中国网通集团薪酬管理
中国网通集团××通信公司的职务等级薪酬制
【分 类 号】F102
【分 类 名】人力资源开发与管理
【复印期号】200401
【摘 要 题】企业
方案背景
中国网通集团××通信公司已经走过了115年的发展历程，作为××通信业发
展的历史见证者，它拥有宝贵的无形资产。随着电信体制改革的深化，自1998年邮电
分营，1999年移动、寻呼剥离，2002年南北电信重组后，××通信公司和北方九省电
信公司、网通公司、吉通公司合并，组成为拥有全国光纤通信网的中国网通集团公司，
归属中央企业工委直接领导。××通信公司于2002年10月17日挂牌成立。××通信
公司有员工33000多人，各类专业技术人员7000多人，其中具有高、中级职称的专业
技术人员近3000人，具有中专以上学历的员工近万人。
××通信公司在重组前实施的薪酬分配方案过多地考虑了学历、资历和身份因
素，平均主义较为严重。根据集团总部关于企业内部分配应以劳动技能、劳动责任、劳
动条件、劳动强度为要素确定员工职务薪酬，按岗定酬、同岗同酬的规定，结合该公司
实际情况，制订以下薪酬改革方案。
方案内容
1.改革原则
(1)取消干部与工人身份界限，取消临时工、合同工、正式工的身份界限，改
革原执行的内部级别薪酬制度。以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建
立薪酬系列。实行按职务岗位定薪酬的制度。各岗位员工不论其学历、资历和原身份，
一律实行同岗同酬。
(2)改革过去员工薪酬只升不降的“铁薪酬”制度，员工职务升降、岗位变迁，
其薪酬收入亦随之升降，实行“易岗易酬”的职务等级薪酬制度。
(3)适当拉开简单劳动与复杂劳动、一般岗位与关键岗位员工的薪酬差距，员
工最高薪酬与最低薪酬由过去相差1.5～2倍，拉开至3～5倍。
(4)实行考核与考试相结合的晋级制度，以晋级薪酬为手段，鼓励员工优质服
务、高效工作。
(5)实行在岗职务津贴制度，改革过去员工在岗与不在岗津贴照拿的状况。
(6)实行员工试用期薪酬制度。新调入的员工，3个月试用期内一律执行试用期
薪酬。
2.薪酬结构
薪酬由四部分组成，即基本薪酬、奖金、生产性补贴、非生产性补贴。（示意
图如下）
3.职务薪酬定级办法
职务薪酬设计技术职位、管理职位和非管理技术职位3类，共设30档薪酬（见
附表1-1）：
(1)管理人员、技术人员职务薪酬定级：
(a)员工从事某职务工作，一般执行本职务薪酬。
(b)员工在某岗位工作业绩显著，经部门领导考核，集团定岗定级小组审定，
可执行本职位第2档的薪酬标准。
附图
××通信公司职务薪酬系列表（表1-1）
附图
(c)员工工作业绩突出，经部门领导考核，集团定岗定级小组审定，可执行本
职位第3档薪酬标准。
(d)员工工作业绩特别突出，经部门领导考核，集团定岗定级小组审定，可执
行本职位第4档薪酬标准。
(e)凡岗位职务有变化的，按新的岗位薪酬标准执行。从高职位降到低职位的
员工，执行低职位薪酬的第2档（或第2档以上）薪酬；从高层管理职务免职后未定岗
的员工，保留荣誉，其薪酬按降2级执行，即原总经理级降为部长级、副总经理级降为
副部长级薪酬。
(f)新调入或聘用的具有专业技术职务任职资格或具有某级管理职务任职资历
的员工，一律按集团所规定的职务标准定薪酬。
(2)非管理技术职位（分为技术工、普通工和临时职位）薪酬定级办法：
技工、普工职位薪酬定级：
技工职位执行第1～12档薪酬，普工职位执行第1～10档薪酬：
初级技工、普工试用期一般执行第1档薪酬；试用期满、经部门考核合格，可
按工作业绩分别执行第2～4档薪酬；在初级技工、普工岗位工作满2年，经考试、考
核合格可晋升中级技工，可按工作业绩分别执行中级技工各档次薪酬；在中级技工、普
工岗位工作满3年，经考试、考核合格可晋升高级技工，可按工作业绩分别执行高级技
工各档次薪酬；在高级技工岗位工作满5年，经考试、考核合格且岗位需要，可晋升技
师，由集团聘为技师者，参照专业人员岗位定级办法执行；中级、高级技工、普工试用
期按相应岗位最低档薪酬低1档执行。
(3)临时职位薪酬定级办法：
临时从事比较简单劳动的职位，一般执行包干薪酬，工作表现一般者，执行临
1档薪酬（500元）；
员工素质及工作表现较好者，执行临2档薪酬（550元）；
员工素质及工作表现很好者，执行临3档薪酬（600元）。
(4)试用员工职位薪酬：
(a)从外单位调（聘）来集团工作的员工，不包括从集团所属企业调到集团总
部的员工在试用期中执行试用期薪酬，不论其学历、资历，一律拟聘岗位职务起点薪酬
低1档执行。
(b)凡试用期满考核合格，执行定岗职务薪酬，凡试用期满，用人部门未考核
定岗而仍在总部工作者，将继续执行试用期薪酬。
4.其他薪酬执行办法
(1)工龄薪酬：
为鼓励员工长期投身集团事业，并兼顾员工的资历，集团设工龄津贴，其薪酬
标准是：
(a)本集团企业薪酬，每1年工龄津贴10元（从聘、调入集团之日计算，最长
集团工龄算至1984年6月集团开业之日）。
(b)一般工龄，每1年工龄津贴5元。
(2)奖金：
集团月度奖金包括全勤奖和效益薪酬，全勤奖未分档次，而效益薪酬按岗位薪
酬系列对应设置档次（见表1-1)。月度预发效益薪酬不设浮动范围，由人事部根据考勤
情况核发效益薪酬。半年度或年度效益薪酬则设有浮动范围，系数在2.0以上者，浮动
范围为±0.3，系数在2.0以下者，浮动范围为±0.2；各部门负责人负责对本部门员工
进行半年度和年度考核，人事部依据各部门考核结果发放奖金。试用员工按同档正式员
工奖金标准50%计发。
(3)在岗职务津贴：
(a)根据各岗位对员工知识、技能的要求及员工责任的大小，设置在岗职务津
贴，凡是定岗员工，正常在岗履行职务，按各岗位职务津贴标准全额发给。
(b)试用员工，正常在岗履行职务，按试用岗位职务津贴标准的50%发给。
(c)凡病假超过8天（含8天，下同。但不含因公受伤治疗期间）、事假超过5
天、旷工超过1天（注：跨月度的病事假在下月度中累积计算）扣发50%的职务津贴。
凡病假超过15天、事假超过10天、旷工超过2天的员工，当月不享受职务津贴。
(4)书报津贴：
书报津贴按专业技术职务任职情况确定，员级以下任职人员每月津贴15元，
助理级职务任职人员每月津贴30元，中级专业职务任职人员每月津贴60元，高级专业
职务任职人员每月津贴90元，教授级专业职务任职人员每月120元，发至在岗人员。
(5)其他各项津贴：
为了执行国家有关政策并考虑集团实际情况，集团有如下几项补贴，其标准与
发放范围为：
(a)物价补贴：385元（每人、每月，下同），发至在册员工；
(b)水、电、气补贴：100元，发至在册员工；
(c)工会福利：100元，发至工会会员；
(d)计划生育补贴：30元，发至领取独生子女证员工；
(e)劳动保护费：60元，发至在岗员工；
(f)清凉饮料费：60元，发至在册员工；
(g)中餐补助费：300元，发至在岗员工。
方案评析
职务薪酬制度是对员工现在所担任的职务工作内容（价值）进行薪酬支付的制
度。
职务薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差异源于工作职务差异，因而能够
比较准确地反映劳动的数量和质量，体现按劳取酬。它很少考虑年龄、资历和学历等因
素，担任同一职务者都得到等值的薪酬，而不论其个人特征有何差别。
但职务薪酬制要求对职务必须有严密客观的分析，并且在对每一职务进行分析
的基础上还要进行分级，称为职务等级（简称“职级”）的划分。如果企业今后不能在
此环节上严守关口，所有的改革成果都只能付之东流。此外，“等级”既包括“等”，
也包括“级”，一般是“等”下分“级”。由于企业中职务众多，因而职级数往往可达
到15～30级，因此，与多职级相对应确立薪酬额后，薪酬的级数也很多。虽然每种职
务下可划分为数级，但经过几次薪酬提升之后，便会达到本职务的最高限额，在这种情
况下，如果从业人员在职务上得不到晋升，也就是职务仍然不加变动的话，便不可能再
使薪酬得到提升，员工的工作积极性便会随之降低。因此，××集团必须在企业薪酬管
理的等级制度上进行进一步完善。此外，职务薪酬管理制度是根据员工所完成的工作难
易度来核定薪酬的，因而这种管理制度在实际执行中会有一定的不足之处，即有些员工
个人的能力可能会超过其所担任的工作本身所需水平，但他也只能得到与其工作内容相
称的报酬。在这一点上，××通信公司也必须在今后的薪酬管理中有所考虑。
宽带薪酬,不再心愁？
维普资讯
工 为 了高 薪而追求 职位晋 升， 同级 别调 动及 向下一级 别 调动往 往招 致员工 不满， 更有甚者 ，直 接跳槽 。企业 中 不乏 员工 因为职位调 动的 问题 与 管理者 闹矛盾 的事例 ， 也给企业 的管理 者带 来极大 的 困扰 。宽带 薪酬体 系的 出 现 较好地 解决 了这个难题 。由于宽带 薪酬结 构减少 了薪 酬层级 ，将传统 薪酬 中不 同薪 酬等级 之 中的大量职 位纳 入 为 同一 个薪酬 宽带 当中，这 样一来 ，对于 员工而 言， 职 位调动 并不一定 意味着 薪酬 的下降 ，反而还 增加 了 自
进这种 【 洋 模式．以期盼可以不再为了薪酬而心愁．
薪 酬。案 例中提 到的王先生 在刚刚进八 网遵公司 时尽管
努力工作．薪 酬却远远不如一 些业务髓 力水平不知 自己
的 老员工 付 是育 葛 霉 融 心 碧
中国网通 公司的 王先 生最近心情特 别好．原 因很 简 单． 工资卡上 的薪 水一直按 照他预想 的速 度在涨 他 刑
簖 管 理 者 心 愁
宽带薪酬体系源 自扁平化组织结 社变革运动 ．对于管 Ｊ 理 者而言．这种 薪酬体系 可谓 为配 台确 平型组织结 掏量 身定做 的 它打 破了传统薪酬 结构所维 护和强化的那 种 严格 的等级制度 有 利＝ 企业提 高效率 井保持组织结构 Ｆ ｌ 的 灵活 性、创新性和 对外部环境 的适应性 、 而提升企 业的核 童争优势和 企业的整 体绩 效。 西门子公司在一 年多前 开始实行宽带薪 酬体系． 他们的体会 是： “ 宽带 薪 ， 体系更加灵 活 不再是那 么谨化， 更加能够和 这种 企业的管理结 合在一起 。传统的薪 酬体系，职 位决定着 薪 酬的变动 范围和幅度 ．而现在实行 宽带薪酬体 系 给
中国管理模式有哪些
中国管理模式有哪些中国管理模式有哪些海尔安营扎寨模式在中国企业运营模式中，海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。
这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。
这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
TCL品牌共享模式在中国的企业运营模式中，TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。
这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。
联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。
收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。
不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。
联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。
这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
华为技术领先模式在中国企业运营模式中，华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。
其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。
国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。
宽带薪酬体系实施中的若干问题与对策
现阶段 发展要 求。本文分析 了宽带薪酬
有 ４ ％ ～５ ％。 ０ ０
体 系的内涵、 点与作 用ｌ 特 ＇ 探讨 了宽带薪 酬体 系在实施过程 中存在的 问题 ，针对 性地提 出了企业设 计与实施 宽带薪酬体
系的 对 策。
可 见 ，宽 带薪 酬最 大特 点 是减 少薪 酬 级别 ，扩 大浮 动范 围 。在宽 带薪 酬体 系 下 ，员工 随着 自身能 力 的提高 、 绩效 的改善 ，哪怕 只 是在 原有 的 岗位上甚 至
广 泛讨论 和关注 。 然而 ，很多 企业 在 引入 宽带 薪 酬体 系 的过程 中也遇 到 了诸 多 问题 ，导 致实 施 效果不 理想 甚至 失败 。 因此 ，如 何决 策 是否 引入 以及如何 实施宽 带薪 酬体 系 成 为 一 个 值 得 关 注 的课 题 。
二 宽 带 薪酬 的 内 涵 与作 用
在 更低 职位 上工 作 ，也可 以获 得更 高 的 薪 酬 。宽带薪 酬 体系 的特点 决定 了它 在 企 业薪 酬管理 中表 现 出独特 的功 能和 作 用 ，如 支持扁 平化 组织 结构 、引导 员工
公务员薪酬制度研究综述
公务员薪酬制度研究综述公务员薪酬制度研究综述小罗摘要：公务员薪酬制度是稳定公务员队伍，政府职能良好运作，维系社会安定的必要保证。
当前,公务员薪酬制度研究已成为一个热点领域，国内外学者对这一领域进行了多方面的探讨，相关文献大量涌现。
本文通过三个方面对现有的成果进行梳理，为后续研究者研究该问题开辟一条快速通道。
关键词：公务员薪酬激励综述上个世纪80年代开始，我国开始了对公共部门薪酬制度的研究。
虽然目前取得了很多成就，但总体来看，我国的薪酬制度理论体系还很不完善，对实践的指导作用也非常有限，因此，有必要继续强化相关研究。
本文希望通过对现有成果的梳理，为进一步研究公务员薪酬问题提供参考。
一、基于宽带薪酬视角分析20世纪90年代，以爱德华·罗勒为代表的美国学者提出了以宽带工资体系为内容的战略性薪酬理论。
此后，随着市场经济的发展，企业竞争日益激烈，传统的岗位薪酬制度已不能满足企业发展的需要。
1989年，通用电气公司作为第一家企业实行宽带薪酬制度，随后更多企业加入到这个行列当中。
国内企业导入宽带薪酬的时间并不长，中国网通以及西门子传输系统公司是比较早的探索者之一。
宽带薪酬普遍成功导入企业的薪酬管理体系中，激发了学术界对这一制度的多方面探讨。
同时，不少学者也试图就宽带薪酬引入公共部门进行研究。
王文玲（20xx）借鉴了美国政府实施宽带薪酬的经验，并分析我国公务员薪酬存在的问题，提议将宽带薪酬引入公务员薪酬管理体系中，但没有就如何构建宽带薪酬体系提出具体的建议。
[1]王世彤，王文玲（20xx）发现传统薪酬和宽带薪酬各有其优缺点并存在传承关系，他指出我国公务员薪酬制度应该在不断完善规制的基础上积极借鉴宽带薪酬制的一些先进理念对职级工资制加以逐步改进。
[2]张美英（2021），马超（2021）对不同地区的公务员薪酬管理现状进行了分析，指出在推行宽带薪酬时，要遵循灵活应变原则，根据职工的实际需求来设计薪酬指标，以确保宽带薪酬的有效，平稳运行。
美世薪酬结构设计方案
*
公司高层
董事会秘书处
业务开发部
市场营销部
预算管理部
工程管理部
规划设计部
客户服务部
61
副总经理
秘书长
60
59
总经理助理
58
ห้องสมุดไป่ตู้
57
经理
56
55
经理
54
经理
经理
经理
经理
53
市场副经理/销售副经理
52
项目经理
项目经理
51
50
规划师
49
董事长事务助理/公司治理事务助理/投资助关系事务助理
开发专员
预算员
供应商管理/工程开发专员
*
三、万通制订薪酬策略的目标
1
2
优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。
3
4
建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系。
5
*
万通制订薪酬策略的考虑因素
职位价值 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行业薪酬数据的分析 业绩表现 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为5个等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制
职位评估目的及作用
进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
试析宽带薪酬在高新技术企业的应用
合 作 的 效 果 ， 断 能 否 在 合 作 点 上 为 企 业 实 判
现价 值 增 值 。 联想 集 团 的第 一 个 联 盟伙 伴 企
业 是 日本 东 芝 公 司 ， 想 通 过 代 理 销 售 东 芝 联
企 业 提 高竞 争 实 力 的 重 要选 择 。 所周 知 的 众 厦 新 电 子 就 是 采 用 国 际 上 最 先 进 的音 频 技 术— — 杜 比 Ａ 一 ，通 过 与供 应 商 良好 的合 Ｃ３
随 着 知 识 经济 的 迅 速 兴 起 ， 业 外 部竞 企 争 环 境 日益 复 杂 ，环 境 的 不 确 定 性 不 断 增
加 ， 工 的 专 业 能 力 和 主 动 创 新 能 力 在 企 业 员
已经 不 能 适 应 这 种 变 化 ， 且 其 所 带 来 的 各 并
种 弊 端 也 日益 突显 。 此 背 景 下 ，０世纪 ９ 在 ２ ｏ
的 事 实 ， 战 略 联 盟 已经 成 为 我 国 高 新 技 术 但
［ ］ 高松 、 建 高 新技 术 企 业核 心 竞 争 力 审计 评 ３邱 构 价 指 标 体 系［］文 史 博 览 ，０ ５ （４ ：４ ７ ． Ｊ、 ２ ０ ， １ ）７ － ６ ［ 周 芬 ， 纪校 、 于 纵 向价 值 链 分 析 的企 业 价 值 ４］ 许 基 分 配探 讨 ［］市场 周 刊 研 究版 ，０ ５ （ ）５ — Ｊ． ２０ ，５ ：４
经 济 研 讨 ，０ ５ （）６ — ４ ２ｏ ，３ ：１ ６ ．
［］ ６ 吕洁 华 ， 炎． 赵 高新 技 术 企 业 核 心 竞 争 力 的 内部 机 理 研 究 ［］黑 龙 江 社 会 科 学 。０ ５ （ ）６ － Ｊ． ２ ０ ，５ ：９
浅析企业宽带薪酬管理
在 ， 采 取 宽 带 薪 酬 ，更 注 重 的 是 绩 效 概 念 ， 职 级 减 少 ， 很 多 岗 位 被 归 类 到 同 一 个 职 级 当 中 ， 区 间 拉 大 ， 员 工 薪 水 有 了 更 加 灵 活 的 升 降幅度 。这样带来 的一 个直接 后果 就是一 个 能力强 的业务 员可能 收入高 于市场 部经理 ， 个 普 通 技 师 的 薪 水 可 能 让 高 级 工 程 师 咋 舌。 加 入 世 贸 组 织 后 ， 人 才 竞 争 已 经 成 为 最 激 烈 的竞 争 ，而 竞争人 才一 个重要 手段就 是 薪 金 ， 怎 么 办 ？ 许 多 企 业 在 采 取 了 宽 带 薪 酬 设 计 以后 发 现 ， 通 过 宽 带 薪 酬 制 度 ， 可 以 最 大 限 度 地 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 。 这 种 薪 酬 体 系 将 原 来 报 酬 各 不 相 问 的 多 个 职 位 进 行 大 致 归 类 ， 每 类 的 报 酬 相 同 ， 使 同 一 水 平 工 资 的人 员 类 别 增 加 ， 一 些 下 属 甚 至 可 以 享 受 与 主 管一样 的工 资待遇 ，薪酬浮 动幅 度加大 ， 激 励 作 用 加 强 。 业 内人 士 认 为 ， 这 种 薪 酬 模 式 突 破 行 政 职 务 与 薪 酬 的 联 系 ，有 利 于 职 业 发 展管理 的 改善 ，建立 一种 集体凝 聚力 ，适 应 组 织 扁 平 化 造 成 晋 升 机 会 减 少 的 客 观 现 实。 １ ２ 带薪酬产生的原因。 ． 宽 传 统 的 企 业 薪 酬 管 理 模 式 一 般 为 岗位 系 列 工 资 制 或 职 等 职 级 制 ， 岗 位 系 列 工 资 制 是 指 在 岗位 分 析 、 岗位 评 价 的 基 础 上 根 据 职 责 的大小将 企业 的 岗位 分为不 同 的岗位系 列， 按 岗位 的 系 列 进行 职 位 等 级 的划 分 ，在 此 基 础 上 确 定 岗 位 的薪 酬 级 别 。而 职 等 职 级 制 是指将 企业 的岗位划 分为 不 同的职等 ，在职 等 中 再 划 分 为 不 同 的 职 级 ， 不 同 职 级 对 应 不 同 的 薪 酬 数 量 。 不 管 是 岗位 系 列 工 资 制 还 是 职 等 职 级 制 ’其 共 同特 点 是 企 业 的 薪 酬 等 级 ＿ 划 分 较 多 ， 并 且 每 一 等 级 的 薪 酬 调 整 幅 度 有
中国待遇好的十大央企 央企工资一般多少
中国待遇好的十大央企央企工资一般多少
央企是国企的一种。
所有的央企都是国企，但不是所有的国企都是央企。
央企是一个小概念，国企是一个大概念，国企包括中央所属国有企业和地方所属国有企业，即央企和地方国企统称为国企。
中国十大待遇最好的央企报告显示，中石油、华润等7户央企违规超提或超发工资、住房公积金和福利费等11.61亿元。
如此算来，平均每家央企违
规发放福利近2亿元。
央企待遇问题，也要根据实际情况来定。
待遇最好的央企主要几种在一下十大企业：军工、电信、石油、银监会、保监会、证监会、烟草、黄金、铁路客货运、港口机场等。
央企的薪资待遇一般多少待遇好的央企排名，这里说的国企包括国资委下属的央企，也包括金融国企，特指总部机关，不包括分支机构和下属机构。
薪酬包括工资、奖金和现金福利。
第一档：国家电网、中石油、中海油、中石化，新人转正税后20W+，中
石化可能稍低。
第二档：中移动、网通、联通，新人转正税后15-20W。
第三档：各国有银行总行、国有保险公司总公司，新人转正后10-15W。
第四档：五大发电集团总部、几大进出口公司总部，新人转正后10-12W。
第五档：其它非垄断性国企，新人转正后8-10W。
国企和央企工资待遇差别这两个概念是相互交叉的，首先说国企，国企就是国家作为投资主题成立的企业，过去是按系统划分的，属于中央部委的，叫央企，例如中国南方航空、中国东方航空，还有兵器工业部的如飞机制造公司等。
属于地方的叫地方企业，如国营××市机床厂，还有就是集体企业，。
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以⼈为本”的⼈性化管理模式，企业管理的重点也⽇趋体现在对⼈的管理策略上。
作为现代企业的⼈⼒资源管理者，应以战略⾼度构建⾼效实⽤的⼈⼒资源管理系统，建⽴科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最⼤限度地激发⼈才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变⾰与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推⾏西⽅管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业⽬前正处于改⾰与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名⼈⼒资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、⼈⼒资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越⼈⼒资源管理⼈才，欢迎参加!课程⽬标：了解薪酬改⾰背景，更新观念，理清改⾰思路，明确改⾰⽬标，解岗位测评的相关知识，科学进⾏岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的⽅法，全⾯了解绩效管理的运作程序和设计⽅法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、⼈⼒资源总监、⼈⼒资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程⼤纲：⼀.推⾏KPI与绩效管理体系需要解决的三⼤问题1、企业建⽴绩效体系所⾯临的⽅法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是⾮关键业绩?绩效管理如何与战略接⼝?KPI成绩与奖⾦挂钩的问题?2、经理⼈与员⼯的认识对推⾏绩效管理的影响;传统⽂化对绩效管理的影响为什么没有⼈愿意做A?为什么推⾏绩效管理这么困难?3、管理基础对推⾏KPI的影响⼆.KPI操作中的⼏个基本问题1、什么是⽬标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——⾏为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务⾮财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建⽴KPI体系的⽅式⽅法：如何在公司建⽴KPI体系呢?⽅法很多，各种⽅法的适⽤范围是什么?企业⼜⾼层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过⼯作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适⽤范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼⾻图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个⾓度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，⽐如：⼀个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上⼀级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本⽅法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事⼤吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、⾮财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——⾃⼰提供，别⼈提供，利益相关者提供?4、⼏个有问题的KPI的定义的分析;七.确定⽬标——KPI的计分⽅式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定⽬标呢?超过了⽬标应该计多少分?没有达到⽬标应该得多少分?1、设定⽬标的痛苦;2、⽬标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能⼒对⽬标的影响;5、如何让下属主动把⽬标定的最合适——联合基法6、长周期的⽬标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分⽅法;⼋.绩效管理的周期年底成绩是每个⽉成绩的加总嘛?年考核考什么?⽉考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?⽉考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合⽅式九.主基⼆元考核法关注了关键业绩指标，⾮关键业绩指标怎么办?不关注⾮关键业绩指标是否会出问题?如果全⾯关注关键业绩指标和⾮关键业绩指标，资源是否够⽤?如何解决这个问题呢?1、KPI所⽆法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运⽤主基⼆元考核法;⼗、绩效⾯谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员⼯改进;⼗⼀.推⾏绩效管理所遇到的问题与对策;推⾏KPI不只是⼈⼒资源部门或者企管部门的事情，KPI在推⾏过程中有哪些问题与难点呢?1、推⾏绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推⾏的程序;3、公司政治与绩效管理的推⾏4、绩效管理与企业⽂化;薪酬体系设计课纲：⼀、岗位分析的作⽤与意义1、岗位分析的作⽤;2、为什么岗位分析总是做不好?⼆、岗位分析的⽅法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常⽤的岗位分析的⽅法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运⽤1、岗位说明书在薪酬设计中的运⽤;2、岗位说明书在培训中的运⽤;3、岗位说明书在招聘中的运⽤;4、岗位说明书在考核中的'运⽤;引⼦：薪酬在⼈⼒资源价值链的位置;⼀、薪酬管理中与设计核⼼问题1、不近⼈意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4⼤问题与两对核⼼⽭盾;3、薪酬管理中的⼏个核⼼问题;⼆、薪酬设计需要解决的⽭盾——内部公平性1.内部公平性的常⽤⼯具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的⽭盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常⽤的⼯具;3.如何确定薪酬⽔平?四、薪酬与能⼒的关系1.薪酬如何影响员⼯能⼒;2.如何评估员⼯能⼒;3.能⼒薪酬的设计;五、奖⾦设计如何使公司、部门、个⼈三挂钩;1、⼏种公司、部门、个⼈奖⾦挂钩模式的思考;2、⼏种模式优缺点的对⽐;3、集团公司下属分⼦公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖⾦设计与外部因素的影响1、⽼总的奖⾦究竟该不该发?2、采购经理的奖⾦究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能⼒差的⼈与能⼒强的⼈之间的平衡;⼋、业内各部门奖⾦设计的要点1、销售部门提成制，还是奖⾦制?2、项⽬类型⼯作奖⾦的设计;3、⽣产部门奖⾦的设计;4、年薪制奖⾦的设计;九、奖⾦的周期1、奖⾦周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖⾦的滞后性;⼗、奖⾦在收⼊中所占有的⽐例;1、100%奖⾦与100%固定;2、不同类型⼈在收⼊中奖⾦的⽐例;⼗⼀、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员⼯，获得发展⼗⼆、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业⽂化2.薪酬与⼯作模式⼗三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的⼏种⽅法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的⼈⼒资源管理实务专家，⼯商管理硕⼠，权威⼈⼒资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计⽅⾯有很深的造诣，形成了⾃⼰特有的实战⽅法;曾为⼤型企业集团、上市公司、连锁业集团、⾼科技公司等多个⾏业的众多企业进⾏过全⾯的⼈⼒资源咨询服务。
CQCNC中国网通员工手册
CQCNC中国网通员工手册总经理致辞重庆网通人：欢迎您加入我们共同的事业 --- 重庆网通信息港宽带网络有限公司这个大家庭。
我深信这是您人生道路上的一个重要决定我也希望这个决定将是您在为社会创造价值、个人事业发展与实现理想的人生道路上跨出的关键一步。
重庆网通信息港宽带网络有限公司是应新经济发展的需要而诞生的。
公司采用了世界上最先进的网络技术突破了传统的电信体制是技术创新推动体制创新的结果。
公司致力于建设和完善重庆市数字化基础设施创造重庆人民新的生活环境。
我们采用最先进的宽带IP技术将丰富的网络应用以高速引入到千家万户引导大家走进无限的互联网世界。
先进技术的采用使得重庆在互联网上同外界信息的交流不再成为障碍世界各地人民同重庆的联络和沟通也将变得非常方便从而大大缩短重庆与世界的距离有力地带动重庆经济的发展。
重庆网通关心每个用户的需求也重视人的价值。
作为新型的城域电信运营商重庆网通非常重视用户的个性化要求了解用户潜在的需要给广大用户提供及时周到的服务。
重庆网通也充分尊重员工的价值重视每个人的劳动提倡昂扬向上的敬业精神。
只有全体员工的共同努力我们才能赢得企业广阔的未来和重庆市数字化生活的灿烂前景。
新经济给企业的发展带来了巨大的机遇重庆网通信息港宽带网络有限公司将以宽带技术的应用为手段,促进重庆市经济的腾飞,带动企业的进步。
我们将同志同道合的合作伙伴一起共同创造重庆人民美好的未来！重庆网通信息港宽带网络有限公司总经理概述本手册的宗旨在于为重庆网通信息港宽带网络有限公司的员工提供有关公司及人力资源管理的政策程序让您了解到可以享受的权利以及应该遵守的规则。
本手册主要涉及员工工作中常见之内容。
如需要了解更多的内容请与您的主管或人力资源部联系。
本手册中的内容如有变动公司将在适当的时候将需要修订的部分公布给员工。
本手册涉及之内容仅供公司内部使用手册中的任何内容不得提供给公司以外的人员。
员工应妥善保存此手册。
一旦离开公司应主动将手册归还公司人力资源部。