公关案例分析_公关危机可口可乐中毒

•
•
消费公众
• 购买、使用可口可乐公司提供的产品或服务的个 人、团体或组织。
传播
• 第一次回应（11月30日）
• 可口可乐(吉林)饮料有限公司声明称，“获悉此事后，我 司立即进行严格自查，对同批次留样产品进行检测，未发 现任何异常，所有产品安全合格。”
• 第二次声明（12月2日） • 获悉此事后我们非常重视,我们对受影响家庭表示诚挚的 关切。 • 并即刻进行严格自查,检测同批次留样产品,未发现任何异 常。 • 目前吉林厂正积极配合有关部门对此事进行调查。 • 我司一贯以确保产品质量安全为首要原则,通过严格的质 量保证体系为消费者提供安全的高质量产品。
• 2、亲笔签名的道歉信、承诺撤货、赔偿和赠送可 乐，充分展现了其勇于承担责任的大公司形象。
• 对比分析：
• 两起事件大小、影响范围不同，此次公关有得 失
可口可乐公司危机公关的启示：
• 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会 象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多， 社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处 理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第 一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往 往都会立刻见于传媒报道。 • 因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动。企业必须在公众面前 展现出公开诚实和勇于承担责任的形象，要与媒体和公众进行沟通。 从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全 局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、 不蔓延，是处理危机的关键。
• 第三次声明（12月5日） • 可口可乐就此事件发布第三份官方声明称，“上述所有检 测和检查结果都显示我们的产品安全并符合标准，再次确 认此事件与产品本身的质量无关。此事件属于发生在长春 当地的个案，我们有百分之百的信心我们的产品是完全安 全可靠的。”可口可乐在声明中称，公司会继续努力配合 政府的相关调查。
• 处理方法：
• 方法一： 快速反应，在第一时间处理问题 立即着手调查中毒原因，同时，可口可乐的危机共关在全球展开。积 极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。 作用： • 让消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可 乐的恐慌。可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外 的人心，控制了危机的蔓延。 • 方法二：赶赴现场，了解事实 可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞 尔举行记者招待会。
班级：市场营销一班 组员：江昌梅、李昱晨、黄燕、吕秀琴、毛 彩燕、黄敏、李娟
事件经过
• 2011年11月20日，发生第一起消费者饮用可口可乐美汁 源果粒奶优中毒事件 ，当事人家属就联系了可口可乐公 司，公司方取走了装有剩余饮料的饮料瓶进行化验。直至 11月27日，可口可乐方面才回复称中毒事件与他们公司的 产品质量无关。 • 11月28日晚，长春市民刘某与其子楚某饮用可口可乐美汁 源果粒奶优(清新草莓口味)，相继发生疑似食物中毒，经 120送院救治，刘某昏迷，楚某死亡。临床诊断疑似有机 磷中毒。经公安部门检验认定，剩余饮料中含有剧毒杀虫 剂。
客体：公众
• • • • 主要有五个方面： 1、整体性，公众不是单一的群体，而是与某一组织运行有关的整体环境。 任何组织的生存和发展都离不开一定的公众环境。 2、共同性，公众不是一盘散沙，而是具有某种内在共同性的群体。公众 总是和某一特定的共同点联系在一起，共同点的性质决定着公众的性质。界 定公众首先要界定公众据面临的共同点。 3、相关性，公众的共同点不是抽象的，而是具体的，与特定的组织相关 的。这种相关性是组织与公众形成公众关系的关键。寻找公众、确定公众很 重要的就是寻找和确定这种相关性，并把它们揭示出来、分析清楚，从而确 定自己的工作目标、选择自己的对策和行动方案。 4、多样性，公众的存在不是单一的，而是复杂多样的。日常的公共关系 工作对象，包括各种各样的个人关系、群体关系、团体关系、组织关系等等。 即便是同一类的公众，也可以有不同的存在形式。公众形式的多样性，决定 了沟通方式和传播媒介的多样性。 5、变化性，公众不是封闭僵化、一成不变的对象，而是一个开放的系统， 处于不断变化发展的过程之中。公众环境的变化，必将导致公共关系工作目 标、方针、策略、手段的变化。必须以发展的、动态的眼光来认识和把握自 己的公众。
• 可口可乐危机回应
• 6天三发声明，简单、官方 • 撇清关系wk.baidu.com主 • “大事化小，小事化了”
可口可乐失败的处理手段
• 一，采用了生涩的专业手段，可口可乐公司在对外部开展 危机沟通时，在相关报道并使用了没人看得懂的专业词汇， 招致公众的反感与厌恶，使可口可乐公司与公众之间产生 了距离，出现的隔阂。在危机爆发后，公司并没有与外部 进行良好有效的沟通，此举触怒了公众。 • 二 抱有侥幸的心理， 可口可乐公司在处理可口可乐美 之源果粒奶优中毒事件中的做法，显然存在侥幸的心理， 认为事情没有到严重的程度，但他们忽视了坏消息传播中 的几何倍增效应，结果由于决策过程的漫长拖沓、信息传 播不及时和对事件本身的不重视，很快消费者不再购买可 口可乐软饮料，果粒奶优这款产品在全国多处各大超市纷 纷下架。
• 方法三：多方沟通，迅速化解 积极面对，处理危机引发的各种问题可口可乐公司还设立了专线电话， 并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的 各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可口可 乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
可口可乐公司危机处理的 成功之处：
• 1、可口可乐公司首席执行官伊维斯特亲自在新闻 发布会上当众喝可口可乐，向公众展现了可乐的 质量是合格的、标准的。
• 消费者为之震惊，市场调查中普遍表示不会再饮用该产品， 短期甚至是可口可乐的其他产品。北京某华联“周末这两 天，销量比平日下滑近一半。”
小调查
纵向对比
• 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮 用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比 利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司 生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的 可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
可口可乐美汁源果粒奶优
公关主体：社会组织
• 可口可乐公司
简介
• • • • • • • • • 可口可乐公司(Coca-Cola Company) 成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全 球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第 二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在 200个国家拥有160种饮料品 牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡， 亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排 名第 一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是 成长 最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度 (Fruitopia)以及大浪(Surge)。