整合营销经典成功案例分析
整合营销传播理论的案例分析
整合营销传播理论的案例分析案例一：麦当劳的整合营销传播麦当劳是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，在全球的120多个国家有2万9千多家餐厅。
1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。
从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。
1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。
数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳近年来在全球各地市场受到了多方面的挑战：市场占有上，2002年11月8日，麦当劳宣布从3个国家撤出，关闭10个国家的175家门店，迅速扩张战略受阻。
在中国大陆，麦当劳的门店数仅为肯德基的3/5。
品牌定位上逐渐“品牌老化”。
肯德基主打成年人市场，麦当劳50年坚持走小孩和家庭路线，“迎合妈妈和小孩”。
但近年人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常，消费核心群体由家庭群体向24岁到35岁的单身无子群体转变，麦当劳的定位以及品牌的概念恰与此偏离。
投资策略上，麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店。
截止2003年7月底，麦当劳都没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。
公司管理上，迅速扩张的战略隐患逐渐暴露。
麦当劳最引以为豪的就是其在全球的快速而成功的扩张，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建分店的速度一度达到每8小时一家，而这种快速扩张也使得麦当劳对门店的管理无法及时跟进，比如一些地区正在恶化的劳资关系以及滞后的危机处理能力。
整合营销经典案例分析
整合营销经典案例分析整合营销最主要是“整合”两个字，它传播企业或产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立品牌形象，对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作，此过程中综合协调使用以互联网渠道为主的各种传播方式。
将下面一盏灯传媒官网小编为整理了几个经典的整合营销案例赏析。
一、脑白金体网络事件营销推广目的：通过网络事件营销，形成热点话题，打造全网影响力。
项目手段：高创意爆点、新媒体活动、四大平台运作、从线上延续到线下等一系列口碑运作。
保健品领头羊创营销史奇迹：作为国内保健品行业的领头羊品牌——脑白金在传统媒体上演了营销奇迹，对于那句“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告语，国内从老到幼几近无人不知，网络上流行的“脑白金体”则把这一奇迹延续到数字媒体上。
2013年底脑白金在四大数字营销平台推出#脑白金体#整合营销活动，活动上线第一天即吸引10万粉丝热捧，当天活动整体曝光量超过1000万人次，充分利用了新媒体平台的裂变式传播效应。
本次网络整合营销活动上线3天就登上微博热门话题榜，活动转发数30万，各类脑白金体版本300多，3天曝光量超过3000万次，神一样的数据，神一样的话题。
论坛大咖、新浪大微纷纷转发，无论是转评还是互动吐槽，让脑白金这个十几年的老品牌再度掀起网络热潮，“你所不了解的脑白金”“脑白金体”等等，都成为网络热搜关键词，很多网友了解了它，更深深记住了这个接地气，充满民生温度的品牌。
二、卡地亚LOVE：《爱链你我》案例背景：卡地亚LOVE作为奢侈品中倍受宠爱的系列，始终以其精致简练的设计为人青睐。
对于“爱”的定义，卡地亚也从未停止探索的步伐。
How far would you go for love？诠释着爱无止境的动人含义。
创意阐述:以“爱”为主题，“人”为载体。
人们经常在不知不觉中记录着自己的爱情。
照片、文字、影像。
而Blog， album， SNS， BBS 等这类WEB 2.0的网络平台便是每个人记录爱情的核心载体，所以卡地亚给到每个珍惜爱情的人一次良机：用爱的点滴绑紧你的这份真爱！卓越效果:卡地亚的LOVE爱链你我活动的概念备受好评，贴合品牌、十分新颖。
整合营销 案例
整合营销案例整合营销（Integrated Marketing）是指通过整合不同的营销手段和渠道，以达到更好的市场传播效果和品牌推广效果。
以下列举了十个整合营销案例，详细描述了每个案例的背景、目标和实施方法。
1. 微博营销整合案例背景：某餐饮连锁企业希望通过整合营销提升品牌知名度和销售额。
目标：增加粉丝数量，提高用户参与度，增加线下门店销售。
实施方法：结合线上和线下活动，通过微博发布优惠券、线下试吃活动、用户互动等方式，吸引用户关注和参与。
2. 移动应用整合营销案例背景：某手机品牌希望通过整合营销提升新款手机的销量。
目标：增加应用下载量，提高用户留存率，提升销售额。
实施方法：结合线上和线下推广，通过应用内广告、社交媒体宣传、线下体验活动等方式，吸引用户下载和使用手机应用。
3. 视频营销整合案例背景：某旅游公司希望通过整合营销提升旅游产品的销售量。
目标：提高视频点击率，增加用户转化率，提升线上销售额。
实施方法：结合线上和线下推广，通过视频网站投放广告、社交媒体推广、线下旅游活动等方式，吸引用户观看和购买旅游产品。
4. 社交媒体整合营销案例背景：某服装品牌希望通过整合营销提升品牌影响力和销售额。
目标：增加粉丝数量，提高用户参与度，增加线上销售。
实施方法：结合多个社交媒体平台，通过发布时尚资讯、举办线上活动、与博主合作等方式，吸引用户关注和购买服装产品。
5. 电视广告整合营销案例背景：某汽车品牌希望通过整合营销提升品牌知名度和销售量。
目标：增加品牌曝光度，提高购车意向，增加线下销售额。
实施方法：结合电视广告和线下活动，通过投放广告、举办试驾活动、与经销商合作等方式，吸引用户关注和购买汽车产品。
6. 微信公众号整合营销案例背景：某美妆品牌希望通过整合营销提升品牌形象和销售额。
目标：增加关注人数，提高用户参与度，增加线上销售。
实施方法：结合微信公众号和线下活动，通过发布美妆资讯、举办线下试妆活动、与美妆博主合作等方式，吸引用户关注和购买美妆产品。
小米手机整合营销传播案例分析
小米手机整合营销传播案例分析【案例分析】小米手机整合营销传播一、背景介绍小米科技有限责任公司，简称小米，成立于2010年，是一家以智能手机、智能家居和消费电子产品为主的互联网公司。
小米手机作为小米公司的重要产品之一，在市场竞争激烈的手机行业中取得了巨大的成功。
本文将对小米手机的整合营销传播策略进行案例分析。
二、整合营销传播策略1. 定位策略小米手机以“为发烧而生”作为品牌定位，专注于满足年轻人对高性能、高品质手机的需求。
通过明确的定位，小米成功塑造了自己的品牌形象，并吸引了大量的目标消费者。
2. 产品策略小米手机以“性价比”为核心竞争力，通过提供高性能、高品质的产品，以相对较低的价格吸引消费者。
同时，小米手机还注重用户体验，不断推出新的功能和技术创新，满足消费者的需求。
3. 价格策略小米手机采用了线上销售模式，通过直接面向消费者销售，减少了中间环节的费用，从而能够以更低的价格提供产品。
此外，小米还通过限时抢购、优惠活动等方式刺激消费者购买欲望。
4. 渠道策略小米手机采用了线上线下相结合的渠道策略。
线上渠道包括小米官网、电商平台等，线下渠道则包括小米之家、实体店等。
通过多样化的渠道布局，小米手机能够更好地覆盖不同消费者群体，提高销售量。
5. 促销策略小米手机通过不断推出促销活动吸引消费者。
例如，限时抢购、满减优惠、赠品等方式，激发消费者的购买欲望。
此外，小米还利用社交媒体平台进行互动营销，与消费者建立更紧密的联系。
6. 品牌传播策略小米手机通过多种渠道进行品牌传播，包括广告、公关活动、社交媒体等。
小米手机广告注重创意和情感共鸣，通过感人的故事和形象广告吸引消费者的关注。
同时，小米还通过公关活动提高品牌知名度，例如与明星合作、赞助活动等。
7. 用户口碑策略小米手机注重用户口碑的传播，通过用户评价、社交媒体等方式，引导用户积极传播品牌形象和产品优势。
小米手机还通过建立用户社区、举办线下活动等方式，加强用户之间的互动和交流。
整合营销传播经典案例简单分析优秀7篇
整合营销传播经典案例简单分析优秀7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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特仑苏整合营销案例分析
特仑苏整合营销案例分析一、市场推广方面特仑苏在市场推广方面，一直采用多渠道、多领域的推广方式，有效地传递品牌形象和产品信息，扩大市场影响力。
特仑苏常常与明星合作，通过明星代言和广告宣传，吸引消费者的注意。
例如，凭借与席琳·迪翁的合作，在2008年北京奥运会期间，特仑苏推出了一款特别包装的纪念版乳品，广告宣传由席琳·迪翁担任代言人，获得了巨大的成功。
这次合作不仅提升了特仑苏的品牌知名度，也增加了销量。
此外，特仑苏还与一些知名影视剧合作，通过剧中角色的产品植入，提高品牌的曝光率。
二、产品创新方面特仑苏一直致力于产品的创新和提高，通过不断推出新品种和新系列，满足不同消费者的需求，并保持竞争优势。
例如，在2012年特仑苏推出了特仑苏巧克力味乳品，该产品的推出，打破了传统乳品口味的局限性，吸引了更多的消费者。
特仑苏还在产品包装方面进行了创新，采用了独特的蓝色外包装，更好地传递了品牌形象和产品的高品质。
此外，特仑苏还推出了特仑苏儿童乳品系列，针对儿童市场的需求，进一步扩大了产品线。
三、渠道建设方面特仑苏在渠道建设方面也取得了一定的成绩。
特仑苏通过与超市、便利店等零售商的合作，确保产品的广泛流通，并提供便利的购买渠道。
另外，特仑苏还在农村市场上建立了一批特仑苏直营店，通过品牌认知和产品体验，吸引农村消费者，加强了与农村市场的联系。
特仑苏还注重线上渠道的建设，在电商平台上开设了官方旗舰店，并与支付宝、京东等知名电商平台合作，进一步拓展了销售渠道。
综上所述，特仑苏通过市场推广、产品创新和渠道建设等方面的整合营销方式，成功提升了品牌形象和市场份额。
特仑苏的整合营销策略充分利用了明星代言、合作影视剧、产品创新和多渠道的销售方式，有效地吸引了消费者的关注，并能满足不同消费者的需求。
特仑苏以其强大的品牌实力、高品质的产品和广泛的销售网络，成为中国乳品行业的领导者之一。
四、品牌形象塑造方面特仑苏在品牌形象塑造方面，注重打造健康、高品质和信赖的形象。
王老吉整合营销案例分析
1、重新对品牌进行定位 起初： 凉茶始祖王老吉 “健康家庭，永远相伴” 凉茶？
品牌定位：预防上火的饮料 “怕上火，喝王老吉”
不仅迎合了当今广大消费者追求健康的心理，也避 开了和可口可乐之类的饮料巨头的正面碰撞
2、“轰炸式”的广告媒体投放
主战场：中央电视台
央视一套特别是晚间新闻联播前后的时段
2004年8月，一部由广东加 多宝食品饮料有限公司、 中国电视剧制作中心、广 州王老吉股份有限公司共 同投资1200万元拍摄的电 视剧《岭南药侠》开始在 中央电视台及一些地方台 火热播出。 该剧以王老吉创始人为题 材，以“隐性广告”的形 式有力地提升了王老吉的 品牌形象，收到了不凡的 宣传效果。
5、巧妙及时的网络营销
“王老吉，你够狠！捐一个亿”，王 老吉捐完一个亿后，一个名为“封杀 王老吉”的帖子得到网友热捧，帖子 号召大家“买光超市的王老吉，上一 罐买一罐”，“让它从大家面前彻底 消失！” 这个“正话反说”的 “封杀王老吉”倡议，在天涯社区发 出后，迅速成为最热门的帖子，很多 网友刚看到标题后本来是要进去愤怒 驳斥，但看到具体内容后却都是会心 一笑并热情回帖。一下午的时间，这 个帖子几乎已遍及国内所有的知名社 区网站与论坛。
经商当如陈光标， 自费救人品德高！ 饮料当数王老吉， 捐助灾区数第一！ 一杯可乐两元钱， 肯德基里卖六元。 一个土豆切成条， 做成薯条又七元。 两片面包一块肉， 夹成汉堡卖几元？ 外商赚钱不算少， 地震捐款捐多少？ 不捐难赚中国钱， 磨磨蹭蹭捐一点。哪有民族企业好？ 患难之下见分晓。不见经传王老吉， 一捐就捐一个亿。 奇瑞一辆三万块， 捐款一千六百万。本田年销千万辆， 捐款才捐二十万。兄弟姐妹醒一醒， 一脉相连血肉情。 食品饮料日用品， 国产不比洋货差。从此改用王老吉， 不媚洋货买国货。中华儿女一家人， 民族振兴靠国人。 各位朋友转一转， 莫枉做个中国人。
特仑苏整合营销案例分析
未来发展的趋势与展望
绿色环保
随着环保意识的提高，特仑苏将注重产品的环保属性，推广有机、低碳、可再生的产品理念。通过倡导绿色消费，特仑苏可 以提升品牌形象，并满足消费者对健康和环保的需求。
智能化生产
利用现代科技手段，特仑苏将实现智能化生产，提高生产效率和质量。同时，通过数据分析，特仑苏可以更好地了解消费 者需求和市场趋势，为产品研发和营销策略提供有力支持。
定制化服务
为了满足消费者的个性化需求，特仑苏将提供定制化服务，根据消费者的口味、营养需求和购买习惯为他们量身定制产品 。通过提供定制化服务，特仑苏可以提升产品差异化竞争力，并加强与消费者的联系。
05
结论与启示
总结特仑苏整合营销的成功经验
品牌定位独特且符 合目标消费者需求
特仑苏将自身定位为高端、健康 、高品质的牛奶品牌，这与目标 消费者追求健康、品质生活的需 求相契合。
详细描述
特仑苏在微博、微信、抖音等社交媒体平台上积极与消费者互动，发布与产品相 关的趣味内容，吸引目标受众的关注。此外，特仑苏还通过KOL合作和短视频平 台推广，增加了品牌曝光度，树立了品牌形象。
案例二：跨界合作与IP营销
总结词
特仑苏善于寻找与自身品牌形象相符的合作伙伴，通过跨界 合作与IP营销，为消费者带来新鲜感，进一步提高了品牌知 名度和市场份额。
详细描述
特仑苏曾与多个知名品牌进行跨界合作，推出限量版礼盒， 以及与影视IP联合推广，借助合作伙伴的影响力，拓展了品 牌的覆盖面。这些合作不仅为特仑苏带来了新的消费者群体 ，还提升了品牌在市场上的竞争力。
案例三：线上线下融合，提升消费者体验
总结词
特仑苏注重线上线下的融合，为消费者提供便捷的购买体验和优质的售后服务，从而提升了消费者对 品牌的忠诚度。
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整合营销经典成功案例分析
农资行业试水社会化营销
首先，“每天农资”能够在十天内取得如此成绩，与前期的粉丝积累有很大的关系，也就是“每天农资”自媒体属性的粉丝群，这
其中内容起了关键作用。
其次，“每天农资”作为行业的原创自媒体大号，覆盖精准人群
4万多人，其中，以70、80、90新生代农资人为主，这些人对互联
网应用熟练，容易接受新的观点，成为了此次营销当中的主力军，
即人。
移动互联网的发展，惠及了农资农民这个群体，使得这个群体通过互联网可以获得更多的信息，同时也为农资社会化营销提供了支
持和土壤，使得社会化营销传播成为了可能性。
另外，农资行业到了一个集体迷茫和升级的时候，高成本，低效率的传统销售方法已然失效。
这也是为什么每天农资社会化营销可
以取得成功的关键因素之一，抛开了业务员、代理商等所有中间环节，直接做到零售商，从而降低了产品的流通成本。
没有经过任何推广和宣传，做到现在的行业大号，靠的就是内容为王。
其次，每天农资和老猫两个标签是相关联的，老猫已然成为
了每天农资的一个符号，即自媒体的“自”，让别人感觉到每天农
资以一个拟人的形态存在着，大家不会把每天农资当成一个冰冷的
账号或者媒体，而是当成老猫这个人，时不时的也能在各个行业群
里见到老猫活跃的身影，就给大家一种，每天农资就在身边的感觉，可靠，值得信赖。
这也是为什么每天农资以自媒体的属性做社会化营销尝试能够取得成功的原因。
正如有粉丝发帖子说的那样：大企业到时候出事了
还会踢皮球，找不到人，但是老猫不会，只要出了事你就能直接找
到他，你做的是刷脸的事，你不可能坑我，这体现了社会化营销的
扁平化。
每天农资极大的调动了粉丝的积极性。
以联合农资零售团购为卖点，很好地拉拢到了粉丝群众的零售商群体，进行小范围的参与。
从产品规格到纯度以及价格等等，都让前期的粉丝群参与了进来，从而增加了粉丝的参与感。
甚至，产品的包装，都是粉丝自己找的
设计师设计出来的。
话题以“互联网作为一个流通的工具就是降低流通成本”为理由，很好的代入了“零利润销售”这个概念，以低于市场百分之五十的
价格去操作这个产品，本身就具有很大的话题性。
活动当笼络了前期的铁杆粉丝以后，就开始了对“我们卖磷酸二氢钾看法”的话题活动，通过铁杆粉丝带动行业相关认识积极参与
进来。
为这次的社会化营销制造了外围人气。
猜价格这次社会化尝试，除了粉丝基数外，另一个成功的关键因素就是价格，互联网营销，常规产品，性价比永远是一把利器。
美中不足的是，这次活动范围较小，主要是在自己铁杆粉丝当中进行的，没有向外扩散。
预售通过预售，给磷酸二氢钾销售价格低，不是恶意杀价，而是订单生产降低成本提供了更加充足的理由。
运费运费根本就不是一个问题，但是当时有人提出运费成本太高，就又引发了大家对产品运费的猜测和抱怨，但是每天农资积极应对，很好的把这次的抱怨和猜疑，转变成了粉丝的忠诚度，运费最后还
是那个运费，但是每天农资工作人员的认真态度却得到了大家的认可。
售完当产品已发送，都达到客户手中的时候。
每天农资又搞了一次“晒图，刷脸，得磷二”的活动，活动在每天农资微社区举办，
所有人员，不限制是否购买过每天农资的磷酸二氢钾，也不限于经
销商和业务员，只要晒到微社区本人和磷酸钾的合影(任意厂家的磷
酸二氢钾)，都可以通过点赞获得相应的磷酸二氢钾产品，这次活动
的主要目的，在于创造一个新的产品名称“磷二”。
用磷二替代掉
大家对磷酸二氢钾的称呼。
可以说，这是一次成功的尝试，以制造
概念而确定自己在这个行业当中的地位。
每天农资卖磷酸二氢钾，引起了行业某种程度的关注，同时也给当前行业的迷茫带来了一个思路。
农资行业目前机构臃肿，从业人
数居高不下，运营成本居高不下，这一切都逼迫着农资行业进步到
一个更加高效和低成本的时代，农资社会化营销的模式，无疑，节
省了诸多的中间环节，值得大家的关注和思考。
一次糟糕的传统企业线上转型体验
问题之一，报酬不平衡。
老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。
而敏
感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。
当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高，甚至连扫地阿
姨(老板关系户)都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下，
小A体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。
问题之二，沟通问题。
新组建的团队成员平均年龄不超过30岁，而其他部门的人极少有低于30岁的，来源及身份较复杂，有不少是
裙带关系。
而电子商务部门虽说是独立组建，其实得跟全公司上上
下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到
渠道，林林总总。
3个月后，15个人的团队就走了3个人，年纪最
轻的那3个人。
人家说“干的真不是啥玩意儿”。
平时，老板接到任何线上促销方案都不想看，只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。
然后拿线上和线下进行最简单粗线条的
数据对比。
有时比下来，觉得还挺合算，虽然人员成本高了点，但
杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人员流动性也不算大，没
那么麻烦。
这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批
一批。
有时他比下来又觉得不合算，就啥都不批，小A团队要做啥
事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛之下，如此反复，又走了
2人。
而此时线下与线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里
闹了闹，虽然小A反复说影响不大，他们做的是线下的区域流量，
但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，月销售量大幅下降。
这时，整个部门都深感无力了。
无奈之下，小A找老板进行了一次深谈，他初步同意了新交的线上营销方案。
但这时小A又犯了一个错误，老板同意不代表就万事OK了，他忽略了最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。
这家企业并非扁平化的，再小也水深如潭。
电商部门的组建给本来
最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力，而这块他们与公司其
他团队都磨合及互惠了十几年，新势力介入如同插针入泥，不是受
到抵挡就是被吞没。
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