中国联通组织结构设计[1]
中国联通-中国联通标准PPT模板
中国联通**分公司 年 月 日
目录
第一部分
第二部分 第三部分
题目1
题目2 题目3
第一部分
内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内 容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容 内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内 容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容 内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内 容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容 内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内 容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容 内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内 容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容内容 内容内容内容内容内容内容
2
第二部分
一、 二、 三、
3
目录
第一部分
第二部分 第三部分
号角响起
3 G 助力 万众一心源自蓄势待发引来东风 共图发展
第五部分
早做准备
做好内功， 适应未来发展。
多多学习 开拓眼界， 加快脚步
抓住自身优 势，充分利 用环境，开
拓市场
谢谢！
6
中国联通CDMA定位业务本地位置子系统技术要求(V1[1].0)
![中国联通CDMA定位业务本地位置子系统技术要求(V1[1].0)](https://img.taocdn.com/s3/m/26052f26e2bd960590c677f1.png)
中国联通CDMA定位业务本地位置服务子系统技术要求China Unicom CDMA Location Based Service: Technical Requirements of theLocal Location Service Subsystem（V1.0）2005-1-18发布2005-1-18实施中国联通公司发布目次前言 (II)1 范围 (1)2 规范性引用文件 (1)3 总则 (1)3.1 定义 (1)3.2 目的 (1)3.3 建设方式 (1)4 结构和功能 (1)4.1 基本逻辑结构 (1)4.2 与本地GIS系统和总部GIS中间件的关系 (2)4.3 接口模块 (2)4.4 位置信息数据库功能 (3)4.5 本地链接功能 (3)4.6 本地计费 (3)5 网络组织结构 (3)6 基于本地位置服务子系统的运营和CP管理 (6)6.1 基于WAP的本地业务管理 (6)6.2 基于第三方定位的本地业务管理 (6)7 计费原则 (6)8 业务流程 (8)8.1 基于WAP的定位业务流程 (8)8.2 基于BREW/JAVA的定位业务流程 (12)8.3 第三方查询的定位业务流程 (13)附录A （规范性附录）本地位置服务子系统建设的必要性分析 (15)附录A.1 联通总部与分公司之间的功能划分 (15)附录A.2 分布建设定位服务系统的优势 (16)前言本规范叙述了在CDMA定位系统中建设本地位置服务子系统的必要性、基本功能、建设方式和运营管理方式等。
为将来在全国各地建设本地位置服务子系统，降低CP进入门槛和提高定位业务运营效率提供了重要的参考依据。
本标准主要起草单位：信息产业部电信传输研究所、中国联合通信有限公司。
本标准主要起草人：董晓鲁、罗宏兰、王兴刚、于鹏、关大伟、马旭。
本标准的修改和解释权属于中国联通公司。
中国联通CDMA定位业务本地位置服务子系统技术要求1 范围一个本地位置服务子系统适用于省一级的CDMA网络，为本省内的CP/SP提供访问联通总部定位系统和本地定位信息资源（包括缓存位置数据和GIS信息等）的接口；向总部提供本地定位信息资源的接口；对使用本省内定位信息资源的计费；本地CP/SP的管理；本地定位服务链接的建立等。
联通网络拓扑图X
联通网络拓扑图中国联通骨干光缆资源中国联通骨干传输网的网络拓扑如下图所示,覆盖了全国所有省会城市中国联通还拥第二张骨干传输网II。
骨干传输网II包括DWDM系统和SDH系统，由一级干线传输系统及二级干线传输系统组成，覆盖了北京、天津、山东、安徽、江苏、上海、浙江、福建、广东、湖南、江西、湖北、河南、河北、辽宁、山西等省的首府、直辖市，同时覆盖了这些省份的经济发达的大部分地市。
该网络的总传输容量达360G，网络拓扑图如下所示：：ATM 网络中国联通目前已建成了覆盖全国的骨干ATM网络，采用北电公司的高端ATM设备，全网共137个节点，现已正式投产，覆盖全国三十一个省市。
52网络结构发展－目标网络结构西宁2A1合肥2A1福州A1乌鲁木齐A1西宁1A1兰州1A1天津2A1石家庄A1唐山A1济南A1通辽A1吉林A1长春A1太原1A1太原2A1郑州A1沈阳A1大连A1哈尔滨2A1青岛A1洛阳A1呼和浩特A1杭州A1成都1A1天津1A1哈尔滨1A1银川1A1宁波A1苏州A1南京A1成都1A2库尔勒A1温州A1兰州2A1西安1A1西安1A2杭州A2长沙1A1合肥1A1南京A2南昌1A1武汉1A1拉萨A1西安2A1拉萨A2北京本地网成都2A1无锡A1南昌2A1柳州A1深圳A1昆明A1重庆2A1海口A1昆明A2南宁A1厦门A1海口A2广州A2广州A1重庆1A1贵阳A2贵阳A1三亚A1银川2A1武汉2A1长沙2A1图例：北京2核心C1C2北京1核心C1C2广州核心C1C2上海核心C1C22×GE 连接电路N*155Mbps 连接电路4×GE 连接电路2.5Gbps 连接电路2×2.5Gbps 连接电路3×2.5Gbps 连接电路10Gbps 连接电路2×10Gbps 连接电路4×10Gbps 连接电路8×10Gbps 连接电路24×10Gbps 连接电路GE 连接电路核心节点设备（粗边框表示新增设备）其中的设备在同一地点汇聚节点设备12×10Gbps 连接电路目标网实施部分省与山东的直连(考虑临近传输资源具备的省，山西、河南、河北、辽宁)目标网简化了核心层结构。
中国联通1+9+3战略规划
中国联通1+9+3战略规划
中国联通“”1+9+3”战略规划是一个有机整体，指引中国联通在数字经济主航道上奋楫笃行，扬帆远航。
一、“1”是指1个战略规划纲要。
战略规划纲要包括“13579”
1）“1”是指一条主线：强基固本、守正创新、融合开放。
2）“3”是指三个定位：数字信息基础设施运营服务国家队、网络强国数字中国智慧社会建设主力军、数字技术融合创新排头兵。
3）“5”是指五大主业：大联接、大计算、大数据、大应用、大安全。
4）“7”是指7项创新改革：创新引领、市场驱动、卓越服务、智慧升级、运营变革、人才强企、深化改革。
5）“9”是指9个引领保障：加强党建、文化兴企、管理提升、财务支撑、双碳落实、资本赋能、风险防范、环境营造、战略落地。
二、“9”是指9个行动计划。
1）新型数字信息基础设施行动计划；
2） 5G引领发展行动计划；
3）5G应用“扬帆”行动计划；
4）宽带及智慧家庭发展行动计划；
5）算网融合发展行动计划；
6）大数据创新应用行动计划；
7）坚强网络和安全产品服务行动计划；
8）高品质服务行动计划；
9）数字化转型行动计划。
三、“3”是指3个指导意见。
1）深入实施人才强企的指导意见；
2）纵深推进激发基层责任单元活力改革的指导意见； 3）科技创新指导意见。
中国联通企业文化体系设计
《中国联通企业文化体系设计》（征求意见稿）国务院发展研究中心企业研究所中国联通企业文化建设课题组2003年4月4日目录1.《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明 (2)2. 《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》 (6)中国联通企业使命 (6)中国联通企业愿景 (7)中国联通企业核心价值观 (8)中国联通企业精神 (13)中国联通企业员工行为准则 (14)《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明一、联通企业文化建设课题进展情况联通企业文化建设课题分三个阶段实施，第一阶段是联通企业文化诊断与定位，第二阶段是联通企业文化体系设计，第三阶段是联通文化实施推广。
第一阶段通过大量的访谈、问卷、文献整理，在总部领导、各部门、各分公司员工的大力参与和支持下，已经顺利地完成，它的主要结论构成了联通企业文化建设的重要基础和依据。
第一阶段定位诊断报告主要内容包括：联通发展阶段、联通企业的基本特征、企业文化建设现状（包括强项和弱项）、联通员工的基本文化意识、理念以及对文化建设的期望等。
我们充分认识到，企业文化建设有赖于联通全体员工的广泛参与，它是集体智慧的结晶。
有鉴于此，我们重视企业文化体系设计的过程，这个过程是企业文化建设的重要组成部分，它既是动员全体员工广泛参与、共同建设企业文化的过程，也是统一思想解决问题的过程。
通过企业文化建设过程，广泛吸收联通全体员工的意见和建议，才能使联通企业文化建设充分反映联通实际，满足联通发展的需要，更富有和体现联通特色。
课题组已经完成第二阶段《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》，现呈送给大家，请继续予以审议，提出宝贵修改意见和建议。
二、联通企业文化体系设计的基本框架1.对企业文化的基本理解企业文化已经引起越来越多企业的重视，但是在这股企业文化热潮中泥沙俱下，对企业文化有不少肤浅的理解。
因此，首先有必要正本清源，深刻认识企业文化的内涵，明确我们联通要建设的是一个什么样的企业文化。
广东联通LTE网全省网管拓扑结构图20140225(1)
IP承载网
地市AR 地市LAR/LCR
IT承载网 （DCN）
地市PE
省公司 综合网管
设置网管地市：
IPRAN
网管 服务器
地市网管 局域网
华 为：广州 中 兴：深圳 爱立信：东莞
eNode B站点
eNodeB-网管数据路由 维护终端-网管数据路由 北向接口数据路由
网管机房
处 主 管 总负责人 单项负责人 设 计 人 审 核 人 单 比 日 位 例 期
中讯邮电咨询设计院有限公司
中国联通广东LTE无线网建设工程 网管拓扑结构图 图 号
eNode B站点
监控机房
未设置网管地市：
华 为： 深圳 东莞 惠州 佛山 中山 珠海 阳江 云浮 江门 肇庆 中 兴： 湛江 茂名 东莞 中山 珠海 爱立信： 广州 中山 珠海 惠州 汕头 揭阳 河源 潮州 汕尾 梅州 韶关 清远
IPRAN
地市LAR/LCR 地市AR 地市MCE
地市网管
“以市场和客户”为导向的组织结构
“以市场和客户”为导向的组织结构战略决定结构，一旦企业明确了发展战略，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构来做支撑。
结构传承战略，组织结构的合理完善与否，在很大程度上决定了组织目标及战略能否顺利实现。
因此，组织结构的设计就显得尤为重要。
那么，什么样的组织结构才能成为战略的有效载体?是否选择不同导向的组织结构会给企业的发展带来不同的结果?组织结构变革实际上就是根据企业战略的变化，对组织结构进行有效的导向选择，从而与战略相匹配，促进企业的成长与发展。
一般而言，组织结构包括职能制、事业部制或子公司制三种类型，其类型的具体选择和集团下属产业的业务种类有着直接的关系。
很多集团企业组织结构的选择是以面向下属企业的管理和控制为导向的业务经营模式，较为典型的企业就是中国联通变革前的组织结构。
中国联通变革前的以面向下属企业的管理与控制为导向的组织结构，更突出了集团总部与下属企业之间的管理功能与业务关系，它更为关注的是集团总部对下属分子公司的业务控制与运营管理，在一定程度上还是更关注内部管理与掌控。
然而，以下属企业为导向的组织结构很容易造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下。
在这一现实的冲击下，很多企业进行了战略调整，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营物上升到经营人，从关注内部业务转向开拓外部客户群，这样的战略调整推动了组织结构变革，即由面向下属企业管理和控制的组织结构成长为面向市场和客户的组织结构。
以市场和客户为导向的组织结构并非排斥对下属企业的管理与控制，相反，它是将对下属企业的管理控制作为内控和外拓的手段和过程，在明晰总部和下属各自的功能关系定位后，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求。
中国联通将组织变革的核心命题确定为建立“以市场和客户”为导向的组织结构，适时进行大的客户分群组织体系变革，突出了分客户群经营在企业经营体系中的核心地位。
著名IT公司组织结构图
6nec微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构ibmibm组织架构矩阵管理模式甲骨文中国组织架构简易图ibm总部行业部门金融业保险业等美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门pc机大型机等各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门图66神州数码控股有限公司组织结构图甲骨文大中国区总部人力资源财务法律其他职能部门政府部门电信业金融服务制造业华北地区华东和华西地华南和香港地神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司dcms业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部sun事业部ibm事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部hp事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部sap事业部it集成服务事业部物流中心地区平台华东华南武汉西安沈阳成都香港南京深圳济南人力资源部财务部营销管理部集团办
NEC组织结构图
微软组Байду номын сангаас结构图
微软总体组织体系
微软公司桌面应用部门组织结构
金山公司组织结构图
长城宽带组织结构图
中国联通组织架构
IBM组织架构图：
IBM组织架构
（矩阵管理模式）
甲骨文中国组织架构简易图
中国联通公司战略报告第一部分新知助
时装 ARMANI、PRADA、DUNHILL、PAUL SMITH、AJ、 POLO、ELLE、D&G、PRORTS、REPLAY、SISLEY、 FOSSIL、FORNARINO、ORSAY、LACOSTE、bernini 手表和珠宝 RADO、PIAGET、GP、TAG、OMEGA、MIDO、CK、 HAMILTO、MONTBLANC、BVLGARI、IWC、 PANERRAI、CARTIER 日化 BIOTHERM、VICHY、L‘OCCITANE、LANCOME、 CLARINS、NUXE、YSL、HR 汽车 BENTLEY、DUCATI、FERRARI、PORSCHE、MASERATI
因此所有的电信公司必须制定有效的营销计划，才 能更好地满足顾客的需求，并与对手竞争
内部导向
• 关注内部的问题和政 治
• 关注技术、产品的工 艺和地理位置 - 而不 是顾客
• 所有的顾客得到一样 的营销计划和关注
• 顾客管理只解决特别 严重的问题，而且是 雷同的Customer management is ad hoc problem solving and is reactive
我们关注
LMC · 降低营销成本 SOR · 提升品牌影响力 IMS · 提升市场份额 EBP · 提升盈利能力
我们提供
ARM · 聚合营销解决方案 CMS · 俱乐部营销体系建立与托管解决方案 CSU · 客户满意度提升解决方案 NMP · 新品上市营销解决方案 CBV · 品牌价值梳理与创建解决方案
营销管理
1. 系统品牌战略营销 2. 以品牌建设为中心的营销 3. 以整个经营链为激励体系的营销 4. 以建设渠道伙伴关系的深度营销 5. 以整合传播为主的营销 6. 目标管理、情景管理、知识管理、
MBA开题报告(绩效管理)(08-9-28)[1]
中国联通C市分公司绩效管理体系研究与设计一、本课题研究的目的，对国民经济或学术上的价值和意义，国内外研究现状及发展趋势随着2008年我国通信行业重组改革的浮出水面，随着3G牌照的发放的逐渐明朗化，以科技、产品和服务的产生、创新以及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客通信需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，现代通信企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。
知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。
1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本。
人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。
人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。
企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。
如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。
企业管理从根本上来讲就是对人的管理。
从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。
回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。
与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。
高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。
无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。
在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。
人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。