工程总承包业务流程图
工程建设项目审批流程图
深圳市政府投资类工程建设项目审批流程图（房屋建筑工程类:审批总时限41个工作日）
第一阶段-立项及用地规划许可阶段（审批时限5个工作日）
第二阶段-建设工程规划许可阶段（审批时限18个工作日）
第三阶段-施工许可阶段（审批时限3个工作日）
项目建议 书编制单 位委托
规划设计单位 委托
初勘、可研单 位委托
EPC工程总承包招标（按项目 实际情况可在方案设计完成
后进行）
土石方、基坑支护以及桩基 础施工图设计
土石方、基坑支护以及桩基 础施工招标、监理招标及合
同签订
施工图设计 （完成）
施工图设计文件
施工单位招标及合同签订
第四阶段-竣工验收（审批时限15个工作日） 联合测绘
行政 审批 主线
在“多规合一”平台进行项目前期策划工作
行政 审批 辅线
投资项 目在线 审批监 管平台
规划 自然 资源 部门
用地预审与选址意见书
3个 工作 日
发改 部门
可行性研究报告批复
4个 工作 日
规划 自然 资源 部门
建设用地规划许可证 （或规划设计要点）
5个 工作 日
发改 部门
项目概算审批
8个工作 日
投资项 目在线 审批监 管平台
10
规划自然 资源部门
规划设计单位 委托
初勘、可研单 位委托
技术 流程 关键 节点
提出 建设 意向
项目建 议书编 制和论 证申报
空 间 初 步 论 证
项目建 议书论 证和批
复
可研报 告编制 和论证 申报
可研报 可行 告论证
空
间
根据推送至在线
详
平台的信息确认
EPC工程各类组织结构图及流程图
施工准备工作质量事前监控工程开工申请工程施工程设计图阅读、理解工全过质量事中监控施工、安装工艺过程程的质量中间产品质量监控监控竣工质量检验质量事后监控工程质量鉴定文件施工人员质量监控、工程原材料构配件质量监控施工所用机械设备质量监控、施工方法、质检方法质量监控技术、劳动和管理环境质量监控工序间质量监控工序质量监控质量检测质量评定竣工图质量检验质量监测评定资料项目负责人总工程师工程总监项目副总（成本）设计总监成技BIM工本采设术中程合购计部心部约部部部施工总承包施工范围地人排通标建地主基防10 建雨识建白市下基土桩水风防发筑体坑及建KV 筑栏水标消筑蚁燃政综与结石支基地筑及与排外电电杆回线防智节防气道合基方础采空烟机能构护下给线气工收设工能治工路管础工工暖调工工化工工室水工工程工施程工工程工廊工程程工工程程工程程工程程程工程程程工程程程程程程程质量组织质量总监质安量全部部施工总承包管理范围公裙电入住电共梯户宅梯园空楼门户供采林间外供内应购景装墙应装及及观饰装及饰安安工装饰安装装装程修工装修工工工工工程程程程程程EPC项目负责人设计总监工程总监安全总监总工程师物资工安质技设程全量术备部部部部部作业班组安全组织熟悉总包合同，确定管理范围确定分包专业及施工范围雇主及监理审核编制专业分包招标及进场计划编制专项方案编制计划、编制交工程施工及管理叉施工协调方案、编制分包合同过程控制和实施交付精品工程制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本 / 效益目标监进方方技责任工监理工理入案案审术检下程师进程师进编评批交查道行初验行复验制审底认工可序修改不合格不合格不合格不合格质量执行程序项目负责人工程总监总工程师安全总监后勤部长物资设备部长施工班组长安保组长基本要素质工作质量实施中优化解决方案经审批方可实施方案保证执行岗位责任制人员培训考核持证上岗人员素质保证材料原料、半成品检验技术资料保证原材质量保证产品质量保证按图施工操作按工艺标准要求操作过程保证周检维修保养机具检测合格方可使用机具保证质量保证程序设计院（专业室）设计协调部项目负责人项目设计总监工艺管道室工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业设备室化工设备、机械设备、材料、机修专业电气室电气、电讯仪表室仪表、自动控制土建结构室建筑、混凝土结构、钢结构专业储运工程室储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等给排水室给排水暖通室暖通通风专业总图室总图。
EPC工程总承包全解析(收藏版)
国家民航局关于颁发《民航基础设施建设基金管理暂行办法的实施细则》的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国家民航局关于颁发《民航基础设施建设基金管理暂行办法的实施细则》的通知（民航局发（１９９３）１３３号）各航空公司：根据国务院国阅（１９９２）１４５号《关于研究民航财务管理体制改革和上海机场下放地方管理部门的会议纪要》，财政部（９２）财工字第５６４号《关于民航局直属企业１９９３至１９９５年财务体制等有关问题的通知》和财政部（９２）财工字第５６５号《关于颁发＜民航基础设施建设基金管理暂行办法＞的通知》精神，并结合民航运输企业的实际情况制定了《民航基础设施建设基金管理暂行办法的实施细则》，并已征得财政部同意。
现下发给你们，请依照执行。
附：民航基础设施建设基金管理暂行办法的实施细则一九九三年四月廿四日附民航基础设施建设基金管理暂行办法的实施细则一、根据财政部（９２）财工字第５６５号《关于颁发＜民航基础设施建设基金管理暂行办法＞的通知》精神，并结合民航运输企业的实际情况制定本实施细则。
二、本细则适用于我国所有从事航空运输的航空公司，包括民航局直属的航空公司和地方及部门所属的航空公司，以及即将成立的中国国际航空集团，中国东方航空集团，中国南方航空集团。
从事通用航空作业，又兼营运输业务的航空公司，其兼营运输业务的部分也执行本细则，从事通用航空部分暂不执行本细则。
三、民航基础设施建设基金（以下简称：民航建设基金）的收取比例。
国家对各航空公司均按国内航线运输收入的１０％，国际及地区航线运输收入的６％收取民航建设基金。
对在国际航线上执行政治性航班和专包机任务的航空公司，民航局将视对其经营成果的影响程度给予适当减免，但减免后的上交比例，不得低于国际航线运输收入的４％。
EPC项目操作流程
EPC项目操作流程一、EPC项目的基本定义1、基本概念E:Engineering工程 P：Procurement采购 C：Construction 建设EPC模式泛指工程总承包，设计采购施工一体化的承建模式。
详细定义：EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
2、主要参与部门根据公司目前情况，我司承接EPC模式的景观工程项目，在项目接触至项目完工移交，整个过程中主要参与的部门包括事业发展部、成控部、设计院、采购部、工程管理部、工程技术部、财务部。
二、EPC项目实施流程及各部门的职责1、各个实施阶段及部门职责（牵头部门：事业发展部；配合部门：设计院、工程管理部、工程技术部。
）a、事业发展部及设计院与业主单位进行沟通，了解业主需求，明确项目定位，投资概况等基础信息，并将信息输入至设计院；b、设计院及工程管理部、工程技术部拟参建主要人员对项目现场进行踏勘，了解、熟悉项目原有基地情况。
c、待该项目立项完成，并明确了参与投标意向后，进入第二阶段工作。
（牵头部门：事业发展部；主要配合部门：设计院；次要配合部门：工程管理部、工程技术部、成控部。
）a、本阶段的主要工作为方案设计、汇报工作以及投标工作；b、设计院进行方案设计及汇报；c、工程技术部予以支持，提供设计院所需要的现场基本情况，并协助事业发展部完成投标文件；d、成控部针对设计方案进行项目概算，提供关键数据指标，（包括总造价概算，单平方造价等),相关数据汇总进入方案中，并协助推进投标工作；e、事业发展部对接业主单位，取得项目设计所需要的基础数据资料（如用地红线图，控制规划图，项目用地需满足的设计指标等），并对招标文件的各项条款进行分析研究，梳理出重点内容，编制投标文件，完成投标工作。
BOT、EPC、EMC模式
BOT：Build-Operate-Transfer (建设-运营-移交)即业主与服务商签订特许权协议，特许服务商承担工程投资、建设、经营与维护，在协议规定的期限内，服务商向业主定期收取费用，以此来回收系统的投资、融资、建造、经营和维护成本并获取合理回报，特许期结束，服务商将固定资产无偿移交给业主的一种投资模式。
EMC：Energy Management Contract (合同能源管理)节能服务公司通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。
合同能源管理是发达国家普遍推行的、运用市场手段促进节能的服务机制。
节能服务公司与用户签订能源管理合同，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润，可以大大降低用能单位节能改造的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性。
目前国内EMC的运作模式和BOT的运作模式有很多相似之处，主要区别在于BOT在运营期的收益一般由服务方全部收取，而EMC则由服务方和业主按合同约定比例共同分享节约的能源成本。
EPC：Engineering-Procurement-Construction (设计－采购－施工)节能环保工程建设行业总承包业务的普遍模式，即服务商承担系统的规划设计、土建施工、设备采购、设备安装、系统调试、试运行，并对建设工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最后将系统整体移交业主运行。
EPC+C：Engineering-Procurement-Construction & Commission (总承包＋托管运营)在系统建设阶段采用EPC总承包的服务模式，在运营阶段采用系统托管运营模式。
系统托管运营模式的应用和推广具有一定的必然性，一方面，节能减排项目运营技术往往与其主营业务技术要求差别较大，而节能减排项目往往结构复杂、涉及面广、技术含量高，项目建成移交后，对企业承接的操作、维护及管理人员技术素质要求较高。
工程施工工艺的流程图
工程施工工艺的流程图
一、工程准备阶段
1. 勘测设计：负责对工程施工地进行勘测、设计，确定施工方案。
2. 土地清理：清理施工地表面的杂物及垃圾，为后续工程施工做好准备。
3. 施工准备：准备所需的施工材料、设备和人力资源，组织施工人员进行技术培训。
二、基础施工阶段
1. 基坑开挖：根据设计要求，进行基坑的开挖工作，保证基础的稳固。
2. 基础浇筑：在基坑中进行混凝土浇筑，形成建筑物的基础结构。
3. 地下管道敷设：将地下排水管道、电力线路等管道进行敷设，确保建筑物正常使用。
三、主体结构施工阶段
1. 主体结构搭建：根据设计要求，搭建建筑物的主体结构，包括钢筋混凝土结构、钢结构等。
2. 外立面施工：对建筑物外墙进行装饰性和保温性施工，美化建筑外观。
3. 安装设备：安装建筑物所需的设备，包括电梯、空调等，确保建筑物功能正常。
四、装修装饰阶段
1. 室内装修：对建筑物内部进行装修，包括地面铺设、墙面涂装、天花板装饰等。
2. 设备调试：对建筑物内部设备进行调试，确保设备正常运行。
3. 室内环境治理：进行室内环境质量检测，确保室内环境符合相关标准。
五、竣工阶段
1. 完工验收：对建筑物进行最终验收，确保建筑质量符合设计要求。
2. 竣工交付：完成建筑物交付手续，交付给使用者或业主。
3. 后期维护：建筑物交付后进行后期维护，确保建筑物运行正常。
以上就是工程施工工艺流程图的详细内容，希望对您有所帮助。
装配式建筑的EPC工程总承包政策解读与管理实施要点提纲资料
第十二届全国人民代表大会第四次会议国务院总理李克强作政府工作报告中指出：积极 推广绿色建筑和建材，大力发展钢结构和装配式建筑，提高建筑工程标准和质量。
其中，推进建筑产业现代化 1 推广智能和装配式建筑
坚持标准化设计、工业化生产、装配化施工、一体化装修、信息化管理、智能化应用， 推动建造方式创新；力争10年左右时间，装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%。
2 培育全过程工程咨询
鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组 等方式发展全过程工程咨询；政府投资工程应带头推行全过程咨询；鼓励非政府投资工程 委托全过程工程咨询服务；在民用建筑中，充分发挥建筑师主导作用。
一 政策解读
2017年住建部印发《建筑业发展“十三五”规划》
明确提出“十三五”时期主要任务是调整优化产业结构。以工程项目为核心， 以先进技术应用为手段，以专业分工为纽带，构建合理工程总分包关系、培育一 批具有先进管理技术和国际竞争力的总承包企业
预计今后将会密集出台与工程总承包匹配的法规政策，促进工程总承包的健康 快速发展
承包相关办法。
一 政策解读
建市【2016】93号：《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
1 大力推进工程总承包
意见指出，大力推行工程总承包有利于提升工程建设水平，推动产业转型升级；建设 单位应本着质量可靠、效率优先的原则，优先采用工程总承包模式；政府投资项目和装配 式项目应当积极采用工程总承包模式。
2 完善工程总承包管理制度
项目的几种实施模式分析
项目实施模式现就项目建设模式做具体分析，以供参考。
一、实施模式市政基础设施投资建设的模式一般以施工总承包（GC）模式、EPC模式以及BT模式为主。
1、施工总承包模式施工总承包（GC），是指建筑工程发包方将施工任务（一般指土建部分）发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
采用这种模式时，业主与设计单位签订设计合同，设计单位负责提供项目的设计和施工文件。
在设计单位的协助下，通过竞争性招标将工程交给报价和质量都满足要求的投标人（总承包商）来完成。
2、EPC模式EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
这种模式的特点如下：（1）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸，不应该检查每一个施工工序。
发包人（业主）需要做的是了解工程进度，了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
（2）发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：过程控制模式和事后监督模式。
所谓过程控制模式是指发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商设计、采购、施工的各个环节，并签发证书。
发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。
所谓事后监督模式是指发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。
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建设、勘察、设计、总包、施工、 协 助 业 主 组 监理、当地工程质量监督机构参加
织联合验收
督促施工单位向城建档案馆、业主、 项目经理 总包方递交工程档案，并竣工备案
组织竣工决算
报建员
专业管理人员 办理竣工移交证书、设备操作培训及移交
申办房产证并交付 报建员
（施工过程中均应做好施工日志）
工程总承包业务流程图
项目洽谈人填写，必要时需顾客确认 依据产品合同要求填写记录表
《产品有关要求会签评审记录表》或《产品有关要求会议评审记录表》（收费≥500 万）
项目经理任命书
一式三份，公司法定代表人或授权人签字并加盖单位公章
院、公司主管领导、项目经理 与业主确定管理界面
确定项目组织架构和人员
项目主管部门
发现问题提出
监理单位
审查监理 项 机构监理 目 规划和监 经 理细则， 理 并提出完 善要求 项
目 协助业主 经 鉴定监理 理 合同
会同总监审查各标段施工单位的 项 目 施工组织设计和施工技术设计 经理
审查并批准施工单位的临时设施 项 目 建设，提供临时用水用电条件 经理
协助组织设计交底和图纸会审， 项 目
经理
项目
关专业管 理人员
依据各级
员
房标准
经理
调试监
协助业主鉴定各标段施工合同 经理
时标网络
理，确定
计划中的
项 协助业主鉴定 项
目
设计合同（包 目
经 理
括立项、可研、经
环评、能评、 理
报
勘察、规划
建
员 协助业主提交
设计基础资
项 料、制定设计
目
过程检查办项
经 理
法，对设计过 目 程的质量、进 经
度实施控制， 理
与业主一起
组织设计人 项目 员评审各阶 经理 段设计成果，与 工 尤其对设计 程管 的完整性和 理人 收集预算要
员 求进行认真
评估。
填写评审表 各
专
接受设计成 业
果，各专业 管
管理人员认 理
真审阅，为
人 员
开工做准备
制定监理 项 过程检查 目 办法，对 经 监理过程 理 实施检查
参加总监 项 召开的会 目 议，解决
与业主一起确定各标段 编制各标段施工招标 项目经理 文件交业主确定
文件并立 卷保存， 资 同时复印 料 一份交相 员
业 管 理 人
协助业主提 业 工
交设计任务 程 管
书，确定设
理人 员、
计要求和交 项 目
（如有必 经 要）和工 理 程监理、 设备安装
发布招标公告，协助业主组织评 项 目
标，确定各标段施工单位
项目主管部门起草，项目主管部门负责人和项目经理联合签署 项目管理目标责任书
项目管理计划
项目经理组织编制，项目主管部门负责人审批
项目实施计划
项目经理组织编制，项目主管部门负责人审批
项目部 提供时标网络计划图，并实施动态变更
总承包现场对环境因素、重要环境因素、危险源、重大危险源的识别与控制；管理方案、应急预案的制定等
形成会议纪要
经理
监控各标段二、三级时标网络计 进 度
划，并及时进行调整，与一级时
管理 人员
标网络计划接口，必要时调整
各关键时 间节点， 对各工 种、各施 工单位在 合同中规 合 定的、进 同 度执行情 管 况进行评 理 估（形成 人 评 估 纪员 要），对偏 离合同的 应及时报
项目经理组织识别 工 程 资 质量、 料管理 环境、
健康控 资料员 应依据 安全 公 司 相 交底， 关总承 技术 包 资 料 量、环 管理办 职业 法 ， 分 安全措 类、立 及时 卷 和 保 环境因 存与移 危险 交存档 识别表
进行 及合 评价等 设立资 安全、 健康 小组， 司相 求进 查并 记录。
对设计与报建 项 要求的接口进 目 行衔接，并描 经 述在项目实施 理 时标网络计划 中
经 监理需要 理 解决的问
题
资
收集监理
料 员
成果
专业
监控施工单位所有设备、材料的 管 理
数量与质量，并做好记录
人员
汇编各标段的检验、各类试样抽取 专 业
并与三级时标网络接口，按时监控
管理 人员
检验、试样实验过程，并做好记录
专业
组织相关单位处理施工中出现的 管 理
问题，并形成纪要
人员
专业
协助监理单位组织隐蔽工程、分 管 理
管理 设计、勘察管理 工程监理管理
工程施工管理
合同执行
情况控制
协助业主拟定
协助业主
研究项目整体情况，提 项目经理与 各
项
设计单位招标 项
拟定监理
出项目分标段基本意见 专业管理人员
收集项目
目
书，组织咨询、目
招标书，
项目经理
所有合同
经 理 与 各 专
设计单位投标 经 (如咨询、设计 理 单位未定)
各专
组织监理 单位投 标，包括 项 设计监理 目
部、分项工程验收
人员
每个合同 项
执行完毕 目 应组织终 经 结评审， 理 并书面通 知相关方
督导拆除临时设施，并清理修复 项 目
至设计要求
经理
组织编制计 划，参加并
试运
设
工 程 预 项目部收到工程竣工报告后，自行或由
解决问题 行 备 验收
监理单位组织工程预验收，提前通知设 计单位参加，督促分包方整改后复验