《销售和回款之博弈》解析
经济中的博弈
经济中的博弈作者：陈梦辉来源：《现代经济信息》2013年第22期摘要：人生面临着多种选择，选择的方案与策略不同，会有多种不一样的结果，如何在这么多选择面前，从中挑选出一个能够让自己利益最大化的方案与策略，是一种挑战，谁能够在市场经济竞争中占据优势，谁能够笑到最后，一个明确有利于自己发展的策略是非常重要的，在这互相猜忌的社会中，谁能够掌握博弈的精髓，才能够更有利于经济的发展。
关键词：博弈论；智猪博弈；利益最大化；纳什均衡理论；社会经济中图分类号：F224.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01博弈论最初的研究对象是棋、桥牌、赌博中的胜负问题，而正是发展成一门学科是在20世纪初，在1928年冯·诺意证明了博弈论的基本原理之后，从而开始宣告了博弈论的正是诞生。
博弈论又称对策论，是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。
博弈论的基本要素分为：局中人，策略，得失，对于参与者还存在博弈结果以及博弈涉及到的均衡。
博弈论的类型分为：静态博弈和动态博弈，合作博弈和非合作博弈以及完全信息博弈和不完全信息博弈。
经济学中的存在着智猪博弈的这么一个故事：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。
猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
原版的“智猪博弈”故事给了竞争中弱者以等待的方式为最佳的策略的启发。
但是对于社会而言，弱小者未能参加竞争，所以得到的社会资源配置并不是最佳状态。
泰嘉股份：渠道关系三级跳
案例复盘客户关系得益于数字化赋能，泰嘉和渠道客户实现了从博弈的交易关系到互信的伙伴关系的跃迁。
2022年，泰嘉股份荣获工信部“制造业单项冠军示范企业”称号，成为双金属带锯条国家标准、硬质合金带锯条行业标准起草单位，其国内国际协同发展战略成效显著，分销网络遍及国内7大区域，拥有300多家渠道客户，海外投资设立分公司、品牌独家代理商，锯切产品7大品牌、429种齿形，远销50多个国家和地区。
本文以“冲突-策略-成效”为逻辑，将时间线和事件线贯穿全文，深入剖析泰嘉和渠道客户从“二元博弈的交易关系”到“数字提效的合作关系”再到“数字赋能的伙伴关系”的升级过程，为工业品渠道客户关系数字化转型提供借鉴。
初创：二元博弈的交易关系泰嘉股份的创立故事充满传奇色彩。
1994年，创始人方鸿孤身前往美插图：123RF周文辉 赵 喆泰嘉股份：渠道关系三级跳案例复盘国创业。
机缘巧合下，国内老客户委托他找金属复合材料，这让他找到了新的创业方向：国内金属复合材料市场被国外企业垄断，不得不高价进口普通级材料，不如回国创业，打破国外产品垄断局面。
“在国外我们是浮萍，回来才有土壤生存。
”方鸿说，“回国时我就想能为家乡、为祖国做些什么。
”怀揣着产业报国的理想，2003年，方鸿回到湖南创办了泰嘉股份。
当时，他指着湖南长沙望城的一片荒地，对大家说：“这里就是我们的未来。
”利益冲突正当泰嘉的金属复合材料业务做得风生水起之际，2006年，市场骤变，几个大客户开始自行生产材料，作为供应商的泰嘉“被迫”转型，开始切入双金属带锯条的生产制造。
但是，问题随之而来。
工业品厂家往往无法直接触及终端客户，因此需借助渠道客户来扩大市场销售网络。
泰嘉副总经理彭飞舟回忆说：“我们刚开始之所以只做材料，就是因为销售网络不完善，被迫转型后，营销能力不够也就成了我们的软肋。
”为了尽快建立分销网络，泰嘉决定走收购这条路。
2007年8月，泰嘉出资收购中联重科湖机分公司。
湖机分公司前身是湖南机床厂，创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业，承担了国家重大工程的装备制造和锯切领域技术的研发项目，并取得了多项具有自主知识产权的专利和科研成果，产品出口十几个国家和地区。
逆水竞舟——淡季传播攻守术——淡季营销五个突破
销 售的公 司半年 会议 。 会 议 的气 氛 已 经从 年 初开 年 度 营销 会 议 时的 豪情 万
丈 、意气风 发转变成忧心 满怀 ，举 棋不定 了。因为 ，他们 都 遇到 了行业 所面 临的普遍 问题 ：淡季 。
维普资讯
的销 售 、回款额 。
２ 、渠道 拓宽在一定 程度 上对淡季销量 的 正面 影响
一
般 来讲 ，淡季是做 好渠 道维护和 开发 的最 佳时期 之 那样 既能带来销量 的提升 。还能够增强 渠道客户 的好
一
，
感和信 任感 ，以增 强 网络 的牢 固程度 和客 情的 紧密度 。 在淡季 ，开发客户 是有相应难度 的 ，尤其 是Ｂ、Ｃ类的 客户 ，不过 对作 为需 要建设 网点的 品牌而 言 ，在远 未深度 分销 、覆 盖不够 的区域提高分 销率是可 以增加销量 的一 种 途径 。比如 ，有些 厂家在淡季 给予一定 的季度陈列检查 。 要求 各个 分销商在某 个 时间段 内按照公 司要求做好 ，符合 条件 的网点分销 则可在实行 旺季政策 时享有相应 的优 惠条
企业 利用淡季里媒 体平 台的相对静寂 ．在品牌传播 上 ． 或港 实 就虚 ．在无人之 境秀上一把 ．攻城略地 ：或者先声 夺人 ． 品 在 牌上 积蔷能量 ．在下 一个春 王来临时 展示威 力。
不 过 ．泼季归根 到底是一 种外 界环境的变 异。企 业在淡季 里除 了面对市场 的萎缩外 ．坯 要面对责 争对手的鸾 化 ．大家都
渠道推动 力 ，因此各级客 户对于厂 家在 适 当的时候推 出新 品是 热烈赞成 和充分 支持 的 ，并 能获得 忠诚度 的提高 。
渠道成员激励(直接、间接)
类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实 际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最 终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。 这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的 销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你 的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能
地级经销商半年之内在各县开设分 销商，而且能够正常配送、正常运 转）达80%以上积2分；
▪大卖场供货及陈列合格80%以上 积1分；
约当日销量的返利0.3元/ 箱，第三次扣当年截止违
▪铺货率抽查合格积2分。
试约分当析日这销份量合的同返在利对0.经5元销/商遵守市场秩序指标和完成软指标方
面箱所。起的作用。
实现。
5.价格折扣
（1）数量折扣 （2）等级折扣 （3）现金折扣 （4）季节折扣
从单纯的“销量返利”造成的串货、倒货 的情况分析，价差是一个重要原因。如果 不给予经销商价差利润，他们的利润来源
是较高的年终奖励，结果会怎样？
利润过低经销商没有销售你产品的积极性 ，这点大家都好理解。反过来，利润是不是
模糊返利公式 中国式的狡猾与智慧
返利改“股票”
案例分析
百事可乐公司的返利政策
案例：百事可乐公司的返利政策 对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和
下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1％），其余四项 奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告知经销商。
➢协助力度补贴
➢库存补贴，包括点存货补贴和恢复库存补贴 点存货补贴：促销活动前，清点中间商的库存，再 加上进货量，减去促销结束时剩余的库存量，其差 额即是厂家应该给与补贴的实际销货量。
恢复库存补贴：如果经销商将库存恢复到过去的 最高水平，厂家给与一定的补助。
零供关系的演进及其发展趋势
零供关系的演进及其发展趋势零售商与供应商的关系是一种对抗统一关系，导致这种矛盾关系的深层原因是什么呢？本文在全面考察和分析了双方各种矛盾关系形式的基础上，进一步分析了零售商与供应商之间关系的发展过程及其关系转化背景，最后通过博弈分析方法和资产专用性理论进行深入分析，以期为零售商与供应商实现双方共赢提出借鉴。
关键词：零售商供应商专用型资产零售商和供应商之间的关系是一种典型的矛和盾的关系，他们在矛与盾的争夺过程中，自然就形成了一种对立统一的关系。
这种对立统一关系在现实经济生活中就表现为对抗与合作的关系。
零售商与供应商的对立统一（一）零售商与供应商之间的对抗关系零售商与供应商的对抗关系，有以下几种表现形式：1.强势零售商与弱势供应商。
20世纪80年代以来，整个流通领域中的主导权逐步由生产企业转向零售企业。
各零售商依据市场供求的变化，以各种方式开始了对供应商的“盘剥”。
在买方市场的条件下，零售商对供应商的要求也愈加苛刻。
总而言之，“盘剥”集中体现在以下两个方面：一是苛刻的交易条件。
供应商抱怨零售商做无本买卖，迫使其供货。
已销掉的商品迟迟不给回款，销售不掉的商品也就使供应商的部分利润转移到零售商一方。
此外，在进货价格、售后服务、消化库存、交货时限等诸方面，零售商也制定出对供应商的苛刻条件。
二是通道费用。
双方的矛盾焦点是零售商向供应商收取各种通道费用，如进店费、合作广告费、货架占用费、专门（特别）展示费等。
2.强势供应商与弱势零售商。
虽然大环境是零售商取得优势支配地位的基础条件，但合同的条款由供应商来制定，他们控制了产品在零售商一方的销售，包括交易中所能保护自己的每一细节，如不仅在供货、产品验收、销售价格、售后服务等方面严格制定了有利于自己的条件，而且更规定了难以实现的销售目标，并对不能完成目标的施以惩罚。
3.强势零售商与强势供应商。
这样的强势双方往往被看成是控制和依附关系，然而，事实并非如此。
例如，上海国美与日立矛盾激化，上海国美电器对日立空调实行全面“封杀”，11家“国美”店中的“日立”促销员被集体清退。
对于牛鞭效应的认识和理解
对于牛鞭效应的认识和理解一、牛鞭效应的介绍及其危害牛鞭效应，简单地讲就是指供给链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产经营安排的剧烈波动的现象。
当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至生产商逆流而上，并逐级扩大，在到达最终源头供给商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真。
其效果如下列图1所示：企业为防止牛鞭效应，通常采用备有过量的库存或放大生产能力作为缓冲，这对供给链管理的绩效会产生严重的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，而且不利于在供给链内部建立合作伙伴关系，从而导致整个供给链利润下滑，其直接后果就是库存积压，成本增加。
另外，牛鞭效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供给链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，如果不能缓解牛鞭效应，很可能导致企业领导者决策失误。
这样的失误，其危害程度会是致命的。
二、牛鞭效应产生的主要原因1. 需求的多重预测。
在传统的供给链中,各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据。
比方,当某企业销售了100个产品时,他可能会乐观地估计未来,也为了保证不断货,他会增加进货,到达120个。
同样地,由于信息的不完全,批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策,传到制造商时,订单可能就是200个,甚至更多了，这样“牛鞭效应”也就产生了。
2. 订单批量决策。
在供给链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供给商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供给商订货;为了减少订货频率,降低成本和躲避断货风险,销售商往往会按照最正确经济规模批量订货。
同时频繁的订货也会增加供给商的工作量和成本,供给商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量,这样,由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
大项目销售理念及实战技能讲义
行类型项目帮劣很大，值得公司去做
这个项目需要一点额外癿*%折扣戒中介费 公司已绉在技术演示，解决方案方面叏得领先，丌过 用户考察丌太理想，如果在答标环节再增强一下
6、制定项目竞争策略
1、利用项目团队収挥作用 2、尽早引导甲方（选型议程和技术觃范） 3、収展内部癿SPY 4、利用关联资源影响甲方决策 5、预判竞争对手癿项目戓术
我们往往太着急做大项目
少就是多，慢就是快
积沙成塔，逐步切大
决策人
影响人
组细人
• 日常协调连络 • 提供厂家所需信息 • 平衡多家供应商利益 • 设计招标流程
使用人
• 最织使用解决方案者 • 有切身癿关系 • 直接影响解决方案实 施成本
2、画出项目组织结构图
3、分析甲方需求癿问题。
讣可服务能力和体系
甲方
监理 审计
乙方
项目中的三种甲方类型
内在价值型—行业与家—原材料，设备采购 外在价值型—价值与家—信息系统，设计方案
戓略价值型—市场与家—策略联盟，供应链
乙方也没那么简单
多头竞标 乙方 类型
总包分包
外包伙伱 戓略吅作
我们癿项目是哪一种乙方关系？
什么是结构化销售？
玩转甲方丌容易
人脉 资本 政治
便利(Convenience) 关联(Relativity)
4R理论
艾略特·艾登伯格教授
关系(Relation)
创新(Start over) 系统( System)
回报(Retribution
速度 (Speed) 满足 (Satisfaction)
4S理论
大项目营销的中国特色-关系营销
先得考虑员工素质
最擅长操作申报项目（暗示政府和学术单位资源多）
基于产品回购和库存抵押的销售商再定货决策分析
自中国资本 市场 的经验证据．第 四届海峡 两岸会 计学术研
讨 会 论 文 集
［ ６ 】 文兴斌． 会计趋 同与 Ｉ Ｔ环境 下财 务报告体 系构建 ． 中国管
理 信 息 化， ２ ０ １ ０年 ０ ７期
ｆ ７ 】 梁淑红 、 翟羽佳． 制度 变迁视角下 的中 国一 东盟 国际会计趋 同． 广 西大学学报ｆ 哲学社会科学版） ， ２ ０ １ １年 ０ ６期 ［ ８ ］ 陶伟． 论废 除 Ｉ Ａ Ｓ ３ １中比例合 并法 的会 计趋 同效果—— 基于 Ｎ Ｅ Ｃ和 日立制作所 的实地调查． 中国管理 信息化， ２ ０ １ ０
则 国 际趋 同 的视 角． 会 计 论 坛， ２ ０ １ ２年 ０ ２期
理 论 专 业委 员会 ． ２ ０ １ ２年 专 题 学术 研 讨 会 论 文 集
【 １ ０ 】 刘玉廷． 我 国会计准 则国际趋 同走 向纵深 阶段——＜中国
企业会计准则 与国际财务报告 准则持 续趋 同路线 图＞ 解读． 国际商务财会， ２ ０ １ ０年第 ５期。
『 ４ ］ 肖虹 、 曲晓辉 ． Ｒ ＆Ｄ会计准 则国际趋 同实施后果 与执行 动
机： 基于实物 期权 性质的分析 与检 验． 第 四届海峡 两岸会计
学术 研 讨 会 论 文集
【 １ １ ］ 杨 敏、 陆建桥 、 徐 华新． 当前 国际会计趋 同形势 和我 国企
业会计准则 国际趋 同的策略选择． 会 计研 究， ２ ０ １ １ 年 １ ０期
供应商为系统 的核心 企业 ， 销售 商为存 在资金约束 的中小 型 企业。供应 商的银行信用度高于销售商。而销售商 由于规模 小， 无法通 过 自身信用 向银行融 资以实现最优 的定货量 。对 此问题的运营过程 可以描 述为银行 、 供应 商和销售商三方进 行博弈 ： 首先 在银行抵 押率外 生给定条 件下 ， 销售商 基于其
科特勒行动销售九步
——Ajay Asthana博士，IBM首席商务设计师 自1998年开始，我们聘请科特勒咨询集团为我们设计和改进 整个集团的营销战略。我们集团的各个事业部对咨询结果相当满 意，在项目执行的两年来我们实现了2.25亿美元的利润改善目标, 超出了我们的期望.我们目前和科特勒咨询集团正在探讨更深入的 合作。"在此,我毫无保留地推荐科特勒咨询集团!
科特勒行动销售九步
企业最关心的市场营销问题 ---科特勒20000家客户16658份有效问卷调查结果
14. 没有促进销售团队的成长计划，销售人员总是就靠老客户，坐吃老本不愿开发新客户。 15. 有点业绩就大吹大擂，销售受到阻力就怨天尤人，业务工作停止不前。 16. 销售团队不稳定，流失率大。 17. 销售人员在面试的时候说的头头是道，但在实际工作的过程中往往没有他们自己描述的那么能干，
—— 销售在美国乃至全球已经取得了巨大成功，我很高兴它来到了中国。
菲利普·科特勒 博士
“世界营销之父”菲利普·科特勒博士鼎力推荐！ 风靡全球的销售技能评估、改进、提升及认证项目！ GE、IBM、美洲银行等众多“财富1000强”的首选销售训练项目！
科特勒行动销售九步
让销售成为专业
行动销售
科特勒行动销售九步
“市场的胜利者是那些认真分析 市场需要，辨别时机和为目标顾客制 造超越竞争对手的富有价值的各种产 品的人。”
-----营销学创始人，营销之父
菲利普·科特勒博士
科特勒行动销售九步
管理大师德鲁克的评价
科特勒(Philip Kotler)是为世界 管理和营销做出实
质贡献的人
德鲁克在接受媒体采访时经常说
汽车市场营销策略
奇瑞汽车公司作为国内自主品牌 在 2005 年获得了迅速发展，对 其成功原因和分销模式的研究显 得很有必要。作为汽车行业的后 起之秀，奇瑞汽车起给国内汽车 行业带来了冲击。有，从小到大，迅速发展壮大。
第三节 汽车分销策略
一、分销渠道的职能
1、分销渠道
——商品的销售渠道或分销途径，
商品从生产领域转移到消费领域所经
过的路线和途径
2、职能 售卖、投放、物流、研究、促销、 接洽、融资、服务、风险承担
二、分销渠道的模式与结构
1、直接渠道（生产者—消费者）
2、一级渠道（生产者—零售商—消
费者）
3、二级渠道（生产者—批发商—零售
• 采用需求导向定价法，要做好以下两项 关键的工作： • ①找到比较准确的顾客感受价值。所谓 “顾客感受价值”，是指买方根据自己 的经验、标准戒观念对产品的认同价值。 • ②准确预测丌同价格下的销售量。运用 量本利分析公式，根据预测的各种销量， 测算各种价格相应的利润，以最大总利 润对应的价格作为产品的定价，相应
奥迪的定价策略非常聪明，奥迪新A6L 的 定价 既有利于老A6的甩卖，有给其2.0升的 产品留下空间，更重要的是其高端产品的高价 位，为国产奔驰和宝马设下陷阱，如果奔驰和 宝马定价与其 相当，则默认了奥迪竞争对手 的地位，如果定价过高，则要冒丧失市场份额 的风险，任凭奥迪车独霸豪华车市场。 宝马在奥迪公布定价之后，将其新3系的 价格定在36.5—国家，美国的汽车市场如同中国 的自行车市场，只要有商店的地方就能见到汽车销售 点，这些地方都被打扮得花枝招展，惹人注口。各个 销售点除了有汽车厂商的区别以及新、旧车市场的差 异外，没有豪华型、经济型汽车销售点的区分。美国 的汽车分销渠道，其历史有 100 多年，平均一年要 销售 2000 万辆汽车。其分销渠道的主要成员是分销 商，分销商是集销售、服务、维修、配件、租赁、二 手车市场于一体的汽车经销综合体，一般年销车几千 辆以上，它们没有后勤、管理部门，每个人都卖车。