管理学：计划

抽象
使命 目标 战略 政策 程序
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划 具体 预算Fra Baidu bibliotek数字化的计划 图5-1 计划的层次体系
宗旨或使命：组织存在于社会的基 本职能或根本任务
致力于帮助全球的个人用户和企业展现他 们所有的潜力 。 ——微软公司 为客户利益而努力创新 。 ——联想公司

*狭窄的和合适的企业使命定义的比较

3、不确定环境下的计划
（1）支持正式计划的理由 计划工作协调各方面的努力，并为管理者 与非管理者提供指导。 通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变 化，估量变化的影响并做出适当的反应， 计划工作可以减少不确定性。 计划工作可以减少重复与浪费。 有利于管理中的控制

（2）对正式计划的批评
有效地计划是一切成功的秘诀
缺乏计划或一个不好 的计划是领导人没有 能力的标志。
——法约尔
5W1H
描 述 组 织 使 命 和 宗 旨
1.不存 在使命 和宗旨 2.存在
评 估 当 前 情 况
制 定 计 划 目 标
估 量 现 状 目 标 的 差 距
预 测 未 来 情 况
制 定 计 划 方 案
实 施 计 划 方 案
*决定企业使命的因素
外部要求者
内部要求者
董事会 管理阶层 股东 雇员
企业 使命
顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众
公司
化妆品公司 复印机公司 化肥厂 石油公司 电影厂 空调器厂
狭窄的宗旨
我们生产化妆品 我们生产复印机 我们出售化肥 我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调器
合适的宗旨
我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率 我们帮助提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们为家庭和工作地点提 供舒适的气候
计划工作会导致僵化 计划难以在一个动态环境中得到发展 正式计划不能代替直觉和创造性 计划使管理者关注今天的竞争，而不是明 天的存亡

（3）计划与绩效的关系
一个组织中的正式计划一般意味着更高的 绩效，更高的资产回报和其他实实在在的 财务成果 计划过程的高品质和计划是否得到良好的 执行可能要比计划工作本身带来的绩效高 在那些制定了正式计划而没有取得较高绩 效的组织中，外部环境也许是罪魁祸首。
为什么要做计划（三）

功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法

作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价 值
为什么要做计划（小结）




通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为 我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不 确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订 出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主 人翁精神和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快 和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不 确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有 效实现的目标得以实现。
第一节 计划的概念
一、计划的定义 1、非正式计划和正式计划 非正式计划：粗略的，存在于头脑中，缺 乏共享性和连续性。 正式计划：遵循严格的计划制定程序和计 划内容框架，用文字形式体现出来，可以 共享，具有连续性。
2、计划的含义
“计划是一种普遍和连续的功能，它包括复杂的领 悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过 程。” “计划是对所追求的目标及实现该目标的有效途 径进行设计。”（Acoff） 课本上的定义：“计划是对未来行动的安排。它 包括定义组织的目标、考核指标，实现目标的手 段选择、战略制定，以及进度的安排等等。” 多数定义认为计划是预先制定的行动方案。这种定 义的基本要素有：目标、行动、认知或因果关系， 即实行计划的组织或个人。目标、行动、个人或 组织方面的起因是每个计划中的必要因素。

计划与其他职能之间的关系
组织：需要什么样的组织 结构，什么样的员工，哪 些部门
组织结构和员工构成的变 化影响领导方式和激励方 式
计划： 组织目标 如何实现目标
进一步解决 及实施
领导：怎样最有效地领导 和激励员工
为了确保计划取得成功
控制：按照计划衡量差别 并采取措施纠正
为什么要做计划（一）



我们谁也不知将来 会怎样，但明天肯 定会与今天不同。 计划是一种生存策 略，它可以让你获 得更多的成功机会。 计划并不能保证你 成功，但能让你为 将来作好准备。
为什么要做计划（二）


一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小 时=78750小时。 人生=学习+工作+休闲 要充实人生，就要成为工作的主人，条件 是面对任何工作都能“善于工作”。 善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活 地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能 够在工作中体会到人生的价值。 工作的基本原则都是相同的，善于工作就 是善于计划和实行。
实 施 结 果 评 估
SWO T分
析
1.改进 2.变革
1.先决 条件 2.结果 预期
制定应 急计划
计划的种类

宗旨或使命（purpose/mission） 目标（objectives or goals） 战略（strategies） 政策（policies） 程序（procedures） 规则（ rules ） 规划（ programs ） 预算（bugets）
计划
松下电器的故事：说明了广泛的计划能 够怎样促进一个公司巨人的创建
松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩 负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的 领导者。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国 电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一 个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间 里，松下电器将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最 终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电 子产业中的巨人。松下电器的管理者将公司看做是长盛不 衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年 的规划。