要向供方或外包方传递采购或外包信息。 都要对供方或外包方提供的产品进行验证。
区别 实施的职能部门可能不同。
实施采购的职能部门是采购部门；而实施外包的职能部门很可能是 与外包业务相关的职能部门。 采购和外包控制的重点不同。
Global Expertise
8Local Presence
ISO9004:2000(质量管理体系改进指南）
7.4 采购 7.4.2 控制供方的过程
——对供方的财务状况进行评定，以确信供方在整个预 期供货及合作期间的履约能力；
——供方对寻价、报价和招投标的反应； ——供方的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史 业绩； ——供方对相关法律法规要求的意识和遵守情况； ——供方的物流能力，包括场地和资源； ——供方在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可 的情况。 管理者应当考虑在供方未能履约时保持组织业绩以及使 相关方满意的措施。
1L0ocal Presence
ISO2200:2005 食品安全标准要求