学习的革命保险行业版
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——摘自《第五项修炼》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
未来的竞争：
不是一个人与另一个人的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争：
不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
未来，唯一持久的竞争力
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
➢ 它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织 的精神基础。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
3.心智模式（mental models）
➢ 心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的 那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或 形象。
➢ 组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争 对手和市场的集体心智模式的转变过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
在很长的一段时间里，建设学习型组织 的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理 解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。
”学习型组织“的各项修炼至关重要！
——摘自《第五项修炼》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习型组织的五项修炼——
1.系统思考（systems thinking）
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
4.共同愿景（shared vision）
➢ 如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值 观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程 度上的伟大称谓。
➢ 共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖 掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿 和投入参与，而不只是服从。
----学习型组织的理论与实务
郑荣禄
一个管理决策引发的思考
----现代管理学之父 彼得·德鲁克
目录
前言：关于“学习”的颠覆性思维 一、为什么学习：模型与逻辑 二、学习什么：理论与实务 三、如何学习：关键要素 结束语
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
思考——
培训支出的性质是什么？ 培训是否可能获得高额的回报？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
组织学习能力的内涵：
培训 ≠ 学习
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习型组织三个基本问题
为什么学习？ 学习什么？ 如何学习？பைடு நூலகம்
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
企业教育与商学院教育的差异
学习目的 学员对象背景与经历 学员流动性 学习方式
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
每一门独立的学科都有其支撑它生长的理论基础，教 学系统设计的理论基础是学习理论、教学理论和传播理论， 教学设计的方法论基础是系统科学理论。
学习理论 研究人是如何学习的
教学理论 研究教学规律的科学
系统
系统论的核心思想是系统的整体 观念，教学设计就是把教学系统 看作是一个整体
传播理论 研究信息传递的规律与模式
组织学习的基本逻辑——
3.专家级员工成功的关键要素是可识别和 可复制的；
案例：《保单回执转介绍》 《递送保单转介绍》
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
4.快速复制和传承专家级员工的成功关键要素 （知识、技能、态度和习惯），可以大幅度 提高组织的绩效表现。
案例：复制创新《保单回执转介绍》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
结论：
产生行为和绩效上的改进既是学习的根本 目的，也是培训效果评估的重要标准
知、信、行合一
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
案例视频：《活学小逻辑，变身大专家》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
问题研讨：
培训（团队学习）在团队执行力中扮演 什么角色？
一个人五年的时间是否发生变化以 及发生什么样的变化，取决于和哪些人在 一起，听了哪些不一样的课程,或者读了哪 些不一样的书！
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习力测试1：
在过去的一年中，你看过多少书？ 参加过多少培训？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习力测试2：
你本人或者组织，在过去的一年中： 曾经采用过哪位朋友或同事的分享，哪门课程 或书中认同的某一个观念或者方法， 并且用在个人或组织的日常工作中持续达半年 以上并且产生绩效的提升？
➢ 系统思考是一个概念框架，一个知识体系，它的功能是 让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何 有效地改变这些模式。
➢ 系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处—— 即个人看待自己和世界的新方法。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
2.自我超越（personal mastery）
➢ 自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼， 是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地 观察现实的修炼。
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
1.项目背景
2006年前三个季度，个险发展遭遇瓶颈，业务增长乏力，至8月底 TOP2000培训举办前，年计划达成率仅57%；
9月个险推出TOP2000培训项目，选拔2028名绩优业务员，在青岛、 郑州两地分五个班次举办了第一期TOP2000培训，解读高端市场， 明确成长目标；
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
1.在一个大型组织中，一定存在着若干员工群 组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效 产生重大影响；
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
2.同一个群组内，专家级员工的绩效表现达到 同一群组员工平均绩效的几倍、几十倍甚至 上百倍；
一、为什么学习：模型与逻辑
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
建立学习型组织的迷思
现实中90%以上的培训都是资源的浪费 培训短期内无法带来绩效的提升 参加过培训的员工反而更容易跳槽 好讲师一定要有好口才 ……
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。 我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联 系在一起。必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计 师、老师和受托人的新工作。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
5.团队学习（team leaning）
➢ 团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而 且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。
➢ 团队学习的修炼要从“深度会谈”（dialogue）开始。 深度会谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和 成见而进入真正的“共同思考”的过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
未来的竞争：
不是一个人与另一个人的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争：
不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
未来，唯一持久的竞争力
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
➢ 它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织 的精神基础。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
3.心智模式（mental models）
➢ 心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的 那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或 形象。
➢ 组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争 对手和市场的集体心智模式的转变过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
在很长的一段时间里，建设学习型组织 的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理 解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。
”学习型组织“的各项修炼至关重要！
——摘自《第五项修炼》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习型组织的五项修炼——
1.系统思考（systems thinking）
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
4.共同愿景（shared vision）
➢ 如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值 观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程 度上的伟大称谓。
➢ 共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖 掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿 和投入参与，而不只是服从。
----学习型组织的理论与实务
郑荣禄
一个管理决策引发的思考
----现代管理学之父 彼得·德鲁克
目录
前言：关于“学习”的颠覆性思维 一、为什么学习：模型与逻辑 二、学习什么：理论与实务 三、如何学习：关键要素 结束语
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
思考——
培训支出的性质是什么？ 培训是否可能获得高额的回报？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
组织学习能力的内涵：
培训 ≠ 学习
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习型组织三个基本问题
为什么学习？ 学习什么？ 如何学习？பைடு நூலகம்
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
企业教育与商学院教育的差异
学习目的 学员对象背景与经历 学员流动性 学习方式
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
每一门独立的学科都有其支撑它生长的理论基础，教 学系统设计的理论基础是学习理论、教学理论和传播理论， 教学设计的方法论基础是系统科学理论。
学习理论 研究人是如何学习的
教学理论 研究教学规律的科学
系统
系统论的核心思想是系统的整体 观念，教学设计就是把教学系统 看作是一个整体
传播理论 研究信息传递的规律与模式
组织学习的基本逻辑——
3.专家级员工成功的关键要素是可识别和 可复制的；
案例：《保单回执转介绍》 《递送保单转介绍》
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
4.快速复制和传承专家级员工的成功关键要素 （知识、技能、态度和习惯），可以大幅度 提高组织的绩效表现。
案例：复制创新《保单回执转介绍》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
结论：
产生行为和绩效上的改进既是学习的根本 目的，也是培训效果评估的重要标准
知、信、行合一
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
案例视频：《活学小逻辑，变身大专家》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
问题研讨：
培训（团队学习）在团队执行力中扮演 什么角色？
一个人五年的时间是否发生变化以 及发生什么样的变化，取决于和哪些人在 一起，听了哪些不一样的课程,或者读了哪 些不一样的书！
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习力测试1：
在过去的一年中，你看过多少书？ 参加过多少培训？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习力测试2：
你本人或者组织，在过去的一年中： 曾经采用过哪位朋友或同事的分享，哪门课程 或书中认同的某一个观念或者方法， 并且用在个人或组织的日常工作中持续达半年 以上并且产生绩效的提升？
➢ 系统思考是一个概念框架，一个知识体系，它的功能是 让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何 有效地改变这些模式。
➢ 系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处—— 即个人看待自己和世界的新方法。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
2.自我超越（personal mastery）
➢ 自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼， 是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地 观察现实的修炼。
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
1.项目背景
2006年前三个季度，个险发展遭遇瓶颈，业务增长乏力，至8月底 TOP2000培训举办前，年计划达成率仅57%；
9月个险推出TOP2000培训项目，选拔2028名绩优业务员，在青岛、 郑州两地分五个班次举办了第一期TOP2000培训，解读高端市场， 明确成长目标；
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
1.在一个大型组织中，一定存在着若干员工群 组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效 产生重大影响；
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
2.同一个群组内，专家级员工的绩效表现达到 同一群组员工平均绩效的几倍、几十倍甚至 上百倍；
一、为什么学习：模型与逻辑
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
建立学习型组织的迷思
现实中90%以上的培训都是资源的浪费 培训短期内无法带来绩效的提升 参加过培训的员工反而更容易跳槽 好讲师一定要有好口才 ……
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。 我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联 系在一起。必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计 师、老师和受托人的新工作。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
5.团队学习（team leaning）
➢ 团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而 且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。
➢ 团队学习的修炼要从“深度会谈”（dialogue）开始。 深度会谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和 成见而进入真正的“共同思考”的过程。