生产管理与计划控制(2)

生產管理与計划控制
健峰管理技术研究学院 顾问师﹕林宗贤
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前言
大多数企业的痛 “交期不准﹑停工待料 ﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长, 眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需 货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还 口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来 暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题 并解决您的“痛”.
二﹑生管接單的處理﹕
当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时 生管要注意﹕ a. 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐ 是否可以做到 b. 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已 完成,未完成几时才能完成 c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d. 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到 e. 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题 f. 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是 否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.
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3. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相 关数据.
例: a.公司的设备有多少部(台)
b. 每个工序的工时(标准工时).
c. 生产车间的配合问题.
d. 生产车间的人员是否足够.
e. 供应商的配合问题.
f. 模具的问题.
4. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周).
例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.
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5.批号编号参考如下﹕ A 03 11 0001
客年 月 訂
戶 別份 份
單 流 水
號
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6. 批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方 法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用 批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号 的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法 得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否 未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控 ﹐付款也会 有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益 ﹐所以批号的管控是非常重要的.
4-5. 生产与物控做得不好﹐会造成什么后果? 1. 生产计划排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医 头﹐脚痛医脚成三不像. 2. 生管计划排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没 有空间. 3. 生管计划排的不好﹐会增加成本﹐浪费人力﹐资金 非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.
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4. 生管计划经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常 返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.
4. 在生管部要做到 “快﹑狠﹑准”这样公司才能平步青 云.
5. 生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多﹐
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6. 生管部對制造之產能﹐設備﹑人力要嘹若指掌. 7. 生管部對采購入料到生產制造及出貨要做到即時
剛好﹐才不會造成空間的積壓﹐更不會使資金造 成緊張. 8. 生管部的物料控制﹐要積極主動. 9. 生管部在異常的處理上﹐要比別人快﹐才不會造 成公司損失. 10. 生管的統計與分析要精確的提供給有關單位.
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订单处理:
订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探 讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环 节.
一﹑生管接单的条件﹕
1. 要评估公司机器设备是否有能力生产﹔ 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔ 3. 要确认是否有模具﹔ 4. 要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔ 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间. 3
5. 生产计划时常变更﹐采购部与供应商无法跟上脚步﹐ 而我们乱﹐供应商也乱﹐因此停工待料即不断发生.
6. 物控做不好﹐会产生料不足与过多﹐造成重工﹐停 工……等状况﹐过多造成呆滞料增加成本﹐严重资金 紧张.
7. 物控信息提供不对﹐量的错误或交期的错误﹐会造成 公司莫大的麻烦.
8. 物控跟催采购物料进厂状况﹐于查核时﹐疏忽,责任没 到位﹐会造成停工待料﹐延误交期﹐使公司损失与成 本增加.
生产及物料控制(Product material control)
一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC. PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能
是 生产的计划与生产的进度控制. MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请
购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采 购……等. 4-4. 良好的生管与物控做那些工作? 生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足 轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一 一到位﹐应做到那些﹕
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5.在生产落后时﹐能即时主动地与相关部门做协调﹐ 并做补救措施﹐用最佳的方法来弥补赶上进度﹐不 让公司损失﹐无法全力换救﹐也要损失最少.
6.在业务接单超出许多时﹐即知道无法准时交货状况 下﹐而且以不能不接的时候﹐即要与相关部门做研 讨﹐提出方法与对策﹐让公司给客人的信赖度与认 知刮目相看.
7.在生产全程中各半成品加工的时效性﹐准确性之进 度掌控﹐必须恰到好处﹐才不会造成 “缺东缺西” 所以每天﹐每批的掌控与统计分析是重要的课题.
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1. 要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整 体运作程序).
2. 要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.
例如﹕ a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分
的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这 时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异 到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做 长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下. b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是 以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须 精确掌控。
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7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生 产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序 排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐ 可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成 本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一 起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.
8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜 色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.
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六. 生产管理组织结构与职能.
1. 一般生管部门包括﹕计划与控制﹑委外加工﹑以及仓 库﹑采购等单位﹐如此生产部门主管在指挥调度上才 能得心应手﹐反之要透过协调﹐才能改善成本﹐相信 有形﹐无形的成本增加许多.
2. 担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.
3. 生管部的成员﹐必须要有冷静清晰的头脑﹐要有上进 进取的心﹐要有责任感﹐以及要专心与积极.
时间宽放率= 1－工作时间目标百分比(假设为90%) = 10%.
人员需求= 270 ÷ (8×5) × (1+ 10%) = 7.42 人≒ 7人.
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7-6. 机器负荷如何进行分析? 1. 首先要把机械设备分类:
6. 要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通. 例:a.进度落后的解决. b.技朮上的问题. c. 质量的问题. d. 设备机器故障时的问题.
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7. 要掌控新品生产的一切数据与追踪. 例: a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等. b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等. c.设备科的机器﹐工具……等. d.人员的培训问题.
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三﹑生管接单后的处理﹕ 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐
生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准 时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记 在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐ 时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份 登记之. 4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。
计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.
4-2. 计划取胜
美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理 过程的第一步就是 “计划”良好的计划是企业成 功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成 功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生 产管理也不例外.
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4-3 什么是生产与物料控制(PMC)?
9.当计划人员接单的同时﹐生管 “物控人员”也同
时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配
件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购
部.
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10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所 以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5 天左右。
11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计 划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生 产﹐装配7天周计划即可.
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7-5. 人力负荷如何进行分析.
1. 依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时.
例﹕
工件1
工件2 工件3
总计
标准工时 3分钟 6分钟 12分钟
计划产量 需要工时
1000个 50小时
1200个 500个 2700个 120小时 100小时 270小时
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2. 假设每周工作5天﹐每天工作时间8小时﹐则其人员 需求为: 总工时(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间宽 放率).
12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员 务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延 误交期而停工待料.
13. 所有的订单都必须依客户别分类存放.
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四﹑生產管理與計划控制概論﹕
4-1. 在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安 排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要 展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与
b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.
c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排
排程.
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5. 要做好生产计划﹐必须做好物料控制. 例: a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是 没有用的. b. 物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且 所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去 看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追 踪掌控进料状况,才不会停工待料.
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2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕
a. 立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关 条件注明后把该单退给业务部.
b. 业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待 客人回覆后把结果告之生管部.
c. 有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业 务把订单修改后﹐交给生管确认签名.
d. 客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开 相 关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共 识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明 “重 要”.
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七﹑生产计划与計划控制及管理.
7-1. 何謂生產計划?
生產計划﹕乃是產銷部共同制定﹐共同認可之企 業生產經營目標﹐也是生產企業為配合銷售計划 所作之主要措施﹐是企業由各部門職工與生產作 業所達成之工作指標.
7-2. 管理﹕管理一詞乃是運用他人智慧﹑整合目 標﹑生產排動﹑結合組織﹑人員安排﹑權責划 分﹑溝通協調﹑檢討得失﹑對策改善﹐達成P-DC-A之管理循環.
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五﹑生产控制部门的主要性有那些方面﹕ 1.对销售部门答应客人的订单﹐可以做出合理的月﹑
周计划﹐以及做业务部的后盾﹐让业务部无后顾之 优的往前沖.
2.让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单﹐增加或 减少)能提供最好的信息﹐并保障公司权益.
3.生产控制部门在生产负荷上﹐可以掌控一切精确的 数据.
4.可以准确地控制生产进度﹐并督促物控人员要 随时 提供最佳的进料状况﹐使公司在生产﹐进料品质等 方面都能是最佳的状态.
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9. 生产计划与物控都没做到位﹐那公司只有瘫痪﹐这 种损失是非常非常大.
10. 生产计划对自己的负荷超过N倍﹐没有适当的处置 ﹐与反应这样会把公司的利润﹐因你的心软与不知 状况﹐全部赔掉﹐甚至得罪客户﹐明年或下次即不 再给单﹐配合.
11. 生产计划﹐生产单位不按照计划生产﹐由生产单位 自行安排生产﹐不听指挥那么公司不乱,谁都不信﹐ 这种没有组织关念的单位﹐只会害公司。
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7-3. 生產管理作業系統.
生產預測
銷售計劃 庫存政策
業務訂單 生產計劃
存量計劃 採購計劃 產能計劃 進度控制 成本控制 負荷計劃
生產進度 物料計劃
生產ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ劃 生產排程 生產作業 生產控制 績效評估
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7-4. 生产计划对产能分析要考虑那些﹐生产才能顺畅? 1. 要知道做何种机型以及此机型的制造流程. 2. 要知道机器设备的负荷能力. 3. 要知道产品的总标准时间﹐以及每个制程的标准时 间. 4. 要知道人力负担能力. 5. 要知道材料的准备前置时间. 6. 要知道仓库所需要的场所大小﹐(场地负荷能力). 7. 要知道模具治具数量.