项目承包 建筑工程总承包对分包单位的管理流程图

总承包管理协调措施

9、总承包对分包工程的管理

9.1总承包对分包工程质量管理要点

总承包人对专业分包工程负总承包管理责任，分包单位按照总承包质量管理流程开展质量工作。总承包对质量管理工作流程见图9.1

图9-1总承包对工程质量的管理控制流程达到国家验收合格标准

方法要求业主问题

建立质量保证体系

总承包

总承包分包

业主监理建立质量保证体系

制定质量保证措施

事前预控

事后总结

总承包施工过程

安全管理

计划管理技术管理

处理落实反馈解决

发现问题操作管理

事中控制

总承包通过实施“过程控制”管理，实现创精品工程、树品牌效应的管理目标。按照ISO19001质量管理体系及公司质量管理程序文件的要求，建立“分级管理、分层控制”的质量管理体系，按照“过程控制、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量管理模式实施全过程、全方位和全员参与的全面质量管理。

1）目标管理：根据对业主的质量目标的承诺，结合工程特点，对总体质量目标进行阶段目标分解，制定质量计划。

2）过程监控：主要通过各种质量监控手段来保证过程精品的实现，诸如实行“样板制”和“三检制”等。

3）坚持工序挂牌制度：专业施工中在各工序全面开始前，要求将质量控制标准写在牌子上，并注明施工负责人、班组名称等，挂在施工部位。

4）对工程质量报验工作规定具体的程序，使专业分包在工程质量的报验方面能按照统一的程序有条不紊地进行。

5）定期进行质量研究和会诊：总承包质量部门每两周一次对近期的施工开展质量研讨会进行会诊，找出问题，共同分析产生的原因和影响因素，提出下步工作的控制要点，制定有针对性的预防措施，进行跟踪落实和检查。

6）阶段考核：总承包每周进行质量讲评和评审，每月进行质量评比和考核，公司总部每季进行季度检查和考核，通过公司制定的《工程项目管理责任目标考核和奖惩办法》对项目总承包进行考核，使工程质量与项目管理人员和各专业承包商的责权紧密结合起来。

7）持续改进：通过对质量的会诊、讲评、检查和考核，预测出质量薄弱环节，及时发现问题和不足，总结经验吸取教训，有针对性的提出质量改进的办法和措施，使工程质量得到持续的改进。

2对关键和薄弱环节的控制

把握最为关键和薄弱的环节，采取切实有效的质量管理和控制措施，在工程实施过程中，总承包将以下方面作为关键和薄弱的环节重点进行质量控制：

1）二次深化设计、施工详图设计：只有图纸的深化设计深度和设计质量达

到完善的程度，才能为施工提供切实可行的依据，减少、避免因设计不完善造成的修改、返工。

2）设备材料选型及其质量档次的确定：设备材料造型及质量标准、档次的确定工作非常重要，应与业主、设计、监理单位共同确定、共同验收，严把质量关，对进入现场的材料、设备，达不到质量标准的一律不能用在工程上。

不合格合格

质量保证资料齐

全合格隐检、预检、分部、分项

验收记录的完成分部、分项

工程质量报送

总承包

检查质量保证资料是否符合要求隐检、预检、分部、分项

工程量是否完工

检查分部、分项工程质

量是否合格

报送

项目监理

检查质量保证资料是否符合要求隐检、预检、分部、分项

工程量是否完工

检查分部、分项工程质

量是否合格

分包

图9.12工程质量报验流程

3）对专业分包商的能力和队伍素质严格把关：对于专业承包商的选择，严格采用招投标制、强调资质审查、履约能力、信誉保证、工程业绩、队伍的管理素质和操作水平，并且在工程实施过程中，重视对管理人员尤其是操作工人的培训教育，强化管理层、操作层的规范、标准要领，使他们对设计图纸、施工规范和操作工艺有更透彻的理解。

9.2分包单位的质量管理

分包单位应对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录；实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录；对工序间的技术接口实行交接手续；复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书；做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作；加强产品保护和施工现场工完场清工作；接受总承包和监理单位的指导；认真做好本分包工程的验收交付；按合同规定做好本分包工程的回访保修工作；重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及善后处理事宜。

9.3对分包工程的进度管理

9.3.1总承包对分包工程进度管理方法

1施工过程中总承包负责工程总体施工进度计划的安排、日常协调和管理，分包负责制定施工范围内详细进度计划及配套施工作业计划。总承包在安排总体施工进度计划时，根据业主指定的各节点工期要求，全面考虑各分包工作的施工周期和施工终始时间，要求分包商严格按控制工期进出场，确保工程能在合同约定的时间内竣工。

2总承包负责与分包负责人落实各自的工作计划、进度安排和对施工条件的要求。总承包在将相应的工作面移交给某一分包人后，将不在已移交的工作面内安排其余分包人的工作。

3在进度安排上，根据分包人的作业内容主次的不同，合理分配现场各项资源和安排施工顺序，确保关键施工线路得以保证。当不同专业之间交叉施工发生矛盾，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工正常进行。

4计划落实与实施：通过项目经理部的统一计划协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实，及时协调解决交叉作业中出现的配合问题。

5在发生工程延误、难以按期完成的情况下，根据延误的原因总承包采取不同的对策。由于分包的施工能力或调整不足而产生延误的情况下，总承包要求分包加大人力投入或加班施工来赶上工期。但若是由于发包人、设计者的错误或者气候、突发事件等自然灾害导致的，由总承包请求发包人签发写有延长工期及由此产生的成本变更命令书。

9.3.2总承包对分包工程进度管理制度

1工程例会制度

每周召开工程协调会，在协调会上，由分包方汇报现场施工进度和存在的问题及下一周的工作安排。业主和总承包方将各分包方在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包方的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包方予以确认。

2定期巡查制度

定期组织各分包方到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包方予以确认。

3专题会议制度

对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总承包商，必要时邀请设计院联合在现场组织召开专题会议予以解决。

4施工进度检查制度

施工进度的检查与进度计划的执行融汇一起；计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，主要是在图上对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。

5进度报告制度

要求各专业分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦紧密跟进现场进度。

9.3.3分包单位的进度管理

1及时制定施工方案，确定施工方法、施工顺序；选择施工机械；编制施工项度计划

以保证项目施工的均衡进行；编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划等；编制图纸深化及送审的进度计划。

2参加总承包组织的工作协调会，掌握总承包对工期的要求；及时根据总承包工作指令作出进度调整；在进度上有重大提前或延误及时向总承包报告。