从产品开发到产品上市的全生命周期管理

建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以期达到基业长青
3
4 5
成立完善，分层的战略与Marketing体系
职能部门的运作改革成产品线运作模式
通过激励，建立利益驱动的文化导向
所有这些成功要素都通过IPD体系来落地
1
2
BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢
建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以 期达到基业长青
ห้องสมุดไป่ตู้
结构化的流程---阶段关注点样例
任务书
市场管理流程 项目提议
☑
CDCP
☑
PDCP
☑
ADCP
EOXDCP
☑
☑
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
GA
发布阶段关注点
目标
· 发布产品 · 具备量产能力
关注
· 对供应/制造、服务准备 计划进行验证 · 评估市场发布计划并进 行必要的修改 · 关注ESP结果
输出
- 量产准备就绪 - 产品上市
在设计中构 筑质量和成 本优势
技术及产品的共享，产品平台、公用组件（CBB）
人力资源的共享，专业细分、管道管理 知识的共享，经验和教训的积累和传承
涉及的重要活动： DFX 系统工程 平台/CBB 知识管理 资源池
IPD核心业务
商业战略 MM市场管理
市 场 评 估
历史数据
技术 需求
市 场 细 分
机分 制务 会析 定计 点 业划
· 输出 - 量产准备 - 产品准备
通过TR把握过程产品包成熟度
Charter
☑
CDCP
☑
PDCP
☑
ADCP
☑
概念
TR1
计划
TR2 TR3 TR4
开发
TR5 TR6
验证
TR7
发布
TR1
产品需求 产品概念
TR2
产品 级规 格
TR3
概要 设计
TR4
概要设计详细 设计、BBFV测 试结果
TR5
TR6
TR7
产品规划 产品规划
04在 设计中 构筑质 产品规划 量和成 本优势 01把产品开发作为 投资来管理
技术及产品的共享，产品平台、公用组件（CBB） 人力资源的共享，专业细分、管道管理 知识的共享，经验和教训的积累和传承
DFX 系统工程 平台/CBB 知识管理 资源池
理解客户的真正需求，围绕市场需求 进行开发，帮助客户获取成功
市场驱动
涉及的重要活动： 需求收集
需求分析
需求分发
产品规划
产品开发
核心思想3:快速高效的推出产品
快速高效的 推出产品
快速：不求局部快速，但求整体快速 高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功
开发出产品原型≠产品成功上市
涉及的重要活动： 需求分析
产品开发
技术
跨部门团队
异步开发
核心思想4:在设计中构筑质量和成本优势
原型机的质量（S 初始产品的 BETA、制造系统验 DV结果）和初始 质量（SIT结 证、认证和标杆测 产品的准备结果 果） 试结果
BFF:Building Block Function Verification 构建模块功能验证
跨部门重量级团队概念
部门墙
MKT 需求 客户
研发
测试
制造
销售 客户
传统功能型组织缺点： 1. 串行：开发总周期长，易产生 鞭子效应； 2. 部门墙：职责频繁转移、信息 层层衰减，易滋生本位主义和 厚厚部门墙。
产品规划 产品 1开发 产品规划
产品N开发
业务决策点，从投资的视角审视预期收益、成本、可行性
涉及的重要活动： 市场分析
产品规划
产品开放
决策评审
生命周期
核心思想2:基于市场驱动的产品研发
基于市场驱 动的产业研 发
理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获 取成功 预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和 客户保持沟通以验证产品
IPMT 开发 主任
制造 采购
PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效
核心小组组长在不同功能中发挥直接
制造 硬件设计
的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门
核心小组组长 用户服务 协调人
软件设计
核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立 优秀的部门，而不是日常的决策
1
一套体系 · 流程体系
实现目标 的关键举 3 2 措 一支队伍 · 管理队伍 · 管理体系 · 研发专业队伍
高效的 研发体系
职业化 的人才梯队
平台
客户化设计 子系统1 平 台 策 略 体 系 结 构
产品或服务
平台 子系统N 模块1 子系统 模块N 技术要素1 模块 技术要素N 市 场
结构化流程
跨部门的团队
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD核心思想
产品规划
市场分析 产品规划 市场分析 产品开发 市场分析 决策评审 市场分析 生命周期 市场分析
采购
技术 服务
跨部门团队
IPMT作为投资决策团队，在DCP点决定是否投资
任务书
市场管理流程 项目提议
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CDCP
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PDCP
☑
ADCP
EOXDCP
☑
☑
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
GA
IPMT负责涉及单一产品线的投资决策，对产品 线投资的损益及商业成功负责。
市场
质量 成本
财务
技术 服务
IPMT
关注产品投资方向，对产品V版本、解决方案以 及软硬件平台的CHARTER及DCP进行决策。
开发
验证
发布 生命周期
GA
关注点
CDCP
分析市场机会，确定 备选方案
PDCP
“合同式”的商业计划
ADCP
可供Beta验证的产品包 详细的产品发布计划 · 输出 - 最终的上市产品 - 制造能力及产量计划 - 最终的产品发布计划
GA
量产计划、产品上市计划
· 输出 - 初步的商业计划
· 输出
- 初步的商业计划
质量
市场营销
是复杂项目和组织的最佳结构
外围组
核心小组
IPD跨部门重量级团队架构概要
投资决策 IRB C-PMT
公司级规划
技术决策 ITMT
IPMT
产品决策 PL-PMT 产品线战 略规划
PDT LMT 产品开发 生命周期管理 RMT 需求管理 需求分析
产品线规划
技术规划
TMT
产品开发
基础支撑
技术开发
第一阶段 1999年前
文化 组织 流程 运营 模式 技术导向和个人英雄 职能型组织 过程运营管控 不规范流程
第二阶段 1999年至2009年
第三阶段 2009年后
客户导向，BU和销售权利动态平衡 流程型组织 财务目标运营管控 E2E流程成熟运行
第一阶段向第二阶段转变的关键成功要素
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2
BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢
市场
PQA 财务
重量级团队带来的比变化： 1. 目标：团队关注于产品，为产品成功负责； 2. 并行：开发总周期短，各环节活动更充分，协作效率高； 3. 一个团队：打破部门界限组建混合团队，E2E负责，信息始终共享; 4. 决策均衡、全面：代表多方利益博弈制衡，多领域知识经验集成。
开发
PDT 经理
制造
IPD需要的核心能力
项目管理能力
· ·
进度、质量、成本 快速高效的推出产品
系统工程能力 营销能力
·
产品包需求、系统设计、集成验证
·
在设计中构筑质量和成本的优势
· ·
战略、需求、上市 把产品作为投资来管理，基于市场的创新
IPD成功的示范意义
IPD的目标不仅仅是提高研发质量、效率，更重要的是 构建不依赖于人的管理体系， “以过程的规范来保证结果的正确性”
整合业 务计划
业务计划管理 &绩效评估
做正确的事
长期需求 OR 需求 管理 中期需求
SP/BP 路标 IPD流程 Charter
概念 计划 开发
正确地做事
产品包需求 紧急需求
验证
发布
生命周期
PCR
通过决策评审把握投资
任务书
市场管理流程 项目提议
☑
CDCP
☑
PDCP
☑
ADCP
EOXDCP
☑
☑
概念
计划
成立完善，分层的战略与Marketing体系
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职能部门的运作改革成产品线运作模式
IPD 体系
通过激励，建立利益驱动的文化导向
IPD是什么？（IPD适用于各行各业研发企业）
集成产品开发（Integrated Product Development,简称IPD） 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
思想的集成 方法的集成
业务的集成 工具的集成
PACE
系统工程 （ISO15288）
IBM
IPD
HW
HW IPD
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE—Product And Cycle-time Excellence）
IPD集成了多少个优秀实践
优化投资组合
+ 细 分 市 场 的 吸 引 力
+
A-可获得性
系统全面的客户需求分析
P-包装 P-性 能
项目和管道管理
管道容量模型
容量线
$-价格
S-社会可接受性 L-生命周期成本
E-易用性 A-保证
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
有活力
正现金流 验证 生命周期 时间
产品开发周期 概念 计划 开发 负现金流 产品开发盈利周期 投资回收期
TDT
RAT
结构化的流程---阶段关注点样例
任务书
市场管理流程 项目提议
☑
CDCP
☑
PDCP
☑
ADCP
EOXDCP
☑
☑
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
GA
发布阶段关注点
目标
· 定义产品 · 制定项目计划
关注
· 最终商业计划 · “合同式”协议 · 评估基于事实
输出
· 最终商业计划 · 项目合同 · 产品规格 · 端到端的详细项目计划 · 生命周期计划 · 早期客户清单
7. 研发人员的积极性不高，绩效评价缺乏有效标准
8. 知识难以共享，经验和教训难以传承 9. 研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量
10. 未有效考虑功能和性能之外的其他需求
11. 技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控 ......
业界优秀企业的组织与运营模式伴随业务增长不断调整与改进
需求收集 需求分析
02基于 市场驱 动的产 品研 发
03快速高效地 推出产品 快速：不求局部快速， 但求整体快速 高效：不求产品多， 关键是要获取商业成功
需求分析 产品开发 技术 跨部门团队 异步开发
需求分发
产品规划
产品开发
核心思想1:把产品开发当作投资管理
把产品开发 作为投资来 管理
从多个方案中选优 细化/设计/开发既定的选择
中国企业产品研发常见问题
1. 技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行 2. 交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润 3. 产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测 4. 产品开发多是基于事件而少基于规划 5. 研发人力资源的利用率不高 6. 存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约